洞察之眼

陈春花（北大国发院BiMBA商学院院长）：管理与经营之选

管理分配的是责任，而非权力。管理必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形，即等边分配原则。管理出问题，几乎都是因为三者不对等。

管理分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。比如：如果完成绩效的责任是分公司最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但现实中常常不是这样。

我建议大家做两个重要的观察：

第一，公司的总经理经常给谁开会？是总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理，还是分公司经理、一线经理？和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去的。

第二，公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高？称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。企业又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼，距离就拉开了。没有基于责任分配，管理效力自然大打折扣。

管理和经营是企业的两个面。其中含有两个重要认识：

第一，管理做什么，必须由经营决定。经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。从这个意义上讲，经营是第一位的，管理是第二位的。通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越经营水平。一个公司的管理能力大于经营能力，常常意味着亏损。这就是有的公司制度健全、文化理念先进、人才优秀，但经营就是不景气的原因。虽然你很懂管理，但管理观有问题。

不妨看看，公司中最优秀的人是在做经营还是在做管理；内部会议多，还是外部会议多。如果内部会议多，每天看到的都是下属，那么管理就大过经营。

杰克·韦尔奇曾说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户；好的管理者，上午最重要的时间都在见客户，下午尽量少的时间开内部会议。

从时间分配上就能看出一个企业是经营大，还是管理大。

王亚军（龙湖集团原首席战略官）：用好“概念”这把双刃剑

概念能力是人类应对复杂性的一种独特能力，可以对各种表象的本质进行归纳和概括，帮助我们理解并解决大量个体问题。概念让人与人之间的沟通更有效率。组织中的高管需要解决的全局性问题，其复杂程度要高于很多一线具体问题，因此必须具有很强的概念能力，才能找出现象背后的本质和解决问题的方案。

但是，概念是把双刃剑，用得好会让组织高效实现目标，用得不好，轻则浪费时间和成本，重则贻误战机、失去人心。

●要成就组织而不是成就个人

有的高管，特别是新高管，为了在一把手面前证明自己，有意无意照搬其他企业使用过的打法，或者引入当下流行的管理概念，但是對背后各种假设和关键点并没有深入理解。

凭着会讲故事可以说服决策者，但是因为并不理解组织面对的真实情况，会在实践中出现很多问题，最后也许恢复原来的做法，造成决策“拉抽屉”的情况。这种情况就是“发心”不正，不是为了真正解决问题。从企业长期视角来看，只有“诚心正意”，才能打造出好企业。

●要对概念有深入的理解

有的企业想要建设学习型组织，所以成立企业大学。其实，学习型组织强调的是在工作场景中的学习，让学习融入工作。设立企业大学容易让员工认为学习需要特定的场所和课程，反而弱化从实践中学习、从学习中实践的道理，与当初建设学习型组织的初衷南辕北辙。

●概念不能过度抽象

过度抽象的概念无法解决问题，还会造成用概念解释概念但就是不接地气的情况。概念每抽象一层，就会失去更多具体细节，所以过分抽象的概念容易传播，但很难应用。

●过度借助类比来理解概念，容易得出错误的认识

PDP性格测试模型将人分为五种类型：支配型、外向型、耐心型、精确型、整合型。为了让这五种类型更容易理解，把个性特质形象化为老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙。这种形象化的本意是让个人和团队更好地理解自己和他人，主动调整协作界面，从而提高团队协同能力。

但是，因为用了动物做类比，反而更容易让人固守角色，而不是选择主动改变，与同事更好地磨合。因此，对于组织内外的各种概念，我们应该既理解其价值，也要小心其陷阱，穿透到顶层概念之下，才不会在一些空洞的概念上浪费时间。