勘察设计企业战略评估的实践探索

邵岩 马欢

战略评估是企业战略管理中的重要活动之一，指通过对战略执行过程和效果的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的活动，对战略管理能力提升与编制新的战略规划具有重要意义。进入21世纪以来，勘察设计行业发展的社会环境、市场条件、产业形态、竞争态势、技术特征等方面情况发生着日新月异的变化，战略管理越来越受到企业的重视。建立适宜企业特点的战略评估体系和实施全面立体的战略评估，对提升勘察设计企业战略管理的针对性和有效性具有重要作用，是积极应对行业发展形势、推进企业转型发展的重要举措。本文结合勘察设计企业的特点，对战略评估体系指标的设计和战略评估的实施进行了探索。

一、战略评估体系指标的设计与应用

1.建立战略评估指标体系

结合企业既定发展战略，根据勘察设计企业业务特点和运营管理的重点要素，按照战略执行结果、战略要点实施、战略管理3个类别，设计了10个子类的37个效果指标。战略执行结果类别包括经济指标、业务发展、管理提升3个子类10个效果指标。战略要点实施类别包括业务布局、资源配置、市场营销与服务、人才队伍与技术品牌建设、战略合作与资本运营等5个子类20个效果指标。战略管理包括战略适应性、战略保障2个子类7个效果指标。

2.战略评估指标体系权重评估

采用集体打分法，获取战略评估类别指标相对于战略的权重评分、子类指标相对于类别指标的权重评分、效果指标相对于子类指标的权重评分。各类别指标相对于战略的权重之和、某一类别指标的各子类指标权重指标之和、某一子类指标的各效果指标权重之和均为1。由企业各个二级单位和职能部门对3个类别指标、10个子类指标、37个效果指标的权重进行评分。统计有效的战略评估指标体系权重评分结果的算术平均值，获得各类别指标、各子类指标和各效果指标权重的集体评估值。

二、战略评估的实施

为了保证战略评估工作与评估成果的全面系统、客观准确，采用了问卷调查、指标评估、文案调查、个别访谈和综合分析等多种分析方法。评估过程中，坚持三个结合：一是注重定量与定性相结合，加强定量分析工作，力求用数据说话;二是注重调查与分析相结合，把干部职工的自我判断和认可程度作为评估的重要依据，降低评估过程中的主观影响;三是注重总结发展历程与促进今后发展相结合，立足于深化企业发展与内部资源协调性、外部环境适应性的认识，为企业发展提供借鉴和有益思路。

1.问卷调查

针对战略文本和战略管理情况，从战略定位与发展目标、业务布局、资源配置、市场营销、人才队伍与技术品牌建设、战略管理等方面设计调查问题。调查范围包括各二级单位和职能部门全部中层人员、有代表性的员工。

2.战略评估指标打分

采用集体评分法，获取战略效果指标价值的评分。对战略整体、类别指标、子类指标、效果指标的价值评分，采用三级5分制，“执行良好”级别的评分范围为5.00～4.00分，“基本完成”級别的评分范围为4.00～3.00分，“需要改进”级别的评分范围为3.00～0.00分。由企业各个二级单位和职能部门对战略效果指标的价值进行评分。统计有效的战略效果指标评分结果的算术平均值，获得战略效果指标价值的集体评估值。根据战略效果指标价值的评估值和效果指标、子类指标、类别指标权重的评估值，按照加权计算方法，逐级计算10个子类指标、3个类别指标以及战略整体价值的评估值。

3.文案调查与个别访谈

文案调查主要是通过搜集企业内部和外部已有的各种统计资料、财务报表、工作总结、工作报告、研究报告等信息，对战略评估相关重点内容进行统计、整理、分析等研究。对重点信息通过个别访谈，直接询问相关人员或征求相关人员意见，获得第一手资料和信息。

4.综合分析

在问卷调查、指标评估、文案调查及个别访谈等工作基础上，进行定量与定性相结合的综合分析，获得对企业发展战略评估成果。

三、战略评估结果的应用

根据战略评估结果，针对战略管理和执行的短板，有针对性的提出建议，为新的战略规划编制和实施提供依据。

作者简介：

邵岩（1980.9-），男，汉族，河南郑州，高级经济师，硕士，职务：专员，研究方向：企业管理;

马欢（1991.8-），男，汉族，河南南阳，经济师，硕士，研究方向：项目经济评价、企业战略管理。