大型国有企业管理体系建设顶层策划的实践

缪建亚

[摘 要]文章针对大型国有企业的特点、运行方式和存在的难点，介绍了大型国有企业管理体系建设顶层策划的实践的一种方法和运用时需要的注意点，值得大型国有企业在管理体系顶层设计时借鉴和参考。

[关键词]大型企业;管理体系;顶层策划;管理大纲

中图分类号： F272                  文献标识码：A                 文章编号：1674-1722（2021）15-0036-03

大多数大型国有企业，会为了提升企业的管理水平和满足市场需求，开展各种管理体系认证。而认证机构一般也会要求企业编制《质量手册》《环境手册》《职业健康安全手册》等，来了解企业的管理概况。但现代大型国有企业，都是非常庞大的“家族群”。如何呈现大型国有企业管理体系建设的顶层策划结果，面临诸多复杂的问题。笔者从大型国有企业的特点、运行方式和存在的难点出发，开展了某大型国有企业管理体系建设顶层设计，即通过编制《管理大纲》以明确公司管理的顶层策划方案。

一、大型国有企业的特点

大型企业集团，经过多年的兼并、重组、混合所有制改革等历史变迁，往往具有如下特点。

（1）组织机构复杂：有总部和多级子公司、分公司、事业部等众多机构。

（2）资产管理关系复杂：上市公司、非上市公司，中央国有、地方国有、民营、中外合资，全资公司、参股公司，多种投资方式使得资产管理关系变得复杂。

（3）公司地域广泛;公司分布在全国各地，不少公司还有大量的海外公司。

（4）业务属性不同：核心业务、互联网、金融服务、配套服务等相互影响的生态圈特点。

（5）管理层级多，管理方式差异巨大。由于各子公司历史不同，管理层级和管理方式存在巨大的差异。

二、大型國有企业的运行方式和存在的难点

大型国有企业，在运营方式上，除了正常的组织管理外，由于业务属性不同，还存在大量的托管（本公司的业务委托其他公司管理）和受托管理（受上级公司指派，管理非本公司的其他公司）的状况。虽然在对子公司管理的方式中有传统的财务管控、战略管控和运营管控方式，但在实际运作中，以核心母公司为首的“大家族群”中，公司之间犹如“大观园”，关系错综复杂，很难准确分清楚母公司对子公司到底是采取哪种管理模式。笔者在某大型国有企业从事管理体系的建设，就遇到各部门对下属不同类型的公司管理方式的“千姿百态”，无法从公司整体的视角对管理体系进行顶层的策划和描述。有些部门认为对下级各类子公司要管理，有些部门认为对下级子公司要有选择地管理，所以很难用传统的财务管控、战略管控和运营管控方式明确管理体系，造成各项管理业务由于不同的管理者、不同的部门和不同的执行者的不同理解，造成管理业务缺位、管理深度不到位和管理越位等状况。

三、大型国有企业管理体系建设顶层策划的实践

根据大型国有企业的实际状况，系统策划公司管理体系的运作方式的具体做法如下。

（一）策划思路

管理体系标准和认证审核机构，一般都会要求受审公司编制相应的管理手册，来描述公司的管理概况，如《质量手册》《环境手册》《职业健康安全手册》或合并几大体系的《运营管理手册》等等。但这类管理手册与公司管理体系的认证范围非常紧密，反而不能清晰描述公司整体内部错综复杂的实际管理体系的运行方式和要求。审核机构一般也回避这些复杂的管理关系。

为解决公司实际存在的管理模式的问题，某公司在原有满足体系认证审核编制手册要求的基础上，为准确定位和明确某公司总部各职能部门对公司内不同地区、不同行业、不同业务的各单位的管理原则、管理分工和管理总要求，避免各项管理业务由于不同的管理者、不同的部门和不同的执行者的不同理解，造成管理业务的缺位、管理深度不到位和管理越位，研究策划编制了《管理大纲》的管理手册，用来规范公司的运行，明确公司总部职能部门对事业部、子公司（全资子公司、控股子公司）、托管子公司、受托管理子公司的管理总体要求。

《管理大纲》是明确某项业务领域活动的管理原则、管理分工和管理要求的大纲性文件。

1）管理原则：主要说明某项业务领域的管理基本原则和管理定位。

2）管理分工：公司总部对不同业务、不同地域、不同资产属性的管理分工，如集中管理、属地管理、分层管理。

3）管理总要求：对具体管理业务内容的基本管理要求，是更具操作性的规定，通过更下级的程序性文件来规定。

（二）具体内容

如，某公司《管理大纲》的主要内容目录。前言

1.概述

2.《管理大纲》的编制、审核和批准

3.公司使命、核心价值观

4.上市公司规范化运作

5.法律事务管理

6.战略规划管理

7.预算计划管理

8.公司综合管理方针管理

9.公司组织机构及对外经济业务授权管理

10.公司制度体系管理

11.财务管理

12.人力资源管理

13.营销管理

14.采购管理

15.科技研发管理

16.质量管理

17.设备管理

18.计量管理

19.信息化管理

20.能源管理

21.环境管理与资源综合利用管理

22.安全保卫管理

23.固定资产投资管理

24.行政、保密、应急管理

25.风险管理

26.内部控制及内部审计管理

27.公司管理体系审核、管理评审、组织绩效管理

（三）运用管理矩阵图

通过管理矩阵图，将公司内各子公司、事业部、海外子公司、托管和受托管理的子公司等按照大分类，在主要职能管理及活动上使用形象的符号进行清晰、明确的描述，以满足各项管理业务的管理要求。具体见表1至表4。

阅读管理矩阵表图示说明：

各专业管理文字段落之后，都增加了某公司总部职能部门与不同组织机构之间在相应管理职能及活动的管理关系;

符号：

●：表示此项业务活动负责部门，简称“直接”;

○：表示此项业务对应组织主要是根据负责部门的策划，落实本单元的执行，股份职能部门下标注“○”表示总部职能部门不直接管理相应事务，简称“属地”;

?：表示此项业务总部职能部门与对应组织进行分工管理，按照管理界面负责，简称“分层”管理;

-：表示此项业务与对应组织不适用。

（四）运用过程需要注意点

1.对方法论进行培训，说明管理大纲设计的思路和编写要求。

顶层策划一定要明确方法，策划推进部门要对所有总部职能部门开展方法论培训，使大家准确理解编制意图、方法和要求。

2.按照现状进行描述，不需要判断实际状态管理方式的对错。

总部职能部门无法判断公司现行的管理方式是否合适，但不同的職能客观上都在实际运行，所有总部职能需要按照现状将实态描述出来，编写出管理大纲的调研稿，才能准确了解管理现状。

3.由公司最高层的主管领导进行审核和策划不同类型公司的管理方式，按照要求调整修改。

根据总部职能部门根据现状编写的初稿，可以清楚地了解各专业职能对子公司、事业部的管理模式的差异，据此公司最高层的主管领导按照公司对下级子公司、事业部的定位管理模式、管理要求，对现行管理模式进行调整和规范，制定出管理大纲的初定稿，使得公司整体规范、合理。

4.管理大纲经过公司最高领导审定、批准实施并作为下级各类管理制度的依据。

经过公司最高层的主管领导的策划和规范，管理大纲经公司最高领导进行协同和确认，审批出管理大纲的确定稿，公司最高层级的顶层设计方案经公司最高领导批准生效实施。避免各项管理业务由于不同的管理者、不同的部门和不同的执行者的不同理解，造成管理业务的缺位、管理深度不到位和管理越位，后续可作为下级各类管理制度的依据。

四、结语

习近平总书记强调，要理直气壮做强做优做大国有企业，尽快在国企改革重要领域和关键环节取得新成效。要坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针。坚持改革开放高质量发展是国家的要求。公司兼并重组始终是一个不断变化的过程。文章介绍的方法，是某企业实践的一种方法，值得大型国有企业在管理体系顶层设计时借鉴和参考。