关于做好建筑设计项目业财融合的思考

李娜

摘要：随着我国市场经济的不断发展以及时代的不断变迁，我国建筑设计企业面临转型。在转型的过程中，如何做好业财融合值得每一个建筑设计企业思考。基于此，文章对建筑设计企业如何进行业财融合进行了浅析，以此为建筑设计企业财务管理的转型与升级奠定良好的基础。

关键词：建筑设计企业;项目;业财融合;意义与实施策略

一、业财融合的背景与现状

（一）背景

随着我国市场环境和政策环境的不断发展变化，业财融合是时代发展的需要以及企业自身发展的需求。从我国的政策环境来看，随着我国特色管理会计体系的不断发展，以及《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的出台，为我国企业业财融合奠定了坚实的政策基础。从市场环境的角度来看，我国企业的市场竞争压力越来越大，各行各业都在不断地进行升级和转型。建筑设计企业在不断变化的市场环境和政策环境中发展，就要不断改进和优化自身的财务管理;在内部开展业财融合工作，提高自身管理的质量和效率，以满足自身在新形势下的发展需求。

（二）现状

从我国大多数企业的实际业财融合效果来看，大多数企业的业财融合工作存在财务与业务之间相脱节的问题，财务管理和业务管理没有进行有效的融合。并且大多数企业内部的财务管理和业务管理都是各自为政，都以“自我”为中心。这样的现象既无法有效提高企业的业务质量，也无法有效提升财务管理工作的水平，更不利于提高企业管理的精细化程度。而随着业财融合工作的不断推进，大多数企业认识到了业财融合过程中的问题与不足;并采取了有效的措施解决业财融合过程中所存在的问题，并取得了较好的效果。

二、业财融合的意义

（一）满足新形势下设计行业的发展需要，提高项目的管理水平

目前，我国建筑设计企业面临转型升级，不断出台的改革新政以及国家的创新驱动战略为建筑设计企业的转型升级提供了不竭的动力。业财融合在新形势下要实现高效且高质量的交融，为设计企业的发展奠定良好的基础，促进设计企业管理水平的提高。业财融合既要实现物理层面的有效结合，又要发生强烈的化学反应，要将业财融合的作用真正有效的充分发挥出来。

财务部门在项目管理的過程中，要对业务内容进行详细且深入的了解，如项目的类型、项目的参与部门、项目进度以及合同款项等内容。而业务部门在开展业务的过程中要严格遵守财务部门所制定的财务规则，如收入确认以及成本费用支出等财务规则。财务部门要将自身的工作范围主动的向业务工作延伸，并且要在内部构建完善的项目精细化管理联动机制，为项目管理奠定坚实的制度基础。

（二）与设计行业的环境变化相适应，有利于提高项目的经济利益

建筑设计的传统业务受供给侧结构性改革和房地产投资减少等情况的影响，在行业新发展环境下效益和业务量出现不断下滑的现象。因此，建筑设计企业在新环境下的发展，要重点关注内部的项目管理，在投标之前要对效益目标账进行科学合理的计算;在具体的生产环节中要提高项目支出账的管理力度;要利用合同节点做好资金回款工作，以此进一步提高项目的经济利益，最大化的实现企业价值。但是，如果建筑设计企业内部的财务部门和业务部门之间缺乏有效的沟通，不能及时的传递和交流项目管理的信息，就无法提高项目资源的有效利用率。这样不利于建筑设计企业提高自身项目的经济利益。

（三）与设计行业项目管理的新理念相契合，对财务的转型升级具有重要意义

业务是传统建筑设计项目管理的重点和焦点，随着项目管理理念的不断创新和发展，业财融合满足了设计行业项目管理的新理念。财务部门要全面融入项目的业务活动中，包括合同概算到项目回款、项目预算到成本管控、税务筹划到开具发票以及费用报销到资金支付等业务活动的各个环节。同时，建筑设计企业的财务人员要转变传统的职能，既要做好财务报告等传统的财务工作，又要对项目的成本管理、风险控制以及价值创造进行严格的把控，为财务管理的转型升级奠定基础。并且，财务管理工作要不断提高自身精细化的程度，做到财务管理工作和业务工作的全面、有效的融合，为业务部门的工作提供良好的支持。

三、建筑设计项目业财融合的实施策略

建筑设计企业在发展过程中实施项目业财融合工作时，要严格把握业务线、财务线和政策线这三条主线;要根据四个结合点，做好事前、事中以及事后的财务管理工作;以三个支撑点促进业财融合工作，提高项目管理工作的专业化水平。

（一）从业务前端利用四个结合点，开展业财融合

1. 将项目预算作为结合点，实现最大化的项目价值

项目管理的关键环节为项目决算，要提高项目预算中资源的有效利用率和配置，就要提前做好计划和预测。财务部门要在业务的前端，进行事前预算，对业务内容进行深入且全面的了解。编制项目预算时，财务部门要全面梳理成本的类型;要将所有和项目具有直接关系的人工成本和非人工成本全部纳入预算编制的范围，业务部门要根据项目的不同类型、不同阶段，以及实际的运营状况编制具有针对性的，较为科学合理的预算;分析项目预算的执行情况时，业务部门的所有开支成本都要在预算的范围之内，支出在没有预算以及超出预算的情况下都不能进行，财务部门要时时监督和追踪项目实施的各个环节，对预算与实际情况之间的差异原因进行深入的分析，要根据预算所存在的问题与不足做出相应的改进。与此同时，在考核项目预算时，既要对项目预算的具体执行效果进行考核，又要考核项目的相关负责人;并且负责人的绩效考核要以项目资金的回款率为依据。此外，要重视财务人员与业务人员的沟通和交流，这样才能将项目管理的机会点把握住，以此最大化的实现项目价值。

2. 将成本管理作为结合点，以此有效降低项目的成本

成本管理要贯穿每一个项目管理的环节，包括前期项目的备案、投标、出图管理、人工成本费用以及报销等环节。随着项目经营压力的不断增大，业务部门要重点关注成本的降低，在业务活动中要严格控制一些不必要的开支，以通过降本增效的方式进一步提高项目的经济效益。财务部门作为企业的数据库，要通过深入分析成本数据的方式找出成本动因，为业务部门的成本管理工作提供协助。