集团化公立医院财务管理模式探索

吕阳 周震宇 陈珂

摘 要：公立医院作为医疗改革的主体，在医改过程中承担着重要的任务，建立现代化医院管理制度，提高医院的经营和运行效率，成为公立医院改革发展中面临的必然选择。通过对集团化公立医院在坚持医院公益性的基础上采取的财务管理模式进行分析，探索研究集团化公立医院在推动医院优化资源配置、降低医院运营成本、增强医院竞争力等方面发挥的显著优势，以期为集团化公立医院财务管理工作提供切实有益的参考。

关键词：集团化;公立医院;财务管理模式

中图分类号：R197.3        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2021）21-0081-03

一、社会资本参与公立医院改革模式

（一）社会资本参与公立医院改革现状

社会资本参与公立医院改革是深化医改的重要举措，2010年发改委等五部门出台了《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》（国办发〔2010〕58号），鼓励社会资本参与公立医院改制。2014年《关于加快发展社会办医的若干意见》（国卫体改发〔2013〕54号）指出，支持并优先选择社会信誉好、具有较强管理服务能力的社会资本，通过多种形式参与部分公立医院（包括国有企业所办医院）的改制重组。

本文选取A集团化公立医院的改革实践作为研究对象，剖析集团化公立医院财务管理模式，汲取公立医院改革过程中集团化公立医院财务管理的优势，以期为公立医院改革提供有益参考。

（二）集团化公立医院运营模式

A集团公司作为一家从事医疗健康业务的大型国有企业，积极落实国有企业办医责任，与地方政府通过股份制合作的方式共同出资组建了专业化的医院管理公司（以下简称“公司”），将地方所属综合性医院、专科医院等5家公立医院纳入公司管理，坚持“政事分开、管办分离”的原则，公司通过向医院提供专业化管理与服务，提升医院运营管理服務水平，使公司获得社会效益和经济效益。在政府资金投入有限和部分医院经济效益较差的情况下，A集团公立医院通过社会资本的引入为医院发展探索了一条新的出路。

集团化公立医院运营模式要求各独立的医院统一战略规划，在相互协调、相互促进的机制下，实现资源的合理配置和有效使用。财务战略是集团化公立医院战略的核心，财务战略的目标是通过资源的配置和使用最大限度地实现集团化公立医院的社会效益和经济效益。

二、集团化公立医院财务管理模式

（一）文献综述

国内学者依据集团财务中心的权力集中程度将集团化医院财务管理模式分为集权式、松散式和相融式（黄龙梅、王成等，2019），不同财务管理模式各有利弊，单位需要结合实际选择与之适应的财务管理模式，并不断创新改革，以服务于医院科学的经营决策和高效的运营管理（余平、操礼庆、胡世莲，2015）。在集团化公立医院财务管理模式构建的过程中，需要从资金管理、会计核算管理、财务人员管理、全面预算管理、内部控制流程、信息系统管理等多方面考虑管控要点，不断丰富集团化公立医院财务管理模式理论（罗爱华、郑志远，2018）。

（二）A集团公立医院财务管理模式分析

A集团公立医院财务管理融合了上述三种财务管理模式，在保持各医院独立核算主体的基础上，制定统一的财务战略，强化公司财务部门的服务定位，以“人、财、物”为主线，以资金管理、全面预算管理、财务人员管理、成本管理、财务信息建设与应用等为抓手，优化配置财务资源，实现协同效应，提升医疗服务效率和财务管理水平。A集团公立医院财务管理模式管控要点主要体现为以下几个方面。

1.资金集中管理。德国物理学家赫尔曼·哈肯提出的协同效应理论认为，一个集团整体属于一个协同系统，经营者通过对现有资源的合理配置和利用，可以使集团整体的效益大于各个独立组成部分总和的效应，即“1+1>2”的效应。基于协同效应理论，公司构建了资金集中管理系统，将公司及所属单位资金全部纳入资金池，所属单位现有账户全部签订银企直联企业并纳入资金管理系统，实现了银行账户线上集中统一管理，有效防范了资金风险。公司充分发挥融资平台的战略职能，根据公司大额资金项目及未来发展的实际资金需求，集中控制信用风险，取得更优惠的授信条件，规避财务风险。公司强化财务监督管理，将预算审批流程预置在资金管理系统中，实现了预算管控与费用支出的实时核对，为资金的预算管控提供了刚性信息工具，有效增强了资金支出预算的准确性与可控性，进一步强化了内部控制。

2.全面预算管理。全面预算管理是公司以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和财务结果进行全面预测，科学、合理配置公司各项资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现公司战略目标的管理活动。公司根据发展战略目标、医院发展规划和内外部环境条件，以全面预算管理为平台，引入边界管控体系，对收支结余、经营活动净现金流量等指标实施标准管理，对资产负债类、费用结构类等指标实施安全边界管控，采取混合式（上下结合）预算编制方法，经决策机构审议通过后将年度预算下达各单位。公司批准的年度预算指标层层分解，形成了全方位的预算执行责任体系。并将年度预算细分为季度预算、月度预算，每月组织各医院财务负责人召开预算审批会，对预算执行情况和下月预算进行独立分析或综合分析，及时纠正或调整预算偏差，评价预算运行的效率和效果，为持续优化调整奠定基础。

3.财务人员管理。公司财务人员实行集中管理，针对不同的财务人员层级，公司借鉴国际会计联合会发布的职业会计师胜任能力框架，从专业知识、专业技能、职业价值观与伦理道德三个维度分析不同财务人员的胜任能力，选择不同的人员管理方式，建设多层次、复合型的财务人才梯队。公司对所属单位总会计师的提拔、任免与考核实行统一管理，将职业道德素养好、专业技术水平高、综合协调能力强的人员选派到所属各医院担任总会计师，负责医院的财务管理，参与医院的经营决策，并将公司的财务战略与管理思路及时传达至医院，公司定期对所属各医院的总会计师进行轮岗，不仅满足内部控制制度的相关要求，也将高级财务负责人的职业规划与公司的发展统一起来。公司选取青年骨干建立人才库，在专业技能的胜任方面更注重财务骨干的学习与分析能力、发现与解决问题的能力、与各业务人员的沟通能力，结合财务人员胜任能力科学合理安排岗位轮转，给予财务人员多层次的锻炼学习机会，激发各单位财务部门管理和创新的积极性，财务人员的业务水平得到全面提高。