华为知识型员工激励机制研究

陈鹏

摘要：在知识经济快速发展的时代，根据组织管理的目标，通过各种激励机制的应用来充分发挥知识型员工的工作积极性和提高其工作效率已成为对高新技术产业进行员工管理的重点。但华为公司作为高新技术企业的代表之一，在对知识型员工的管理中仍然存在一些问题，导致效率低下，已成为阻碍其稳步发展和改革的最大制约因素。本文在分析了知识型员工的概念及特征之后，以华为公司为研究对象，对该公司知识型员工激励现状、问题进行分析，并提出了完善该公司员工激励机制的对策建议。

关键词：华为公司;知识型员工;激励机制

1 引言

华为公司近年来在技术领域不断取得突破，发展势头持续向好，已经成为了全球高新技术企业的典型代表之一，在这个过程中知识型员工发挥了重要作用。然而，华为公司在对知识型员工的管理中却存在着忽视员工需求的差异性以及缺乏人性化和个性化管理等问题，致使员工的工作效率下降，阻碍了公司的进一步发展。因此本文在对知识型员工的概念特征进行分析后，以华为公司为研究对象，找出其现行的激励机制在对知识型员工的管理中所存在的问题并提出相应的改进建议，希望能够对现代企业的人力资源管理起到一定的经验借鉴作用。

2 相关理论概述

2.1 知识型员工的概念及特征

2.1.1 知识型员工的定义

“知识工作者”的概念最初是由美国著名学者彼得·德鲁克提出，他认为知识型员工是指“掌握和使用符号和概念并使用知识或信息的人，他的定义简单明了得概括了知识工作者工作的特征， 并且与体力劳动者做了显著的区分，在当时主要指某个经理或执行经理[2]。

目前理论界比较认同的提法是：“ 知识型员工指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力， 并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者[3]。”在知识经济爆炸增长的今天，知识型员工的范围已经包含大多数的白领阶层，因此据以上的定义，本文认为华为公司中的知识型员工应该是除去一线生产和销售人员以外的管理和研发人员。

2.1.2 知识型员工的特征

自主性较强。知识型员工通常接受过高等教育，偏向于从事独立自主以及具有创新性和挑战性的工作，并且希望工作任务能够通过自身的方式来完成，注重在工作中自我发挥的空间，对于领导的重视和工作同事的尊重具有十分强烈的渴望。

成就动机强烈。与普通职工的需求不同，其需求层次高，喜欢在工作中追求完美，他们的需求很难被低层次的物质需求来满足，他们渴望自身的才能能够通过工作来进行展示，希望通过不断的奋斗和追求来实现自身的价值。从而使他们拥有了较高的成就动机。

流动性较大且不稳定。一方面， 知识型员工由于受过较好的教育，自身素质高， 因此其相对于一般职工而言，具有较强的职业选择权;另一方面，在知识经济时代中各个企业之间在知识资源方面的激烈竞争也加剧了知识型员工的流动。

对公平竞争环境的渴望。知识员工自身能力较强并且渴望通过正当的努力来获得成功，而不是通过不择目的的方法来实现成功的目标。知识型员工更加希望能有一个公平竞争的环境来支持他们的成长与发展。

3 华为知识型员工激励机制现状及问题

3.1 华为公司概况

3.1.1 公司概况

华为于1987年成立，最初是一家依靠售卖国外小型交换机为生的小工厂，发展到现在华为不仅成为全球最大的通讯设备提供商，产品遍布全世界170多个国家，而凭借着领先的营收规模、人才结构、技术实力和发展前景，在国内外都发挥了不凡的影响力。华为在2016年位列中国民营企业500强榜首，2018年获得中国电子信息百强企业排名第1位。2019年，华为公司在世界五百强企业中位列第61位，预计收入超过8500亿元，员工人数上涨为19.5万人，其中53%为研发人员，25%为前端销售和策划人员，10%为管理人员，12%为负责生产的一线人员。华为希望通过在技术、应用和技能三个方面的努力，持续扩大数字包容的成果，最终让数字技术惠及每个人、每个家庭、每个组织。

3.1.2 公司激励现状的分析

华为公司34岁以下的员工约占员工总数的62%，员工结构趋向年轻化，公司中研发人员占员工总数的53%，所占比例大。在高新技术企业中，最为关键的核心人员是研發人员，他们也是知识型员工的主体，是激励企业不断创新的源泉。

华为目前的激励机制并未对普通员工和知识型员工加以区别，二者所采用的是同一套激励机制，但由于二者之间的差异，导致现行的激励机制中的措施并不能够满足知识型员工多元化、个性化和人性化等方面的特殊需求。

目前华为所实行的激励机制主要也是包括了我们所常见的激励方式，从物质激励看，华为采用定岗定薪的方式。这种方式对员工的是根据员工对公司贡献大小进行薪酬分配，而不是依据等级进行划分。此外华为还采用了股权激励的方式，并向员工提供保证，在公司发展势头和经济环境持续向好的情况下能够获得比同行业内其它企业更高的收入。在精神激励方面，建立华为大学，使员工学习与成长平台更加多样化和有效化，对提高员工素质有很大帮助，为员工的晋升铺平了道路;同时还设立专门的荣誉室，用于检测员工的工作状态，并对公司中工作的佼佼者给予奖励。

高效率、高压力、高报酬是华为的激励模式的显著特点，华为是在淘汰劣才方面具有很大的魄力的公司，但这种激励机制并不是所有人都能接受的。尽管华为公司为员工提供了优越丰厚的福利待遇措施，但是华为公司内部的竞争十分激烈，压力巨大，这种末位淘汰制度给员工带来了巨大的心理负担，使公司内部的恶性竞争更加恶化，且并未注意到不同员工之间需求的差异性，不利于公司的发展。

3.2 华为激励机制对知识型员工管理存在的问题

3.2.1 忽视员工需求的差异性

对员工进行差异化的管理在华为公司现行的激励机制中是被严重忽视的。华为在员工的激励上并没有做到具体问题具体分析，对员工之间的个体差异没有给予足够的考虑，但这种差异显然是存在的。例如高工资高福利的物质措施始终被华为公司作为激励员工的有力武器，这种措施在一定程度上是有效的。员工的效率越高业绩越好，所获的工资和奖金方面的报酬也就越多。但是，这仅仅是对普通员工而言的。随着华为的不断发展，公司的人员结构日趋复杂多样，知识型员工的数量不断增加，其与普通员工的需求之间也出现较大差异。对于华为公司每年招聘的大量高校毕业生而言，刚开始踏入社会的他们渴望能够在工作岗位中获得能力上的认可和肯定;但对于已经在公司中工作很长时间的知识型员工而言，他们往往已经到了成家立业或上有老下有小的人生阶段，此时他们更加注重对情感、家庭和健康方面的需求。华为目前由于缺乏对员工差异化需求的认识和考虑，容易导致员工产生倦怠感和不适感，并且员工流动率也日趋升高。

3.2.2 领导者的绝对权威限制员工的个性化发展

众所周知，华为公司实行的企业文化是“狼性”的，这种文化就是指一种拼搏精神，具有野性，它能够鼓励人们不断去拼搏探索。

但是这种文化也是一把双刃剑，它在推动华为公司快速发展的同时，也产生了一系列的问题。

“狼性文化”除了重视团队协作以外，对于树立领导者的个人权威也给予了高度强调。在华为公司的建立初期，“狼头”任正非所实行的军事化的管理模式推动了华为公司的快速发展。但是随着华为公司的逐步成长与员工构成的日渐趋向年轻化，年轻的知识型员工具有鲜明的个性且充满活力，拥有较强的创造力，与普通员工对于上级的绝对服从不同，如果在现在这个时代仍然过分强调对“狼头”的绝对服从与敬畏，就可能使员工失去判断力，进而对员工的个性化发展产生了束缚。因此，如何把华为的“老板文化”通过扬弃变成较为稳定成熟的“企业文化”，从而有利于员工的个性化发展，是一个迫切需要解决的问题。

3.2.3 “狼性文化”缺乏对员工的人性化管理

“狼”性的企业文化虽然使华为在激烈的市场竞争中占据了有利的先导地位，把握住了发展的先机，但其所显露出来的问题也日益增加。

华为公司实行激烈的内部竞争使华为公司的员工时刻处于危机四伏的状态，工作任务繁重，使得华为员工将加班看做是家常便饭，员工心理时刻处于紧绷状态，亚健康问题严重。同时随着华为公司不断做大做强，海外市场不断扩张，需要大量知识型的华为人才为了公司的发展目标，服从公司的决定远赴海外工作，并且华为公司对于回国探亲设置了严格的条件，加之员工的工作任务繁重，回家已经成为了一种奢望。使得知识型员工不仅要面对艰巨的工作任务，同时还要饱受思乡之苦。如果有员工因为家庭的缘故而不愿听从企业的外派工作安排，就可能被看作是对公司的不忠诚，并严重影響其绩效考核的结果。长时期的高强度高压力的工作使员工的利益受到较大威胁，员工难以产生对企业的归属感和安全感。

4 华为激励机制对知识型员工管理的发展建议

4.1 关注员工差异化需求，构建多元化福利体系

华为公司对员工的激励并没有做到具体问题具体分析，而是一概而论的，其更加注重对员工的物质方面进行激励，在精神激励方面却较为薄弱，因此华为公司应该为这部分知识型员工建立一种多样化的员工福利保障制度。

对于年轻的员工而言，组织的认可和尊重是他们希望获得的，因此需要向他们提供更多能供其自由发挥的平台，及时通过物质和精神方面的肯定和奖励来对其进行激励。

对于有家庭的员工来说，则需要对员工背后的家庭给予足够的关注，通过建立家庭社区、发送节日问候及慰问金、灵活员工的工作时间等激励员工。

对于资历较深的员工而言，可以通过探亲假和带薪旅行等奖励措施来增强员工对企业的忠诚度，为员工提供多样化且完善的福利制度，使每一位员工的真实需求都能得到切实的保障，进而激发员工的工作热情。

4.2 建立弹性雇佣关系，增强员工安全感

建立弹性雇佣关系对于华为公司而言是十分必要的，这样做一方面能够尽可能为知识型员工提供实现其自我价值的环境和机会，通过采取职业轮换和内部招聘的方式来锻炼员工，使其得到进步，能够从事最适合自身的工作岗位;另一方面需要给予知识型员工更多的支持、理解与信任，鼓励员工不畏挫折和失败，从而能够做到积极创新，构建真诚的雇佣关系。

华为公司还应该为知识型员工提供充足的个性化的发展空间，适度下放领导权力，在增强员工工作的自主性和灵活性的同时向员工灌输一些积极思想和观念，对员工的思想进行诱导，提高员工的工作效率和积极性。

4.3 构建灵活的企业文化，重视人文关怀

华为应该通过构建有利于现代化企业发展的文化将其现在所推行的这种“利益至上”的狼性文化进行改进，使其逐渐向尊重员工、理解员工、关心员工的人性化的企业文化进行转变，从而使知识型员工能够有更大的空间来进行自我发展，并满足他们对人性化管理的渴望，使其价值和地位能够得到尊重。

华为公司应该根据自身的实际情况调整激励机制，真正做到将知识型员工的现实精神需求纳入激励机制当中。在他们为公司做出一定的贡献之后，就可以申请一定的休假时间作为奖励，休假时间的出现，不仅可以适度调节知识型员工在上班时的紧张状态，还可以利用休假时间增进与家人之间的联络交流，满足其心理需求。

公司还应实行人性化管理，建立适当的心理辅导，通过举办培训班，注重员工的精神卫生，开展减压活动，通过与员工的沟通，及时发现心理存在问题的知识型员工，帮助员工释放压力并制定应急预案，做一个对员工负责任且人性化的大企业。

5 结语

企业的管理应该是随着时代的发展而不断进步的。前期华为先进的员工激励体制为其积累了大量的优秀人才，从而推动了华为的蓬勃发展，使华为取得了举世瞩目的成就。但是，随着企业在不断地发展壮大，知识型员工的数量大量增加，原有的激励机制已经不能满足对其进行激励的需求。因此本文针对华为在原来激励机制对知识型员工的管理中暴露出来的问题，提出了合理的对策建议，希望能为我国企业进行知识型员工的激励提供可借鉴的建议，使企业创造出更大的社会和经济效益。

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山西财经大学 公共管理学院