GHD营销团队管理现状与对策研究

徐翠

摘要：营销是企业实现经营和利润的核心环节，为其他各部门良性运作提供有力支撑，营销也是连接企业与市场的纽带，直接将企业形象、产品与服务传输到下游客户。企业要打造自己的竞争优势、达成经营和利润目标，必须建立一支高效、忠诚、战无不胜的营销团队。本文以GHD为例，分析了目前该企业营销团队现状和存在的问题，然后从加强企业文化建设和营销团队氛围、销售模式、客户与产品的分类和提升、团队日常管理、薪酬激励和人员能力提升、后台支持系统等几个方面，探讨了该企业营销团队如何改进和完善，实现科学有效管理，助力企业经营目标的实现。

关键词：营销团队;管理现状;存在问题;对策研究

一、引言

2020是充满变数的一年，中国乃至全球企业经历了市场和需求的动荡、供给侧的压力、同行白热化的竞争等一系列考验，对很多企业来说，这可能是生死存亡的一年，也可能是蜕变飞升的一年。来自传统对手的挤压、来自同链条上下游的扩展蚕食、来自异界的跨界整合，无一不影响着企业的经营目标和利润计划的实现。面对与日俱增的竞争压力，企业能否在逆境中取得突破，很大程度上取决于是否有一支装备优良、训练有素、团结一致、勇往直前的营销团队。营销团队管理的优劣，不仅制约着企业的营销水平和经营效果，还可能进一步影响企业的战略布局和长远发展。所以，打造一支高效、忠诚、战无不胜的营销团队，提升企业的竞争优势，实现逆势增长，尤为重要。

GHD公司作为一家化学品制造商，一直致力于从一个区域性和行业性企业向全国性和多元化企业布局，在四十年的经营发展中，充分意识到了营销对于企业开疆拓土的重要性，因此不断努力提升营销团队的管理水平，在此过程中有成功的经验，但也存在着瓶颈和制约，下面将从各方面分析该企业在营销团队管理中存在的问题，并给出建议和对策。

二、营销团队的概念

斯蒂芬·罗宾斯将一种为了实现某一共同目标而由相互协作的个体所组成的正式群体定义为团队。它充分地利用团队每一个成员的知识和技能分工协同工作，提高处理和解决问题的效率，以达到团队共同的目标。

在《论营销团队建设与管理》一文中清晰描述了高效营销团队的所具有的特征，如下：

清晰的目标：高效团队清楚所要达到的目标，有详细的工作计划方案，并始终坚信实现目标的重大的意义和价值，而且将团队成员个人目标升华到团队目标中。

相关技能：高效团队的成员具备实现团队目标所必需的相关技术和运用能力，而且相互之间通过积极有效的沟通，出色完成团队布置的每一项任务。

相互信任：信任是合作的前提，高效团队的显著特征是团队成员之间的相互信任，如可以把自己后背显露给战友的军人一样。所以，高效团队的管理层重视团队成员之间信任的培养，提高团队战斗力。

一致的承诺：表现为团队成员的牺牲和奉献精神，为了实现团队目标，充分调动自身所有能力去实现团队共同目标，具有高度奉献精神。

良好的沟通：团队目标不是靠一个人能够去完成实现，只有通过有效沟通，才能协作顺畅，工作才能默契，才能事半功倍。

談判技能：事件在不断的发生变化，各项矛盾需要合理、快速、有效的解决方法，这就需要出色的谈判技能，必须有面对和应付突发情况的能力。

恰当的领导：团队领导是整个团队的核心，他在规划团队的前进方向，制定任务计划，并发展和培养团队成员，并承担整个团队的责任。

三、光华科技营销团队现状和存在的问题

（一）企业文化和营销团队氛围缺失

目前的企业文化虽然也是植根于企业多年发展过程中提炼出来的，能在一定程度上反映企业发展观和价值取向，但是现有文化过于注重企业利益，而没有把员工带入企业利益共同体之中，导致基层员工难以产生主人翁意识，并不能深刻理解和认同企业的理念。当外部环境剧变、或企业需要变革创新时，员工很难产生使命共同感，导致对策略的理解和执行出现偏差。

营销部门的团队文化也没有作为公司文化的传承和延伸，还是主要依赖部门领导者的个人风格和精神魅力，各员工分散独立，没有形成自上而下、进退有序、协同作战的作战体系。

这种组织文化背景下的营销体系，缺少灵魂的引航，造成员工没有精神归属感、人才易流失，所以很难为了公司和团队目标去奋斗拼搏，部门领导者只能靠物质刺激层面上去激发团队活力。

（二）营销中心的组织架构和团队日常管理

GHD营销中心分为六大部门，其中一部和二部是按区域划分，将国内市场分为二大版块，由二个部门分别负责在所辖区域内销售公司的所有产品。三四五六部是按行业和产品线划分，负责特定行业或产品在国内市场的开发销售。这种矩阵模式是比较适合这种多产品、分区域的业务管理，但如果二条线没有充分的沟通和配合机制、就容易各行其路，造成信息传达缺失、决策部门凭空指挥，没有合理地利用好各区域业务人员贴近客户的优势，和各产品线对特定行业的专业性。

区域营销团队成员日常工作以出差为主，自主性较强，缺乏科学系统的管理;而产品营销团队成员几乎不接触市场和客户，过重于管理而轻实践。导致区域线和产品线互不相服，不能将市场信息第一时间转化为决策依据。

（三）销售模式和方法过于传统单一

主力产品的下游以B端为主，线下销售的模式，主要依靠与客户各层级做关系的方式来争取订单，虽然国内同类型产品生产商不多，2-3家企业占据市场80%以上份额，但由于产品附加技术含量不高，行情透明，厂商之间价格竞争非常激烈。

其他小品类化学品也是以直销为主、经销为辅，主要方式也为线下推广销售。小品种产品存在着单个订单销量低、运费占比高、单客户开发成本高的普遍问题，为了解决这个问题，GHD公司在保留原小品种产品独立销售团队的基础上，让主力产品的销售团队也参与进来，充分利用人员覆盖现有区域和客户。但是因为产品销售特点有差异性，加上考核激励不够，这种方法一直效果不佳。

（四）薪酬绩效机制和核心成员素质能力提升

最初GHD对营销人员采用了固定工资+业务提成的薪酬模式，在企业的管理者眼中，重结果轻过程，销售人员的重要任务就是尽可能的提高销售量，占领市场份额;因为这种方式的弊端，致使营销团队只顾销量而缺少利润意识，去年以来调整为利润中心制，以利润作为主要核算依据，但实施还不够细致。

因薪酬考核中过度重视个人结果指标，员工缺乏自我提升意识和团队合作意识，在关键岗位空缺时，往往找不到可以提拔的人。近二年来，人力部门在员工日常学习和培训上做了一些工作，但效果不显著，团队没有学习氛围，员工没有学习自主性。

（五）后台信息系统和服务支撑部门薄弱

行业环境、竞争环境以及顾客的需求在不断的变化，营销人员需要及时准确地掌握本公司产品、库存、售价信息，以便在外出差时能够对既有资源了然于心，从而确定对客户的销售策略和对竞争对手的打击方式。但是GHD目前在产品品种和产能、动态库存、销售定价方面并不能实时将信息传达给一线营销人员，导致营销人员不明自身情况，无法做好针对性市场开发和销售工作。

另外，企业要做好对客户的全方位服务，不仅需要营销部门的积极开拓，更需要后方的生产、客服、财务、物流和销售流程的助力。目前的GHD内各部门还是站在小部门的视角，没有树立起以客户为中心的服务意识，因此对营销团队的助力有限。

四、加强GHD营销团队管理的建议和对策

（一）塑造团队文化、培养团队精神

团队文化是在认同公司发展战略和企业文化的基础之上，形成的一种积极地、有效地学习和沟通的精神状态。一个优秀的营销团队需要良好的文化氛围，同时，团队文化的继承性特点也为其后来的整体发展产生一定的影响，团队文化的科学合理也是通过团队文化的灌输和团队精神的熏陶来实现团队对成员的作用和影响。[1]

员工作为企业的伙伴，应该在现有公司文化中加入对员工的价值认同，提升员工的主人翁意识，从精神层面引导员工和企业形成命运共同体。营销部门的团队文化更是公司文化的深入体现，整个团队的人思想一致、方向一致、目标一致，才能在制度和流程的管理下发挥团队的凝聚力。

（二）优化营销部门组织架构，加强日常管理

GHD公司涉及多行业、多产品领域，营销部门还是适合采用矩阵式组织架构的，由产品线负责统筹产品的生产、销售、库存、周转等，与生产部门协调做好产品的生产计划，给销售部门做好产品的培训、销售指导、销售策略制定、协调拜访各地区大客户，与物流和仓库协调库存和周转等;区域线负责各地区范围内客户的开发、维护、销售工作，在产品线的指导下，发挥贴近市场和客户的优势，做好市场开发和销售维护工作。二条线各司其职却又无缝衔接、相互补充，产品线要在了解市场和客户的前提下制定销售策略，区域线严格按公司策略执行、同时及时上报各区域市场信息和重点客户情况，为产品线的决策提供信息来源。

同时，要加强对区域线的销售过程和细节把控，运用实时通讯管理工具，改变散漫无序的工作习惯;产品线人员要多到市场上走动，定期拜访重点区域和客户，调研了解最新市场动态，为制定符合市场和竞争现状的策略提供依据。

（三）线下线上相结合，探索多种销售模式

对于GHD公司的主力产品来说，大部分销量集中在少数核心大客户，因此全方位的大客户服务是关键。在做深各层级关系的同时，也在客户各部门处发挥辅助竞争力，例如更紧密的财务合作方式、相互对接的信息系统、共享仓储物流等;另外，在提升核心产品竞争力的同时，增加工具包和礼品包，1+N体系，比竞争对手获取更多的边缘优势。

此外，工业互联网发展已如火如荼，对于制造业来说第一个改变就是电商化，GHD在几年前就创建了自己的电商销售平台。对于小量多品种的订单来说，不断完善电商平台、引导客户网上下单，既可以释放营销人员的精力，又能够扩展业务边界。但是公司对于电商部门重视度不高、人员配备跟不上、没有激励机制，导致电商平台形成虚设。

（四）自主绩效，提升核心成员素质能力

营销团队的薪酬绩效体制，应设置不同段位，既能满足多数员工努力后的期望，又留有充分空间刺激敢于挑战高目标的人。鉴于营销团队的绩效目标与公司经营和利润目标直接相关，因此，对于挑战心态不强的员工，以相对于之前业务存量为主要考核指标，设置安全收入和归属收入;对于敢于挑战高目标的员工，应在增量上给予重点激励，用于鼓励团队不断突破新高。

另外，对于管理者、业务辅助部门、跨部门支援和承担额外工作的员工，应设置贡献收入，鼓励员工各展所长、充分为团队做出贡献，并在收入中体现出来。

对自身有更高要求的员工，应给予明确晋升通道、和相对应的能力要求、收入匹配，提高员工有自主晋升的透明度，从而激发团队活力、学习氛围、工作自主性。

合理的绩效制度直接关系到员工的忠诚度和营销团队的稳定性，所以在绩效考核指标制定过程中，管理者要注重结果与过程的有机结合，注重个人业绩与团队贡献的结合，使团队既能保持良性竞争，又能保持团队一致和协作性。

（五）加强信息系统建设，强化职能部门赋能意识

公司应结合现代科技和市场的要求，给驻外营销人员提供现代化信息工具，如各种手机办公软件，使员工能方便快捷地查询到所需要信息，提高营销团队反应速度和战斗力。充分发挥电商平台的功能，做好产品、库存、客户、交易等细节数据支撑，不断完善平台数据。

同時，应加强生产、技术、客服、物流、财务等部门的服务意识，使其在公司的整体目标下，各司其职，又有完善的流程支持一线营销人员。有必要对职能部门人员实行与相关营销部门业绩挂钩的薪酬制度，强化职能部门与营销部门同心同德共同服务客户的目标。

五、结论

营销部门是企业实现经营和利润目标的核心，因此打造一支高效的营销团队对企业在市场竞争中立于不败之地有着重要的意义。面对日渐激烈的社会竞争环境，企业应从精神层面引导员工和企业形成命运共同体、加强团队文化建设、增强团队凝聚力，根据公司产品和业务情况优化营销部门组织架构，加强对营销人员的过程管控和管理，利用互联网和电商平台发展线上营销、与线下模式互补结合，实施针对员工能力和要求的自主绩效考核，不断提升员工素质能力，加强信息系统建设，强化职能部门赋能营销团队的意识，以客户为中心，提高企业的独特价值和竞争力。

参考文献：

[1]陈彬.营销团队建设与管理之道[J].产业科技论坛，2007-6

[2]陈楠楠.新形势下销售管理中的营销团队建设分析研究[N].魅力中国社科研究，2016-7.

[3]佟淑凤.企业营销团队建设与管理的有效策略[N].商业现代化，2012-11.

[4]邓学军，湛正群.基于团队建设的营销组织管理创新[J].商业研究，04.

[5]雷大章.水泥企业营销团队管理研究[D].西南科技大学，2014-6-10.

[6]乔群.企业营销团队的有效管理问题分析[N].理论与实践，2015-4.