A集团泰勒制企业管理模式问题

摘要：2010年，A集团员工跳楼事件引发全世界关注，其企业管理模式也因此遭到更多质疑。一个企业的发展受到各方面因素的影响，其中，企业管理模式高度影响企业的建设与发展。A集团跳楼事件引发了人们对该企业一贯奉行的泰勒制管理模式的反思。泰勒制企业管理类似垂直专制的军事化管理，强调企业标准化及高生产效率。本文主要分析A集团泰勒制企业管理模式运用中，人性化缺失的问题。

关键词：A集团、泰勒制科学管理、人性化、企业管理

1.0引言

A集团是一家台资跨国电子产品合同供应商，目前世界上最大的合同制造商之一。A集团通过为美国的公司及市场生产电子产品，如电脑、手机、电视、播放器、汽车及其零部件等，成为中国出口导向型经济发展的企业。[1]A集团的企业发展共经历了三个阶段：第一个阶段受惠于大陸改革开放的优惠投资政策，于1988年在深圳成立第一家离岸工厂，内部员工只有150人，均来自广东省农村地区。在此阶段，中高层管理人员皆为台湾人;[2]第二阶段为扩张时期，上世纪90年代，A集团不仅采用了专业化的劳动力和多样化的生产线，还雇佣了越来越多的中国员工担任中下层管理人员;第三阶段，进入21世纪，A集团通过收购合并来建立垄断资本，很快占领超过一半的电子制造与服务世界市场份额。其中国地区的员工总数也从最初的一百多人增长到上百万人，经营模式从单一生产到零售结合。[3]A集团选择泰勒科学管理作为企业管理指导理论时，同理论的产生有着类似的社会背景。泰勒科学管理理论诞生于19世纪末期的美国，一方面是生产规模和科学技术的迅速发展，另一方面是由于缺乏对现代化大工业的管理方法，导致劳资关系日趋紧张，员工缺乏生产积极性。为了有效提高大工业的劳动生产效率，泰勒提出新的科学化管理模式。[4]面对发展迅速的电子产业，需求强劲的市场，A集团将泰勒式管理发挥到极致，以超乎严苛的管理方式来提高劳动生产率。

2.0泰勒制科学管理

泰勒制科学管理是由国外工程提出的，具体阐述了不同于主动性和激励性管理模式的大工业管理方法。他强调作业标准化、规范化，以及高生产效率。[5]他主张科学代替经验，计算工人一天应当完成的工作量，严格筛选及培训工人，安排合适的人做适合的工作，实施差别的计件工资制来强化工人的行为，达标者奖，未达到标者罚。[6]泰勒制科学管理模式下的管理人员承担更多的职责，比如充当研究者、指导者、培训者和帮助者。[7]在他的理念中，科学管理并不是以制度为中心，机械地要求员工标准化劳作来提升工作效率。其人性化的一面体现在：发挥不同员工所擅长之处，满足员工成长需求，听取员工意见，鼓励底层员工参与管理。[8]但一些企业在运用泰勒制科学管理方法时，往往突出其标准化及制度化的一面，而忽略了其人性化的一面。

3.0A集团企业管理中人性化的缺失

3.1A集团企业管理存在的问题

（一）强制加班，工资福利差别大

A集团的每个生产部门必须完成一定的生产数量来满足订单需求。因此除了白天正常工作时间，工人们还需晚班作业。虽然有轮班机制，但一名普通员工每月加班时间平均为100至120小时，甚至更多。工人虽有选择不加班的权力，但如果大部分工人都选择不加班，就意味着订单需求无法满足，收入无法保证。[9]A集团的工资福利制度采用分层激励方案：上层是决策领导人员，奖励股权分红和工作任期;中层是管理人员，奖励住房和金钱福利;下层是普通工人，工作时间最长，却只获得最低的基本工资及福利。[10]

（二）工作内容过于细化

A集团的高级管理人员制定战略计划和规章制度标准，底层员工必须以最低的成本执行以达到最大的效率。劳动流程分级管理，原理是把整个工业过程拆开，找出关键点，简化，再合并为一个整体。每一步简化后的工作内容能精确到秒，劳动分工如此细致，长期机械地重复同一个工作内容，枯燥无聊，缺乏进步空间，也令工人们认为自己仅仅是一个机器上的齿轮。[11]

（三）人身自由限制，变相惩罚

A集团拥有金字塔般的13级管理层级，各层级职责与目标清晰。底层员工面临着来自多个管理层的强烈监督。厂区内，几乎到处都安装了电子监控，并有成千上万的安保人员巡逻每一座厂房和宿舍楼。员工进入生产车间需通过几层电子门及系统检查，任何电子设备与金属物品都不准带入。生产线上的员工禁止互相交流，下了生产线后，因强调效率需抓紧时间吃饭休息，员工之间很少互动。A集团为了避免任何商业信息泄露，将工作场所打造成一个与世隔绝、零交流、限制人身自由的集中营。[12]当一名普通员工犯了错，他便会成为管理人员谩骂及发泄愤怒的对象，甚至会进行罚站、当众检讨、公开羞辱等一系列变相惩罚。[13]

3.2分析A集团对泰勒制管理模式的运用

为了提高工作效率，该工程师通过反复试验及测量工人们完成一项工作序列所需时间，提出科学地制定标准作业时间及标准工作量。[14]A集团变本加厉地实施了他提出的“标准作业时间”、“标准工作量”，将身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额作为标准，[9]导致大多数工人无法完成标准规定的工作量，造成员工超负荷工作及强制加班。泰勒制将被管理人员，也就是普通员工，视作经济人。经纪人需服从管理人员，提升工作效率，力求完成双方共同的经济利益目标，这是符合客观规律的。该工程师认为金钱是激励员工积极性的重要因素，但并不是唯一因素。而A集团将泰勒制管理中的员工经济人作用片面化，把普通员工放在管理人员的对立面，降低工人工资标准来实现管理人员的经济利益目标。而A集团的超细化分工模式运用了泰勒制科学管理中提出的人与岗位的高度匹配。普通员工经过培训后，开始作业于他们各自擅长的生产环节，无需经过长期的摸索实践，仅利用标准化工具、按照标准去操作就能够确保高工作效率。[7]早期工业革命时代， 市场单一，工人知识技能有限且流动性强，标准化与分工细化更利于企业发展。而在市场多样化，知识经济主导的今天，此运用被认为缺乏人性化，忽略员工的潜能发掘及良好工作环境的创造。19世纪的工人生活贫困，不善表达，大多未受教育，所以该工程师主张的生产线上严格管控及犯错惩罚切实有用。虽主张严苛的要求，该工程师也认为工人不是单纯的机器，他们也需要沟通及情感的支持。而A集团显然将泰勒制中严格管控的主张无限放大，并忽略其人性化的主张，导致工人人身自由受限，人格受辱，酿成悲剧。

3.3增加A集团企业管理的人性化

（一）实现员工自我价值

更好的培训能增进员工的知识技能，树立事业心和创新精神，提高发散性思维及自我分析、学习能力。A集团在留有合理利润之余，需定期给工人们进行培训，并将基层培训纳入长期企业发展战略，充分发展工人潜能，培养知识技能一流的工人，增设工人晋升福利。弹性工作制度是以人为本的生活质量法的组成部分。A集团可以考虑在适当的岗位采用弹性工作制度，充分的休息不仅能提升工作效率，获得更多报酬，也能让想晋升的工人们有更多自我学习的时间来实现自我价值。

（二）满足员工社交需要

水平分工、定期转岗、合理分散集中化领导权，便能促进A集团中来自不同社会层次，不同部门的员工进行项目经验分享及多样化价值观交流。A集团还应落实并延申泰勒制人性化的一面，鼓励工人提出改进建议，并嘉奖这种行为。[8]针对80、90后员工文化社交方面的需求，A集团需投入建设文娱基础设施，如篮球场、图书馆等，还需定期组织团建娱乐活动，促进员工交流，提升团队凝聚力。

（三）提升员工基本素养

员工的自我管理要求员工对自己的思想和行为进行严格的要求，并结合他人对自己的评价来调整和修正自己的思想和行为。不论是A集团的管理者，还是工人，都需要进行自我管理。A集团管理者言行粗暴，是自我管理缺失的现象。企业应将自我管理纳入员工的必修培训课程中进一步提升员工基本素养。

4.0结论

A集團的管理一直停留在只适合早期大工业化时代的泰勒制科学管理，并忽略其人性化的一面，将其军事化、标准化发挥到极致。A集团跳楼事件警示了企业管理者不重视人性化管理的后果。只有科学管理与人性化管理相辅相成，达到平衡，才能实现管理者与工人利益的双赢及企业更好的发展。

参考文献

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[14]王燕.标准化原理之我见——重读泰勒的科学管理原理[J].大众标准化，2008，（05）：49-52.

作者简介：

王倩，性别，女，出生年月，1994.11.12，民族，汉，省市（籍贯），陕西省，学历，本科，高级经理，中国人民大学商学院，研究方向：企业管理。