电信企业网格化经营策略的 现状及应对措施

李博

摘要：电信企业实施网格化经营有助于提升客户服务质量，完善自身业务发展，实现利润提升，但需要重新规划企业内部的管理方式、协调机制及监管体系，是一项繁杂而又庞大的工作。文章从电信企业实施网格化经营的意义出发，阐述了实施网格化的现状及面临的挑战，并提出了降低其经营风险的建议。

关键词：电信企业;网格管理;经营策略;应对措施

电信企业网格化经营目前已搭建完善并初见成效，自身的业务发展和收入均有提升，但同时存在第三方劳动用工关系不清、社会渠道管理不善、营销方案及售后服务不到位等亟待解决的问题。

一、实施网格化经营策略的目的及意义

网格化经营就是将目标市场按照不同的维度或者标准进行分类，如地理位置，人口规模等，打散划分成一个一个的区域网格，将企业有限的服务营销渠道和资源投入网格内，同时在网格内圈定客户范围，进行客户信息及状态的摸查列表工作，实现精细化网格内客户的一种卓越的运营模式。网格经营产生的目的在于企业直接与市场用户面对面接触，其产品也更加人性化和市场化，改善了原先营销模式、企业资源调配、人员架构等内部运作流程，从而使企业采取更加精细化、科学化的运营，调动基层员工的积极性，提高员工收入，最终达到提升企业的效益和管理效率等目的。

（一）网格化经营有助于服务质量的提升

网格划分的目的不仅在于区域化管理的划分，更加重视服务观念的改革，从原先电信企业的“营业厅”到现在的“宅急送”模式，变被动为主动，打破了传统的售前服务方式，而负责网格的人员不必在营业厅或办公室进行轮班等候客户，而需要经常扎根于网格内进行服务与检查，有助于服务模式的转变，让服务到家，与用户靠拢。

（二）网格化经营赋予员工更多自主权

网格化经营是一种较为新型的营销模式，每个网格实质上都是一个独立的承包个体，经营实体，掌握着独立的财产使用、人员使用及资产使用的权利，网格总监直接对团队人员考核，自主决定团队的运作和管理方式，没有一个固定的工作时限或者框架，具有极高的灵活性。并且通过量化薪酬激励的制度，较多的激励手段激发网格总监更好地做客户服务、客户维护及拓展，同时也需要网格化的高效运营系统支撑以及体系的建设。

（三）网格化经营重塑企业内部管理运作模式

實施网格化运营，由大化小，实现企业的积极转型，但是需要具备大量的企业内部组织管理协调和授权机制的调整，将原先的销售模式及经营模式随着网格化的诞生做出相应的改变，如销售模式由内部人员和外部人员组成，薪酬激励政策，考核政策也随之相融合，那么企业内的监管及财权体系也会重新规划，对企业的内部管理和运营是一项非常大的挑战。

二、网格化经营的方式及现状

（一）网格划分方式及组织架构

每个网格系统的划分可以根据收入规模、客户规模、渠道规模、小区规模、集团规模等多个维度进行划分，其中维度可以占据不同的比例，比如客户规模占据20%，收入规模占据30%，区县内各项规模最高的网格可以按照满分计算，其余的网格依次向下按照百分比得到，分为多类网格，分配比例也有所不同。

一个网格的基本组成模式为一个网格负责人+N个社会渠道人员+N个社区直销经理+N个其他人员组成。网格负责人由企业内部的自有员工担任，其余的社区直销经理及集团类客户经理由直销员担任，直销员为第三方企业人员或者从社会渠道引入的人员，网格总监考核第三方企业，可根据自身的需要配备2～4名直销员，但具体人数不宜过多。

网格由区县分企业直接管理，营业部逐渐被剥离和解散，其目的在于减少管理层级，实现扁平化管理，加快上下级的信息流通及提升时效性，但在原营业部办公场地保留网格人员的休息和办公，个别分企业根据自身的情况延缓撤销营业部，分批次和分步骤到位。

（二）网格考核及薪酬激励体制

网格负责人的薪资体系具有较大的灵活性和激励措施，因其浮动收入占比较大，基本收入占比较少。浮动收入由月度考核、年度绩效及其他薪酬组成。对于第三方人员的激励，社区的直销经理的薪酬体系由基础业务酬金、网格基础服务酬金及其他的激励组成，作为网格总监只激励第三方企业，具体的营销人员激励由第三方企业进行激励。网格内社会渠道对社区、商业区、村落等地域或群体进行划分和认领，在认领管辖的区域内，扩展的业务可以累积为业务积分、业务酬金和业务积分分开考核计量，并对业务积分设定上限值。

网格总监的考核与其薪酬体系相挂钩，由多个维度组成，如重点工作考核、月度奖励考核、年度绩效考核及浮动职级考核，作为集体企业或者各省企业给出参考指标，下属分企业根据各地区特性可适度叠加本地化指标，但每个人的月考核指标不宜太多，保证网格工作聚焦，降低指标过多，压力过大的风险。对于第三方企业的考核，具体由分企业自主决定，主要考虑销售人员的业绩、业务积分、人员招募完成情况，而对于第三方人员的考核指标可以由分企业进行制定，但考核由第三方企业直接考核。此外，网格总监每月对网格内的装维人员进行考核打分，占装维人员绩效考核的一部分。

（三）线上网格运营模式

由于5G时代的到来，网络高速发展，市场竞争不仅仅是线下实体经济体验层面的竞争，更是延伸到线上服务的比拼。网格的面积大，覆盖的年龄层次较广，有些地方为年轻人的聚集地，表现特征为对资费较为敏感，而且不愿意去线下实体店，客户不进店、进店次数较少的现象导致业务下滑，所以传统的营销方式已经不能满足新型的网络模式，只有充分利用新媒体平台和技术手段，打破与消费者之间的时空界限，才能更好地提升业务，优化用户体验。

线上化的运营模式可以通过三方面来实现业务效能的提升。第一，目标确认，寻找到意向客户。通过直播带货、5G网络，在本地化通讯行业相关手机或者授权业务的店内进行直播带货方式，制作海报，通过多个渠道发布信息如微信朋友圈，抖音等提前预热，直播前播放短视频吸引同城客户，直播过程中积极与粉丝互动，根据直播中互动频次较高、提问较多的客户评为意向客户，后期跟踪办理，最终达到提升网格内的产能。第二，扩宽思路。如何进一步探索线上运营能力，通过剖析线上各媒体特点，做针对性匹配宣传，帮助网格业绩提升，要做好产品的分类和客户的定位。依据不同的消费群体推广不同的产品，“因材施教”，把客户进行标签化管理，绘制客户画像，在日常生活中增加互动次数，成为客户在业务上的专家，实现销售转化，并制造一些话题等提升个人的关注度。第三，分步骤实施，在网格区域内通过大型连锁渠道，通过学习新媒体营销流程和步骤，如抖音、快手、公众号、特卖场等大型的新媒体营销，配合后期设计海报、视频剪辑等工作，分享自身的直播以及后期运营的经验，打造内部的核心能力。重点培养一些有潜质的员工进行直播带货，提升品牌形象，同时还可以设计一些有趣的情景VLOG作品。放在热门短视频平台上传播，潜移默化地在消费者心中植入品牌形象，助力于提升网格的业绩。