唐岩：在我们公司 我的作用是吉祥物

陌陌公司董事局主席

哪怕成功率是万分之一

其他人失败跟你什么关系

2011年3月，我创立陌陌科技。在此之前我和太太商量，没做成怎么办？她说那就再去上班。我又问，创业后就不想上班，怎么办？太太答，那就再创业。我再问，再失败能不能卖了房子？太太说，行，再试试。问到第四回合，太太说，那就离婚。我心里有数了，创业起码能试三次。算算身家，加上股票总共有一百来万元人民币，应该够了。

团队最初只有三个人，除了我，另外两人是门户网站的产品经理与高级技术人员，我们都没开发过手机软件。因为最先做iOS版本，所以我们买了《iOS 30天速成》的教材，一边看一边写代码。而后加入的一名技术工程师也是我们在QQ群贴小广告招来的。这就是陌陌创始团队的配置。

创业前我没想过具体的目标，比如什么时候上市，能赚多少钱。但我们的野心一开始就是瞄着一个非常大的盘子去的，就像腾讯一样大的盘子。创业之初，跟媒体不好意思说，不过我们和投资人是这么说的，三个小伙伴之间也是这么说的。

创业本身就是一件成功率极低的事，既然如此为什么不冲着一个更大的盘子去呢？我并不认为一家互联网公司倒闭和路边一家咖啡店倒闭不一样，可能咖啡店的成功率还能更高点。

一开始我们就要做一个亿万人使用、大家都知道的产品。不要被大公司创始人所说的创业失败率有99%吓倒，哪怕是万分之一，其他人失败了跟你有什么关系？

创业一定要为了钱，但你要想明白一个道理，你光想着钱没用，因为钱不会主动到你口袋里，你要想着把事情做好，其目的还是为了钱。

社交一定要从高端往低端做

不能反其道而行

刚做陌陌时我有两个判断：

首先，我认为将来在移动端一定会有一个社交帝国。它有两种创造方式，当時大家都倾向于像微信一样拷贝过来，把线下关系放到线上，因为这看上去是最靠谱也是可能性最高的;还有一种办法——它从一开始就是移动端的产品，基于网络重建社交关系。如果按照我理想中的产品去发展，这是一个市场足够大的事情，就看能不能做成。

其次，我认为社交一定要从高端往低端做，不能反其道而行。特别是重新建立一套用户关系时，从高端往低端做才能降低信任成本，所以我们最初的版本从iOS开始。如果一开始就做十七八岁人群，等用户量上来再想从低端往高端走会很难。

很多人认为深度交友关系一定是以共同的兴趣爱好为主，我并不这么认为。我问过很多人，你介意的是跟一个人唱歌或吃饭，还是跟什么人去？大部分人介意的是后者。所以，所谓的靠不靠谱实际是对社会身份的认可。

除了人性的判断，还有基于社会发展层面的判断。中国人很早以前是习惯社区社交的，比如原来体制内的大院、事业单位的大院、国企的大院，它们在城市化进程中慢慢消失了，但需求是存在的，而且随着社会流动发生了变化。

各种类型的北漂、沪漂已成为城市人口的大多数，他们在城市里的社交关系只是同事圈和行业圈，这对于一个健康的社交网络而言，是很不人道也不能被满足的。

创始人不能被用户牵着鼻子走

陌陌2011年8月4日上线，8月3日微信就已经推出了LBS功能——附近的人。别管我再怎么厉害，当时肯定还是挺沮丧的。但仔细一想，把自己的优势利用好就可以了。大公司优势很多，但也存在市场细分的可能，不一定非此即彼。微信跟我们不是一个维度的产品，它是把生活中的移到网上，而陌陌是开放的、拓展性的人际关系。

除了在公司内部，我和谁都不愿意聊产品，也不喜欢混圈子。你是做O2O的，他是做互联网金融的，还有做手机游戏的，行业不同，我不觉得能给我产品上的启发和帮助。就是VC也不应该给创业者提意见，如果你真认为这款产品不好，你可以不投资。

我只和同事们聊，因为大家每天都花很多心思在上面。哪怕是我们的用户，他也不会站在我的角度去思考如何做一款这么多人使用的产品，他只会在意自己的需求。而且用户有很多东西是被误导的，创始人不能被他们牵着鼻子走。

陌陌刚上线时，很多女孩要求我们推出能按星座筛选的功能，还有人要求按年龄搜索，总之很多乱七八糟的需求。我能答应他们吗？即便有些要求是对的，但都是一些旁枝末节的东西，真有哪些重大漏洞和缺失是我们没发现而被用户发现的吗？这样的话我们早死了，根本做不成这件事。很多细节上的事情，参照别人没有意义。

其实，陌陌第一个版本我们就想同时做个人和群组，把大家按兴趣、地点组织起来，但群组太复杂，涉及很多信息交互，为了抢时间我们首先推出的版本只有附近的人，没有群组。陌陌1.0版本上线后用户注册量一路攀升，消息量一直在涨，很快服务器就顶不住了。当时一直疲于应付这样的事，一直到2012年10月才推出群组。

实际上我把陌陌这款产品的阶段论在最开始就设定好了：第一步是人与人点对点的沟通，第二步是群组，第三步是做内容的深层沉淀。

CEO应该只做三件事

我们不是一个太努力的公司。我曾和罗永浩说，公司CEO应该只做三件事：一是正确融资，二是在关键位置找到关键的人，三是定好大战略。其他事不该管的就少管。

陌陌上线初期，用户数刚到几百万时服务器宕机了，迟迟不能恢复。我问了之后才知道，技术人员竟然在家联网抢修。老罗（罗永浩）愤愤地说：悠闲到这种程度，真可气。

不过这都是创业初期的事了，但我还是认同创业不能靠加班。阶段不同，状态也不同。就好像拍电影，开始很松弛，快杀青时会越来越紧张，接近成品时根本不存在任何节点，只想赶快跑，节奏越来越紧凑。

在陌陌用户数破亿之前的那段时间，我每天至少工作16小时，7点半起床，早餐后直奔办公室，时刻保持着紧张的备战状态。

前期我一直都是自然调节的状态，后来有人建议说，我们应该有自己的企业文化。我是一个不喜欢跟人云山雾罩闲扯的人，很多公司的企业文化都有云山雾罩闲扯的味道，所以直到我们上市，我也没有想过企业文化这件事，但上市之后我也觉得我们应该有。

并不是说我们是一家上市公司了，没有企业文化显得格调不够高，而是因为我们的团队快到1000人了，这当中一半以上是新入职的员工，很难像创业之初那样要求每个新加盟的人依靠创业团队心照不宣的原则、方法与价值观去做事。这个阶段需要在同事之间发生争议的时候，在我们的制度与流程没有告诉你该怎么办的时候，能够借助企业文化这个默认的共识，化解日常工作中的难题。

后来，在大家的提议中选择了这五条：第一，要把陌陌变成一家官僚习气极低的公司;第二，我们每个人都是平等的;第三，唤起潜伏在我们心底的创新意识;第四，对事不对人;第五，独立思考，不等于桀骜不驯，不唯上，不等于我行我素。

在我看来，一个唯唯诺诺的下属，一时半会可能会换来三瓜两枣的好处，但是永远不会赢得上级发自内心的尊重。没有哪个公司可以靠企业文化变成成功的公司，但是一个人人信奉并身体力行的企业文化，会帮助一个公司变成“好公司”。做一个好公司，就像做一个好人。

在企业文化中很重要的一点是确定CEO的位置。我本人的能力非常差，作为互联网公司的CEO，哪怕一小行代码我也不会写。我不会做产品，也不会做设计、销售和运营，我什么都不会。在我们公司我目前的作用是吉祥物。但吉祥物有吉祥物的作用，在公司发展过程中，我觉得知人善用比较重要，我能找到各个领域比较擅长的人，然后放权。

从陌陌创立至今，我没在公司发表过什么鼓动人心的讲话，我真不擅长。如果说有管理，就是尽量让他们觉得有底，稍微慌一点的时候想着还有唐岩呢，产品就在他脑子里，他知道该长成什么样。但是随着产品不断迭代，有时候我也没底。

和投资人打交道：尽量实事求是，直接一点

我知道自己的团队“没有卖相”。去见投资人的时候，他们问：以前做过什么？我回答，管新闻。又问：管新闻能干什么？我回答：就是管哪条该不该上，标题怎么做。继续问：跟这个（创业）有什么关系？我回答：没关系。

还有人问：腾讯如果做陌陌现在做的这件事你怎么办？该怎么办就怎么办，不能因为有这个可能性我就不干了。也有人问：你觉得什么会颠覆微信？我心想，我要知道我不早干了。

后来遇见张颖，他第一次见我就不客气地丢出一个问题。当时经纬已经投资了一家类似的社交公司叫简简单单，如果再投陌陌，等于投了两个竞品。一般创始人都会介意，甚至要求签订互斥协议。我不以為然：随便你们。其实他们在考验我的信心和度量。

我也给张颖出了道题。当时陌陌已经引入一名天使投资人。在进行A轮融资时，很多VC（风险投资）都想寻求一些方式降低或完全抵消这部分利益。但是我认为，越早支持我的人，越对陌陌有恩。张颖听出了我的意思，没做任何说服工作，他同样认为对于有恩之人不应轻易辜负。

投资人与创业者打交道，本质上是人与人之间的事情，在这段关系中要势均力敌。当然这不代表你在工作中对待投资方就可以玩世不恭，经纬会建议投资的公司每周发邮件介绍发展状况，公司忙起来很多CEO都做不到。但他们对我提过一次，陌陌就坚持每周执行，也正因此，经纬对陌陌每个阶段的氛围和状态都非常了解。

在创业中相信很多人也会遇见这样的投资方，钱给少一点，但我给你资源。其实资源都是可以用钱买来的，商业社会中，钱就是作为等价物的交换。如果说有资源可以帮助你推广，执行起来一定是有折扣的，但你给它100万元，那就不一样。

人人都想八面玲珑地处理每一个问题，但只有上帝才做得到。所以在我看来，尽量实事求是，直接一点，很可能整体效果还过得去，自己也轻松。