上级满意度对下属默契影响研究

孙晶晶 郑兴山

摘 要： 当今社会企业竞争愈加激烈，组织成员需要找到一些创新方式来促进合作、增加组织竞争力。下属默契在东方文化中占据着重要的地位，在企业中对于上下级之间的合作等也起到了重要的作用。但是目前国内对于下属默契前因变量的研究较为匮乏，本文从员工的角度出发，考察了上级满意度对下属默契的正向影响，并进一步探索了其中的影响机制——领导-成员交换的中介作用以及面子意识的调节作用。

关键词： 下属默契;上级满意度;面子意识;领导-成员交换理论

中图分类号： C 936

文献标志码： A

Research on the Influence of Superior Satisfactionon Subordinates Moqi

SUN Jingjing ZHENG Xingshan

（Shanghai Jiao Tong University， Shanghai 200030， China）

Abstract： In todays society， the competition among enterprises is more and more fierce. Organization members need to find some innovative ways to promote cooperation and increase organizational competitiveness. Subordinates moqi occupies an important position in the eastern culture， and also plays an important role in the cooperation between superiors and subordinates in enterprises. However， there is a lack of research on the ante-dependent variables of subordinates moqi understanding in China. This paper， from the perspective of employees， investigates the positive influence of superior satisfaction on subordinates moqi， and further explores the influencing mechanism： the mediating effect of leader-member exchange and the moderating effect of face consciousness.

Key words： subordinates moqi; satisfaction of superiors; face consciousness; leader-member exchange theory

默契属于从中国历史遗留下来的高情景文化，当个体在高情境环境中进行交流和互动时，语言表达如语音、语调、传播速度，非语言表达如手势、表情，以及交流时的其他情境线索都对信息的完整传达和解释的准确性至关重要（Hall， 1976; Kim， Pan， & Park， 1998; Zheng.et al，2017）。默契是一个帮助我们在这样一种高情景环境下厘清所接收的信息并从中提取线索的“好工具”。因此，探讨下属默契在东方文化中的作用及其影响因素和机制至关重要。

1 理论背景与假设

1.1 上级满意度与下属默契

学术界对于上级满意度的独立研究较少，大多数人将其定义为影响工作满意度的一个维度，用于评价员工对工作的整体满意度。后来随着研究的更加深入，一些学者将上级满意度进行了一些独立的研究，也产生了一些定义，Scarpello等将上级满意度界定为员工对直接上司而不是其他管理者的满意程度（Scarpello， & Vandenberg， 1987）;毛娜等将上级满意度定义为下级对上级的态度，即下属是否对上级感到满意（毛娜，宋合义，祝芳芳，2008）;Yukl（2010）将上级满意度界定为下属对上级的态度和知觉。

综上所述，上级满意度指的是下级对上级的态度，即下属在组织内工作的过程中，对上级的工作能力、工作方式、人格魅力等的内心感受和综合评价。上级满意度较高意味着下属对于上级的整体印象和评价较好，对组织管理、团队合作等都具有重要的促进作用（Elkuori， 1983）。

社会信息加工理论提出，个人作为一种适应性的个体，会改变自己的态度、行為和信仰以适应他们所处的社会环境。个体的一个重要的信息来源是个体目前所处的社会环境。社会环境为个体提供了线索，个体利用这些线索来构造和解释事件，它还提供了关于一个人的态度和观点应该是什么样子的信息（Salancik & Pfeffer， 1978）。根据对信息源的界定，在工作团队背景下，工作体验、工作中的人际互动、对工作角色的看法等均属于社会信息（Zalesny & Ford，1990）。当员工对自己的上级满意度较高的时候，这个信息源就会在他的脑中进行加工、处理和反应。首先，下属对其上级有着好的印象、评价和基本相同的价值观才愿意去深入了解、接触其上级，员工会更加愿意与自己的上级进行交流;其次，员工对自己上级满意度较高时，员工就会更加愿意与自己的上级在一起工作，两人的一起的工作机会可能会增多;第三，员工会更加愿意配合上级的行动，从而更加了解上级的需求和想法。在不断与上级合作、交流的过程中，员工可能会对上级的心思越来越了解，不需要过多的交流即可了解上级的需求，并完成任务，即下属与上级的默契程度越高。因此，本文提出以下假设：

H1：上级满意度正向显著影响下属默契

1.2 领导-成员交换（LMX）的中介作用

领导-成员交换理论的研究始于1972年，由Graen和Dansereau等人提出，它的一个主要的前提是：领导会与其工作团队中的直接下属建立差异关系（Liden， Erdogan， Wayne， & Sparrowe， 2010），即上级会在工作中将其下属区分为不同的类型，进而与不同类型的下属建立不同质量的交换关系：低质量的交换关系（Low Quality Exchange）和高质量的交换关系（How Quality Exchange），并对其采用不同的管理风格。与上级形成低质量交换关系的下属，属于上级的“圈外成员”（Out-Group Member），其人际交往主要局限于履行合同义务;而与上级形成高质量交换关系的下属，属于上级的“圈内成员”（In-Group Member），会与上级构成超越合同义务的社会交换模式（Liden & Graen， 1980）。这些“圈内人”可以获得更多与领导的合作、交流的机会，领导者也更可能会为他们提供指导（Scandura， & Schriesheim， 1994），在工作和生活中提供支持（Sparrowe & Liden， 2005），对他们给予更多的授权等（Chen， Kirkman， Kanfer， Allen， & Rosen， 2007）。

研究表明愿意承担更多责任和职责的员工更容易与领导形成高质量的领导-成员交换关系（Liden， Graen， 1980）;下属对领导的讨好行为对领导-成员交换关系具有正向的促进作用（Wayne， Liden， & Sparowe， 1994）;下属的性格对领导-成员交换关系的质量也具有显著的影响，如外向性的下属更容易与上级形成高质量的领导-成员交换关系（Phifiphs A， Bedeian A，1994）;下属的努力程度对领导-成员交换关系也具有显著的正向影响作用（Maslyn J， Uhl-Bien M， 2001）。

内隐合作理论描述了团队成员在交流较少的情境下，个体会自动对不同行为进行评估和选择，并根据外界环境的预测和感知来调整自身的行为（Rico R，Sánchez-Manzanares M，Gil F，et al.， 2008）。下属默契达成的一个前提条件就是与领导不断进行合作、交往或者交流，不断从上级得到反馈，然后验证自己理解的正确性并矫正自己对上级的看法。如果下属对于上级的满意度较高，他会对上级产生积极的感情，进而愿意去更多地接触上级，与上级进行沟通和交流，双方可能会在不断地交流与合作过程中，建立起超脱于雇佣合同之外的契约关系，即心理契约，上级会为下属提供更多的机会，下属则会以高效率、高质量的成果来回馈上级，如此长期双方便建立起“默契”。因此，下属对上级的满意度可能会影响领导-成员交换（LMX），进而影响下属默契。综上所述，本文提出以下假设：

H2：上级满意度正向显著影响领导-成员交换（LMX）

H3：领导-成员交换（LMX）正向显著影响下属默契

整合以上假设，我们进而提出以下假设：

H4：上级满意度与下属默契之间，领导-成员交换（LMX）起到中介作用

1.3 面子意识的调节作用

面子在中国自古以来都占有重要的地位，黄光国（2010）认为面子涉及到一个人的社会地位或声望，Brown等将面子定义为一个人想要他人认可的公众自我形象（Brown， Levinson， 1978），赵卓嘉（2015）认为面子是一个人内心的自我主张，通常表现为表现在公众的自我形象。不论面子是一个人的社会价值还是自我形象，它都在人们心中占有一定重要的地位，当人们产生尴尬、羞愧的经历时，会产生想要保全面子、挽回面子或者提升面子的心理，这种心理便是面子意识。Bao等将面子意识定义为人们在社交活动中为了提升、维持面子和避免在他人面前丢面子而产生的一种欲望（Bao， Y， Zhou， KZ， & Su， C. 2003）;Zhang等从社会性角度出发，将面子意识定义为人们在与他人进行社会互动的过程中，对获得更多面子和避免丢掉社会性面子的心理需求（Zhang， Xin-an， Cao， Qing， & Grigoriou， Nicholas. 2011）;胡小爱和王建明（2014）认为面子意识是人们对面子的感知。综上所述，本文将面子意识定义为一种心理意识，主要包含护面子和争面子两种意识。

“面子”根植于中国文化当中，体现的是个体对于面子得失的关注度以及保持良好形象的愿望。社会信息加工理论认为，员工感知和行为的形成除了会受到信息本身的特征和信息发送方等相关因素的影响，同时还会受到员工自身相关因素的影响。首先，面子意识高的下属具有更强烈的表现欲，想要提高自己在上级心中的形象，他们会更加积极主动地与上级进行互动，揣摩上级的意愿，以获得更多的信息来帮助自己完成上级的期望;其次，面子意识高的下属在与上级进行互动的时候，会更容易注意到上级发出的信号或者上级的期望，从而调整自己的行为来与上级的期望相一致，以做出使上级满意的动作，这一过程会增加下属与上级的互动、增强下属对上级的了解，进而增加下属默契。因此，本文提出以下假设：

H5：面子意识正向调节领导-成员交换（LMX）和下属默契之间的关系：面子意识越强，领导-成员交换（LMX）和下属默契之间的关系越强

整合前面的假设，我们进而提出以下假设：

H6：面子意识正向调节上级满意度和下属默契之间的间接效应：面子意识越强，领导-成员交换（LMX）的间接效应越强

2 研究方法

2.1 研究模型

基于文献和研究回顾，具體分析了上级的满意度、领导-成员交换（LMX）、下属默契、面子意识这些要素之间的内在关系，具体模型如图1所示。

在此模型基础上，探讨了下属对上级的满意度对下属默契的影响机制，并提出了上述六个假设，下面对假设进行具体分析。

2.2 研究对象与程序

本次研究的数据来自金融业、建筑业、服务业、制造业、运输业等不同行业的22家公司。本次共发放问卷250份，回收有效问卷202份，问卷的有效回收率为80.81%。调查中，我们请下属认真填写，结束后将填好的问卷用信封密封，然后交到研究人员的手中进行数据处理。

本次问卷包含性别、年龄、教育背景、工作性质、公司所属行业、在公司工作的时间、与现任上级的工作时间等人口统计学变量。在回收的有效样本当中，男性占59.39%，女性占40.61%，男女性别较为均衡。有效样本的平均年龄为31岁，其中最大年龄为52岁，最小年龄为23岁。教育背景方面，高中及以下的有效样本占2.49%，专科的有效样本占25.87%，本科的有效样本占64.68%，硕士的有效样本占6.96%，大部分的调查者为本科学历。工作性质方面，生产的有效样本占2.53%，销售的有效样本占15.15%，技术的有效样本占35.86%，管理的有效样本占21.72%，其他工作的有效样本占24.74%，被调查者中主要是技术和管理人员。在公司所处的行业方面，制造业的有效样本占44.28%，建筑业的有效样本占1.00%，服务业的有效样本占15.42%，金融业的有效样本占2.49%，运输业的有效样本占8.46%，电信业的有效样本占0.50%，批发、零售的有效样本占10.94%，其他行业的有效样本占16.91%，大多数调查中在制造业工作。在本公司的工作时间方面，有效样本的平均时间为45个月（约4年），其中工作时间最久的为264个月（22年），工作时间最短的为1个月。与现任上级共事时间方面，有效样本的平均时间为33个月（约3年），其中与现任上级共事时间最久的为135个月（约11年），与现任上级共事时间最短的为1个月。有效样本分布的具体情况如下表1所示。

2.3 研究工具

为了避免同源方差的问题，本研究在问卷设计上采取编码的形式代替名字，使用不记名的方式使受调查者不需要担心个人信息被泄露，从一定程度上可以减少个人偏误倾向。

本次研究的调查问卷主要采用国内外优秀学者研究开发的成熟量表进行设计，本次研究均采用Linker 7点测量方式（1代表非常不同意，7代表非常同意，以此类推），且为了保证问卷的信度和效度，所有变量的测量量表均经过规范发翻译和回译程序。

上级满意度的测量采用的是Cammann et al.（1983）开发的工作满意度测量量表，将量表进行翻译和改编。量表共包含3个题目，由下属自评，该量表在本研究中实测信度为0.965。

领导-成员交换关系的测量采用的是Liden et al.（1998）开发的LMX量表，使用了该量表中符合较大的7个条目。该量表共包含7个题目，由下属自评，该量表在本研究中的实测信度为0.912。

下属默契的测量采用的是Zheng et al.（2017）开发的下属默契量表。该量表共包含8个题目，由下属自评，该量表在本研究中实测信度为0.916。

面子意识的测量采用的是Zhang et al.（2011）开发的面子意识得失量表。该量表共包含11个题目，由下属自评，该量表在本研究中的实测信度为0.886。

本次研究主要将一些人口统计学变量作为控制变量，主要包括性别、年龄、教育背景、公司所处的行业、在本公司工作的时间、与现任上级共事的时间。以往研究表明，这些基本的人口统计学变量有可能对员工的工作行为产生一定程度上的影响。因此本文选择在数据分析过程中将这些人口统计学变量作为控制變量进行处理。

3 数据分析与结果

3.1 描述性统计分析

在进行假设检验之前，本研究首先对四个核心变量（上级满意度、领导-成员交换、面子意识、下属默契）以及研究中涉及的控制变量进行描述性统计和相关性分析。

根据结果显示，上级满意度与领导-成员交换显著正相关，其相关系数为0.07（p<0.01）;上级满意度与下属默契显著正相关，其相关系数为0.47（p<0.01）;面子意识与下属默契显著正相关，其相关系数为0.67（p<0.01）。相关性检验为本研究的假设提供了初步的支持。本次研究涉及的所有变量的均值、标准差以及相关系数的具体分析结果如表2所示。

3.2 区分效度与共同方差检验

本次研究一共包含四个构念：上级满意度、领导-成员交换、下属默契以及面子意识。为了更好地区分几个构念，检验区分效度，本文在进行假设检验之间使用AMOS对四个构念进行验证性因子分析。

首先对四因子模型进行分析，在该模型中，上级满意度、领导-成员交换、下属默契以及面子意识分别作为独立的因子存在。在此基础上，本文又构造了五个模型，用于比较四因子模型与其余模型的拟合度指数。

AMOS分析的结果表明，四因子模型的拟合指数均在可接受范围内，且与其他五个模型相比，四因子模型的拟合效果最好（χ2/df = 1.70， RMSEA = 0.07， CFI = 0.92， IFI = 0.92， TLI = 0.91），说明以四个变量作为独立因子时构造的模型拟合度最高，进而验证了本文四个构念的区分效度最好。此外，本次研究还对共同方法偏差进行了控制和检验，单因子模型的拟合指数均不在可接受范围内，表明该模型拟合效果不佳，（χ2/df = 5.67， RMSEA = 0.20， CFI = 0.41， IFI = 0.41， TLI = 0.36），也表明本研究中的共同方法偏差问题并不严重。具体分析结果如表3所示。

3.3 假设检验

通过上述的相关性分析，本文已经初步发现上级满意度与下属默契间存在显著的正向相关关系。为了更加严谨地研究上级满意度与下属默契之间的关系，本研究采用SPSS中的混合模型进行回归分析。

根据表中模型1的回归分析结果可知，上级满意度与下属默契呈显著正向相关关系（β=0.39，p<0.001），即上级满意度正向影响下属默契，假设1成立。当上级满意度较高时，更有可能产生下属默契;而当上级满意度水平较低时，下属默契产生的可能性也随之降低。回归分析的详细结果如表4所示。

根据混合模型中模型7的回归结果可知，上级满意度对领导-成员交换具有显著的正向相关关系（β=0.60，p<0.001），即上级满意度正向影响领导-成员交换，假设2成立。当上级满意度较高时，领导-成员交换关系更可能形成;而当上级满意度较低时，领导-成员交换关系形成可能性也降低。

根据混合模型中模型2的回归结果可知，领导-成员交换对下属默契具有显著的正向相关关系（β=0.54，p<0.001），即领导-成员交换正向显著影响下属默契，假设3成立。当领导-成员交换水平较高时，更可能产生下属默契;而当领导-成员交换水平较低时，下属模型产生的可能性也随之降低。

根据混合模型中模型3的回归结果可知，领导-成员交换显著正向预测下属默契（β=0.55，p<0.001），但是此时上级满意度对下属默契的预测作用不再显著，因此表明领导-成员交换中介了上级满意度与下属默契之间的关系，即假设4成立。

3.4 面子意识的调节效应

根据混合模型中模型5的回归结果显示，领导-成员交换与面子意识的交互项对下属默契具有显著正向影响作用（β=0.13，p<0.001），说明面子意识正向調节领导-成员交换（LMX）和下属默契之间的关系，假设5成立。即面子意识越强，领导-成员交换与下属默契之间的关系越强。

为了更加直观地观察面子意识对领导-成员交换与下属默契之间的调节作用，本文做了调节效应图。根据调节效应图发现，当面子意识水平较高时，领导-成员交换会显著促进下属默契的形成（β=0.92，p=0.000<0.001）;而当面子意识水平较低时，领导-成员交换对下属默契的正向促进作用并不显著（β=0.27，p=0.03>0.05）。

最后，本研究采用Hayes（2012）编制的Process中Model 14，对面子意识进行了有调节的中介效应检验。根据表5的结果显示，在面子意识的三个水平上，领导-成员交换的中介效应是不同的。当面子意识水平较低时（face= -1.00），领导-成员交换的中介效应较低（β=0.32），当面子意识较高时（face=1.00），领导-成员交换的中介效应较高（β=0.51），因此面子意识正向调节上级满意度和下属默契之间的间接效应，假设6成立，即面子意识水平越高，领导-成员交换的间接效应越强。

经过对大量文献综述的梳理、对假设和模型的推导、对问卷进行科学地调研和严谨的数据分析后，本次研究发现：第一，上级满意度与下属默契之间具有显著正向关系;第二，领导-成员交换在上级满意度和下属默契之间起到中介作用，且上级满意度正向影响领导-成员交换，领导-成员交换正向显著影响下属默契;第三，面子意识在领导-成员交换和下属默契之间起正向调节作用，即面子意识越强，领导-成员交换和下属默契之间的关系越强，且面子意识正向调节上级满意度和下属默契之间的间接效应，即面子意识越强，领导-成员交换（LMX）的间接效应越强;最后，本次研究提出的六个假设全部得到验证。

4 研究结论与展望

4.1 结果分析与理论意义

首先，下属默契作为近几年在组织管理领域新提出了一个概念，有关于下属默契的研究还比较少。Zheng等（2017）基于“默契”的概念和研究提出了“下属默契”的概念并研究开发了测量下属默契的量表，之后又对下属默契的牵引和后果等展开了一系列的研究。Zheng等（2017）提出了下属的反馈行为对下属默契有着积极的促进作用，并对下属默契可能的结果变量进行了研究。王岚等（2018）进一步研究了下属默契的前因变量，提出上司地位知觉与下属默契之间的影响关系。2018年郑兴山等又提出了下属默契对建言行为、上级综合评价等具有一定的影响。本研究从一个全新的视角出发，对下属对上级的满意度对下属默契的影响展开研究，丰富了下属默契前因变量的研究。本次研究发现，下属对上级具有高度满意度情况下，上级和下属的交流相对增多，这对领导-成员交换关系（LMX）和下属默契都有着正向的促进作用。

其次，本研究进一步发现了下属对上级的满意度与下属默契之间的影响机制：领导-成员交换关系（LMX）在下属对上级的满意度与下属默契之间起着完全中介的作用，当上级与下属之间存在领导成员交换关系时，上级满意度对下属默契的影响降低，这说明，上级的满意度对下属默契的影响主要是通过领导-成员交换关系（LMX）产生的。面子意识在其中起到了调节作用，当下属的面子意识较强时，领导-成员交换关系对下属默契的影响增强。

4.2 实践意义

本研究探讨了上级满意度与下属默契之间的关系，探讨了上级满意程度通过领导-成员交换（LMX）以及面子意识对下属默契的影响机制。本文的研究结果表明通过提升下属与上级之间的关系，即提高下属对上级的满意度，能够逐渐促进员工在行为、观点和态度上与上级达到一致，从而促进下属默契。此外，由于下属对上级有较高的满意度，可以促使下属对上级产生更多的亲近感和追随感，进而使双方有着高质量的上下级关系，对下属默契也会起到促进作用。同时员工的强面子意识会对领导-成员交换关系和下属默契之间的作用关系更强。

对管理者而言，不能单方面地展开自己的行动，要了解不仅领导在评价对员工的满意度，员工也不断地在对管理者进行评价，而且这种评价会进而影响到下属默契。善于注意自己的言行和管理方式，培养自己与员工的关系，可以促进下属默契，从而使自己布置下去的任务完成质量和效率更高，从而对组织和部门产生积极影响，实现共赢的局面。同时，管理者应该注意员工个体特性，那些面子意识较强的员工更容易被领导的反馈、鼓励等行为所激励，促进下属默契的形成。这对于提高组织绩效、推动组织变革、促进组织创新具有十分重要的实践意义。

对于员工自己而言，能够明白自己对上级的看法和态度影响在影响着彼此之间的默契，如果想要增进与上级的关系，培养与上级的默契，就要先摆正自己对上级的看法和态度，不能对其存在太多的偏见，或者尝试与上级进行沟通，从而解决自己内心的问题和偏见。

4.3 创新点

本文的研究重点是在中国本土化的情景關于下属对上级的满意度对下属默契的影响，与以往的研究相比有以下创新点：

首先，以往的研究大多都聚焦于员工的工作满意度对其工作绩效、离职清晰、离职率等的影响，关于上级满意度的研究大多是基于西方文化背景进行的，并不能适应中国的文化背景。而且在中国，也很少有研究聚焦于下属对上级的满意度这个角度进行研究。本研究采用东方背景下的新概念，来研究中国情境下的下属对上级的满意度对下属默契的影响及其机制。

同时，本次研究构建了中国情境下下属对上级的满意度、领导-成员交换（LMX）、面子意识和下属默契四者之间的结构模型，并用实证研究方法揭示它们之间的作用机理。本文开拓性地研究了下属默契的前因变量，补充了下属默契的影响机制。此外，以往的研究对上下级关系与领导-成员交换（LMX）和下属默契之间作用关系的研究相对薄弱，本研究揭示了下属对上级的满意度和领导-成员交换（LMX）、下属默契之间的内在关系，开启了中国情境下上下级关系对下属默契的黑箱，弥补了以往研究在系统性和整体性方面的不足。

4.4 局限与未来方向

虽然本文通过实证研究证实了下属对上级的满意度、领导-成员交换（LMX）、面子意识和下属默契之间的关系，较好地完成了本次研究的目的。但是仍然存在一些不足，需要在今后的研究中进一步完善和改进，具体如下：

第一，领导-成员交换关系、下属默契均是涉及到上级和员工双向感受的概念，但是本次研究这两个概念的测量采取的都是员工自评的方式。然而，员工自我感知和实际情况可能存在偏差，无法排除存在单方面认为彼此的关系和默契较高的情况。因此，员工单方面自评不能全面测量出领导-成员交换（LMX）和下属默契的真实情况，未来可以采取上级和下属双边评价的方法进行研究。

第二，下属默契作为描述上下级关系的一个双边概念（dyadic concept），不仅下属特征会影响其形成，上级因素也可能对其产生影响，而本研究仅从下属视角探讨了下属默契的前因，即下属对上级的满意度对下属默契的影响，上级对下属的满意度也可能会影响到下属默契的形成，因此可以对上级对下属的满意度进行拓展研究。

第三，下属默契作为一个产生于东方文化背景下的构念，其相关研究结论能否推广到西方文化，还有待于进一步研究。同时，默契这种十分具有文化色彩的行为形成，可能会受到环境的影响，企业性质、企业文化等都可能会成为其形成的影响因素，未来可以进行拓展研究。

参考文献：

[1] BROWN P， LEVINSON S C， GOODY E. Universals in language usage： politeness phenomena. Questions and politeness： strategies in social interaction. Cambridge University Press， 1978.

[2] CAMMANN C， FICHMAN M， JENKINS JR G， et al. Assessing the attitudes and perceptions of organizational members. In S. E. Seashore & E. Lawler & P. H. Mirvis & C. Cammann （Eds.）， Assessing organizational change： a guide to methods， measures， and practices： 71-138. New York： John Wiley & Sons， 1983.

[3] ZIGUANG C， ZHONG L， AN J. Effects of perceptions on lmx and work performance： effects of supervisors perception of subordinates emotional intelligence and subordinates perception of trust in the supervisor on lmx and， consequently， performance. Asia Pacific Journal of Management， 2012， 29（3）： 597-616.

[4] GARY A， YUKL. Effects of information， payoff magnitude， and favorability of alternative settlement on bargaining outcomes. The Journal of Social Psychology， 2010.

[5] GILAD C， BRADLEY L， KIRKMAN， et al. A multilevel study of leadership， empowerment， and performance in teams. The Journal of Applied Psychology， 2007.

[6] HAKKILA， PENTTI. Puu- ja kuorituhkan palauttamisen tekniikka =. Sotatietden Maisteriopiskelijan Pro Gradu， 1983，52（1）： 309-324.

[7] KIM D， PAN Y， PARK H S. High- versus low- context culture： a comparison of Chinese， Korean， and American cultures. Psychology & Marketing， 1998，15（6）： 507-521.

[8] LAN W， MAOLIN Y， YUSHUAI C， et al. The effect of perceived supervisory status on subordinates moqi——the roles of feedback seeking behavior and perspective taking. Journal of Psychological Science， 2018.

[9] LIDEN R C， MASLYN J M. Multidimensionafity of leader-member exchange： An empirical assessment through scale development. Journal of Management， 1998（24）： 43-72.

[10] LIDEN R C， ERDOGAN B， SPARROWE W R T. Leader-member exchange， differentiation， and task interdependence： implications for individual and group performance. Journal of Organizational Behavior， 2010， 27（6）： 723-746.

[11] LIDEN R C， GRAEN G. Generalizability of the vertical dyad linkage model of leadership. Academy of Management Journal， 1980（23）：451-465.

[12] LIDEN R C， WAYNE S J， BRADWAY L K， et al. Leading empowered work groups. Paper presented as part of a symposium at the annual meetings of the Society of Industrial and Organizational Psychologists， Nashville， TN， 1994， April.

[13] LIDEN S R C. Two routes to influence： integrating leader-member exchange and social network perspectives. Administrative Science Quarterly， 2005， 50（4）： 505-535.

[14] MASLYN， JOHN M， UHL-BIEN， et al. Leader-member exchange and its dimension： effects of self-effort and others effort on relationship quality. Journal of Applied Psychology， 2001.

[15] PFEFFER， JEFFREY， SALANCIK， et al. The external control of organizations： a resource dependence perspective. Harper & Row， 1978.

[16] RICO， RAMN， SNCHEZ-MANZANARES， et al. Team implicit coordination processes： a team knowledge-based approach. Academy of Management Review， 2008.

[17] SCANDURA T A， SCHRIESHEIM C A. Leader-member exchange and supervisor career mentoring as complementary constructs in leadership research. Academy of Management Journal， 1994.