学校组织中问题管理的方法与应用

摘要问题管理基于积极防消的理念，旨在借助问题优化管理。它是以挖掘问题、表达问题和解决问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。具体到学校组织中，挖掘问题可以运用剥洋葱法、分类梳理法、对象解析法和提问发展法；表达问题可以采用四元素法和反思性對话引导法；解决问题推荐风险防控法、欣赏型探究法和关键词追问法。

关键词 问题管理；挖掘问题；表达问题；解决问题；学校组织改进

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2021）07-0046-04

问题管理（Management by Problem，MBP）与科学管理、人本管理和目标管理并称为四大管理模式，是以挖掘问题、表达问题、解决问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法，简言之就是借助问题优化管理。[1]问题管理适用于各类组织，特别是在企业管理中已得到广泛应用。海尔集团CEO张瑞敏曾说：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。”这里强调的“从危机管理到问题管理”，并不是要以问题管理取代危机管理，而是要从以危机管理为主转向以问题管理为主，做到“以防为主，防消结合”。中小学是专业的育人组织，一所好学校并非没有问题的学校，而是有了问题全员上下能直面问题并齐心协力解决问题的学校。

一、挖掘问题：重在问题的精准界定、科学归因

挖掘问题并不是单纯地发现问题，即感受到现实和理想之间的差距，还要分析和界定问题。中小学管理者可以考虑运用下列方法，减少学校组织中常出现的分析问题较模糊、界定问题不准确的现象。

方法一：剥洋葱法

剥洋葱，顾名思义，就是通过层层递进的追问帮助人们找到问题根源。它是缘于日本丰田公司的一种诊断性管理技术，用来识别表面现象和说明现象之间的因果关系链，从而找到现象背后的根本原因。

例如：一所学校新进的两位年轻教师都被其科组长认为工作不积极，我们很可能将其界定为“态度”问题，而针对态度问题的常用策略是批评教育。但校长没有如此简单处理，而是运用剥洋葱法挖掘背后根源。以下为校长和其中一位教师的对话。

校长：小李老师，我听说了一些情况。你为什么工作不积极了？

小李老师：因为我的科组长总说我。

校长：他为什么总说你？

小李老师：他说我工作能力差。

校长：他为什么说你工作能力差？

小李老师：因为我的教案总被退回。

校长：你的教案为什么总被退回？

小李老师：因为我还不怎么会写教案。

校长：你来了快3个月了，为什么还不会写教案？

小李老师：因为我之前读大学时没系统学过，过来后学校和学科组也没有专门对我们新人进行培训。

问题界定：不能简单地将这位教师的问题界定为态度问题。因为新教师所在的新校区，很多事务尚在理顺，校本培训制度特别是新教师培训、师徒连接尚未完善。上述问题的解决可以通过校本培训制度构建来实现。

校长和另一位教师的对话则让我们看到了问题背后的另一种情况。

校长：小张老师，我听说了一些情况。你为什么工作不积极了？

小张老师：因为我们科组长总说我。

校长：他为什么总说你？

小张老师：他说我工作能力差。

校长：他为什么说你工作能力差？

小张老师：因为我的教案总被退回。

校长：你的教案为什么总被退回？

小张老师：因为我的教案总有错别字。

校长：你是大学生啊，为什么总写错别字？

小张老师：因为我最近没有时间认真检查。我一下班就没精力再看了。

校长：你这么年轻，负担相对较轻，为什么时间这么紧张？

小张老师：因为我是带妈妈来广州的，她生病住院了，而我们在广州没有熟人，所以我一下班就要趕去医院照顾她。

问题界定：这位教师的问题不能简单界定为态度问题，而是暂时性的个人困难。针对此，科组集体的人文关怀是帮助该年轻同事的重要策略。

由此可见，虽然表面上看，两位95后年轻教师都是态度上不积极，但实际上背后的原因并不相同，问题界定的性质和特征也不同，因此，我们所给予他们的支持策略也要有所不同。

方法二：分类梳理法

问题产生的原因往往不止一个。我们希望尽可能发现产生问题的所有原因，对问题原因进行结构化分析和编码归类，绘制出各种原因之间的逻辑关系，再据此结合项目式研究，设计能让全员参与的“研究与改进共同体”。如某学校面临学生学习积极性不高的问题，就可以借助科学方法组织全员讨论。对于这一方法的应用步骤建议如下。

（1）给每位教师（利益相关者）发一张便签纸，请其独立思考并写出学生学习积极性不高最主要的原因。

（2）回收便签纸并逐一当众大声宣读，每读一张便签上的原因，就顺便将其归类，同类的便签放在一起，最后现场归纳为学生的原因、教师的原因、教学方法的原因、课程设置的原因、学校内外环境的原因等。

（3）每一类便签的主人自然形成一个小课题研究组，后续开展行动研究。如教学方法课题组可以调研：学生对现有方法的评价、片区内较好学校的教学法、本市同类基础但快速优质化学校的教学优化方法等，再结合本校实际提出教学方法改进路径，组建实验班，开展对比研究，进行有效经验推广。

分类梳理法强调实践者在行动中为解决自身问题而参与进行有计划、有步骤、有反思的研究。分类梳理法的重点在于形成大家集中思考问题、共同研究问题、实验解决问题的氛围和路径，为后续行动研究搭建人员和内容要素的框架。

方法三：对象解析法

学校管理面对的对象有差异，问题也就有差异，相应地需要不同的解决方案。例如：对于教师队伍的倦怠和激励问题，就需要基于对群体不同年龄和专业发展阶段的科学认知。一般来说，年轻教师最关注的是发展平台与成长支持的机会；中年教师因为家庭压力呈现，对经济稳定或物质奖励的关注相对较多；资深教师更关注被尊重和被需要。学校管理者在队伍建设中如能关注到不同群体的主要需求，就可能会收到较好的效果。同样，学校在不同发展阶段对同一问题领域的思考着力点也不同，如在学校文化与精神滋养领域，新建学校主要是想清楚扎什么根的问题，百年老校可能是寻根的问题，发展中学校更多思考的则是固好根的问题。

方法四：提问发展法

迈克尔·马奎特在其著作《提问型领导》（《leading with questions》）中提到，美国创造性领导力培训中心对191位高层管理人士的成功经历研究后发现，他们成功的关键是善于创造提问机会并适时提出问题。[2]同样，在学校管理中，善于根据时机、对象、任务提出有价值的问题也是助力学校发展的重要环节。如校长到达新任职学校，可以与教师和学生交流以下问题：

（1）你最喜欢这学校的哪一点？

（2）你最不喜欢它的哪一方面？

（3）如果你是校长，你想怎么改变这一状况？

等融入学校文化后，勇于提问、善于提问仍然是学校发展的重要动力。但需要注意的是，领导者向下属提问应以获取信息和征询意见为主，要多提增强下属自信、激发下属潜力的问题，尽量避免提打击下属积极性或让下属怀疑自己的问题。[3]

（1）对班子成员要经常问：作为团队，我们面临的最大挑战是什么？因为班子是头脑，要时刻保持忧患意识；

（2）对学校中层和骨干力量可以经常问：作为团队，我们最大的优点是什么？因为这股力量是脊柱，要时刻对组织发展葆有信心；

（3）对教师们要经常问：你最希望团队什么样？因为这股力量是学校组织的主体和根本，校长要时刻了解和回应他们的需求。

同时，作为校长还应时常对自己提问，例如：我是和团队成员一起确定的工作任务吗？我能帮助团队弄清楚目的、目标和方法吗？我会主动承担起团队失败的责任而不是怨天尤人吗？我能在自己独立做事与让其他人来做之间寻求一种平衡吗？这些问题有助于学校管理者在个人与组织的共同发展中寻求到优质的平衡。

二、表达问题：重在表述清晰明确，实现信息对称

挖掘问题重在厘清结构与逻辑，解决问题重在经验和方法，表达问题则不算是一个独立环节，而是体现和融入挖掘问题和解决问题的各个环节之中，可以说我们时时刻刻都在表达问题。但是问题表达是否清晰明确、能否实现双方的信息对称，仍然非常值得研究和重视。

方法一：四元素法

在信息沟通特别是任务的上传下达与分工时，学校管理者要特别注意四个讲清楚，即“讲清楚规格”“讲清楚要求”“讲清楚时限”“讲清楚后果”，避免交换信息或双方理解不一致造成的返工误时、误事、伤感情。如要向教育行政部门提交一份报告，学校领导在指导执行人时可以这样表达：请参照省教育厅的XX号文件（规格），按照国家政策要求、区域发展诉求、组织发展追求三个层面，每个层面1500字左右，全文5000字左右，形成一份报告（要求）；本周四下班前提交（时限），如果迟了周五就赶不上行政会讨论，又要至少延后一周（后果）。

方法二：反思型对话引导法

该方法适用于帮助同伴整理情绪、梳理过程、思考切入点和寻求支持。如在一个班主任出现班级管理的困惑时，我们可以通过对话表达来逐步推进引导。

第一步，描述实施：我们是怎么管理班级的？

第二步，分析原因：我们为什么会这样管理班级？

第三步，陈述主体感受，唤醒主体意识：这样管理班级，你有什么样的感受？

第四步，提出改造构想：在前面的思考和感受的基础上，你觉得还可以怎样管理班级？

第五步，提出改进的切入点和具体路径：你的班级管理可以从什么地方开始改起？

第六步，明确支持与系统保障：这次班级管理改进，你需要组织给予什么样的支持？

三、解决问题：重在改进思维模式，突破认知局限

问题管理的落脚点是解决问题。而突破解决问题时的思维模式和认知局限应是我们争取改善的第一步。风险分析、积极逆思、二八法则突破口等重要思维可以帮助学校组织打开解决问题的视野和格局，相应的方法至少有下面几种。

方法一：风险防控法

发展需要改进行动，行动就可能有风险。如何有效降低风险，保证聚焦目标平稳发展？风险环是一个简单易行的好办法。风险环就是做事之前，先进行风险预测，并设计相应的策略办法，以使改进行动更稳妥。以例会改革为例，可以从改革事项—风险预测—预设对策形成一个风险防控环（见表1）。

方法二：欣赏型探究法

欣赏型探究是一种基于问题逆思的视角去分析和探究的模式，它不专注于寻找问题来解决，而是发动所有组织成员，一起分享积极故事，畅想理想的组织状态，从而形成积极的问题和愿景，并推动组织向这一方向变革。[4]9张新平教授提出，领导者的作用体现在通过搜寻个人和组织中的最好的发展方向，由此推动个人与组织的发展与进步。[5]李希贵在《面向个体的教育》中提出：“领导者和管理者天天盯着问题的组织里，问题会越来越多，而天天发现闪光点的管理，则往往使组织里的亮点更显光彩。”[6]

欣赏型探究遵循4D流程，即发现（Discovery）、梦想（Dream）、设计（Design）和实施（Destiny），四个阶段任务分解如下[4]72：

（1）发现：什么时候我们的状态最佳（能使过去的成功得以显现的积极核心和关键优势是什么）；

（2）梦想：我们想要的未来的意象（你最期盼的将来/学校/学生是什么样的）；

（3）设计：为期3年的抱负陈述（什么样的组织形式、政策、结构、措施或者变革可以促使这些想象的成果和最高愿望能够实现呢）；

（4）实施：行动方案（为相应设计制订具体的行动计划，拟订方案和分配角色）。

多发掘学校组织中的长板并以此布局和发力，往往能事半功倍，同时也帮助学校通过扬长建立信心场域和系统化的思考格局，利用马太效应搭建正循环系统。需要说明的是，欣赏型探究与问题管理的理念并不冲突，它的终极建议就是“积极问题带来积极行动”。

方法三：关键词追问法

在扑面而来的重重问题中找到二八法则中的突破口，进而使更多问题迎刃而解，是关键词追问法的要义。该方法应用的步骤包括如下方面。

（1）客观陈述问题。如一所城乡接合部的薄弱学校，存在“学生学习积极性不高”的问题。

（2）找出关键词。分别是学生、学习积极性、不高。

（3）逐个追问关键词，以明确其内涵。其一，对于“学生”的追问：有多少学生学习积极性不高，比例大概占多少？这部分学生除了学习积极性不高，还有其他特点吗？他们的学习积极性不高，那他们对什么有积极性？其二，关于“学习积极性”的追问：学习积极性是指回答问题还是提交作业还是其他？其三，对于“不高”的追问：高与不高的标准是什么？由谁来制定？

（4）记录核心真问题，寻找突破口。如对于核心词“学生”问题的回应是：该校学习积极性不高的学生比例大概在70%左右。他们最大的特点是对自己学习能力及成效的不自信，同时身体结实（从小在农田里跑来跑去），在校时间长（不像城区孩子一样选择校外培训班）。观察发现，学生们普遍对踢毽子有积极性（因为学校的体育场地和器材都比较薄弱，毽球受其限制很小，学生个体和群体活动都比较容易开展）。

学校经研究，决定以此为突破点，聘请了毽球专业教练，共同改造了学校的体育课和课间操，进而改变了整个学校的教育生态。[7]正如巴雷特所说：当我们追问的时候，我们就在发生改变。[4]41

总而言之，问题解决就是一种创新，而运用科学的方法工具能提升问题管理的效率和效果，进而推动学校组织改进和教育实践创新。

参考文献：

[1] 孙继伟.问题管理的理论与实践[J].管理学报，2010（11）：1615-1620.

[2][3] 孙继伟.问题管理之提问型领导[J].企业管理，2013（5）：60-61.

[4] 弗兰克·约瑟夫·巴雷特，罗纳德·尤金·弗莱.欣赏型探究：一种建设合作能力的积极方式[M].张新平，译.上海：上海教育出版社，2017.

[5] 張新平.中小学校长：从问题解决者转向欣赏型领导者[J].中小学管理，2015（4）：15-17.

[6] 李希贵.面向个体的教育[M].北京：教育科学出版社，2014：170.

[7] 于慧.抓准关键 精准发力：薄弱学校转型中的校长领导力探析[J].中小学管理，2020（8）：26-28.

（编辑 崔若峰）

注释：

① 本文系广东省哲学社会科学“十三五”规划2020年度学科共建项目“广东‘三区教师职业获得感测评与提升对策研究”（项目编号：GD20XJY26）的研究成果。