设计引领项目高质量实施 精细化管理铸就经典工程

■ 中国五环工程有限公司

中煤陕西榆林能源化工有限公司甲醇醋酸系列深加工及综合利用项目一期（I）（以下简称“中煤榆横项目”）位于榆林市经济技术开发区榆横煤化学工业园，总投资215.54亿元，工程设计规模为180万吨/年煤制甲醇、60万吨/年煤制烯烃，于2014年7月生产出合格聚乙烯和聚丙烯产品，是全球第二个成功投产的煤制烯烃项目。本文基于中煤榆横项目精细化管理经验，论述以设计为主导，设计、采购、施工深度融合的项目管理过程，总结项目进度、费用、质量等全过程控制的经验和体会，以期为行业企业提供参考和借鉴。

EPC项目管理

中煤榆横项目由中国五环工程有限公司（以下简称“五环公司”）实施EPC总承包，工作范围包括工程设计、设备和材料采购、运输、施工、培训和服务等直至装置交付业主，并向业主提交文件；按照约定为装置的试车、开车、性能测试等提供服务。中煤榆横项目EPC总承包合同于2011年9月16日签订，合同总工期26个月，设计于2012年2月图纸入库，采购从2011年12月开始，至2013年10月基本完成采购工作，采购了128个合同包，长周期设备总计64台（套）；装置施工自2011年10月开工，2013年11月18日按合同要求完成所有土建与安装工程，实现工程中交，施工主要工作量土石方量36427.71立方米，设备安装243台，管道安装55.493千米，电气安装459件，仪表安装1386件套，钢结构3427.78吨。2014年7月一次开车成功，2015年10月项目性能考核通过。

在执行中煤榆横项目过程中，五环公司充分发挥设计引领项目实施的优势，在项目策划、实施、控制和收尾各个环节进行精细化管理，实现设计、采购和施工各阶段工作的深度融合，严格质量、进度、费用、风险和HSE等控制管理，将该工程打造成优质工程。

项目策划

明确项目管理目标

五环公司在该项目中实行项目经理负责制，采用平衡矩阵式项目管理组织机构，进行全过程项目精细化管理。为了提高项目执行质量，全面实现项目目标，2011年12月28日，项目经理吴伟代表项目组（部）与五环公司签订了《中煤陕西项目目标管理责任书》，确定项目管理目标。

建立项目管理手册

中煤榆横项目管理团队根据EPC合同要求和项目管理惯例，结合五环公司项目管理体系及总承包项目经验，先后编制了一系列的项目管理文件，如《项目实施计划》《项目设计实施计划》《项目采购实施计划》《项目施工实施计划》《项目协调程序》《质量计划》《项目风险监控一览表》等，形成该项目精细化管理手册文件。

项目实施

设计管理

作为一家以设计为主体的工程总承包单位，五环公司在项目中充分发挥设计在项目建设过程中的主导作用，引领项目实施，将设计、采购、施工、试车工作有机结合，缩短建设周期，保证工程质量和控制费用。该项目从以下几个方面加强设计的引领作用，为项目的实施增值。

一是设计优化。项目净化装置采用了耐硫宽温变换、低温甲醇洗脱硫脱碳和丙烯压缩制冷等先进工艺技术，项目团队利用先进设计软件和技术，凭借丰富的工程经验将这些工艺技术工程化，并进行优化组合，保证了项目的成功实施。

二是采购纳入设计程序。提前编制长周期制造设备询价书，及时提出材料量单，适时询价订货，设计部门进行技术评审，设计人员参与材料检验，将设备材料的采购、制造和检验纳入设计管理，实现设计采购合理交叉，保证采购产品质量，满足施工进度需要，避免相互脱节和矛盾。

三是施工可行性研究。项目净化装置共有8台大件设备和需要200吨～400吨吊车吊装的13台非大件设备，在设计过程中进行施工可行性研究，对大型机组、大件设备、大口径管道的安装、焊接进行施工知识和经验方面的审查，保证设计方案和施工方案的协调性，确保施工过程的可行性和易行性。

采购管理

采购管理是EPC项目精细化管理的关键环节，采购工作贯穿于项目实施的始终，是项目顺利完成的重要保证。项目初期，采购经理负责发布采购实施计划，完成采购分包表。根据设计和施工计划、项目进度控制要求，确定合理的设备、材料询价合同签订、文件资料和到货计划，及时对文件、图纸和产品进行催交，重要设备材料驻厂监造检验，保证采购进度和质量。

一是自主开发材料管理软件，提升采购管理水平。经过多年EPC项目经验的积累，五环公司自主开发材料管理软件，建立了以工程材料管理为核心的企业资源管理系统，提高了采购管理水平。材料管理软件涵盖了材料表管理、请购管理、采购管理、到货管理、出库管理等项目材料管理核心工作，通过软件生成请购单和采购合同，将传统的文件型量单转化为关系型数据，打通了工程建设阶段的材料全生命周期管理流程，提高材料管理准确性，减少材料的损失和进度拖延。

二是重点关注长周期设备的采购管理。该项目长周期设备都是大型设备和关键设备，总计64台（套），包括变换炉、低温甲醇洗涤塔和丙烯压缩机等。由于EPC合同中没有询价厂商名单，项目初期，五环公司制定了详细的采购策划，从设备特点、性能参数，到拟推荐厂商资质、类似工程业绩和类似项目合作情况，均作出了详细的说明。业主批复询价厂商名单后，五环公司随即发出了询价，并在最短时间内完成了评审及合同签订工作。设备制造阶段，五环公司结合施工进度，聘请第三方人员有针对性地开展催交、检验工作，同时安排公司内部监检人员巡检，形成了三方人员驻厂直接管理制造厂、公司监检人员负责管理三方监检人员、采购经理负责管理公司监检人员的三级管理模式，确保到场设备的质量和交货进度。设备运输阶段，五环公司要求制造厂制定详细的包装及运输方案，并经过专业人员审查、认可后执行。运输过程中，安排专人实时跟踪，一旦出现进度偏差，安排专人到现场实地了解情况，并责成制造厂及时处理，最终实现与施工环节的有效衔接，保证了施工进度。

施工管理

一是加强施工策划与协调。净化装置施工工程量大，施工区域位于气化和甲醇装置中间，装置涉及的专业多、与外界接口多、需要外部条件多。为了做好施工管理，五环公司项目管理团队积极做好施工组织与协调，确保现场施工有序进行。

二是使用公司自主开发的管道施工管理软件。中煤榆横项目使用五环公司自主开发的管道施工管理软件，对项目管道施工管理系统化和程序化，导入管道焊接设计数据和材料采购数据，通过程序设计计算方法进行材料分析，形成施工焊接计划；统计焊接工作量表，根据进度匹配合适的人、材、机资源；分析焊工合格率，保证焊接质量；将焊接数据与无损检测及热处理管理、试压包关联，实现信息共享，提高管道系统施工进度和质量的控制水平。

项目监控

项目组以目标驱动为导向，以制度化、流程化、信息化为实现手段，在项目执行过程中进行精细化管理，对项目各项目标进行分解落实，预先防范风险，强调工作与责任人、责任部门、管理要求的一一对应；重视项目过程中进度、质量、费用、HSE管理，持续改进，提升项目管理绩效。

五环公司自主开发的进度费用控制系统（项目控制软件）实现“管理到包”，从工作包策划到工作包具体人员安排，从项目总体计划、关键控制点到每个工作包详细计划，从单个工作包的费用估算到项目总体费用控制，该系统集成进度计划编制、进度跟踪检测、人工时填报、费用控制于一体，可以有效进行项目控制管理。

进度控制

项目管理团队按照合同要求的26个月工期，根据五环公司精细化管理要求和项目管理手册、项目建设过程工作顺序和持续时间，编制各级进度计划，进行跟踪、更新和管理控制。

一是项目进度计划采用分类、分级进行管理。项目工作分解结构（以下简称“WBS”）是对项目管理团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。该项目采用P3 e/c 和project进行管理，对项目进度实行分层次管理。

二是建立完善的进度管理控制相关组织机构、制度、程序。该项目配备了3名进度管理人员，从项目整理控制到设计、采购、施工分项控制，分兵把守，统一调度。项目进度计划建立初期，项目组与业主就进度计划的WBS、管理深度、资源分配和工作包权重分配等进行多次沟通协调，设立了项目进度测量检测程序、项目文件审批程序等，建立了进度控制的基准，设定了过程进度控制的流程，为项目的顺利推进起到了一定的促进作用，实现了较好的效果。

三是利用自主开发项目控制软件，采用“赢得值”法进行项目控制。五环公司自主开发的项目控制软件，实现设计、采购、施工、开车过程全覆盖。项目策划阶段，将项目分解的工作包进度控制点和里程碑点数据导入到材控控制软件；在项目实施过程中，通过加强对项目进度计划每一个完成的控制点、里程碑点跟踪、检查，采用“赢得值”分析方法，将实际完成情况与基准进度计划进行比较，通过综合分析项目SV/CV/SPI/CPI 数据来评判项目进展情况及未来发展趋势，并据此制定纠偏措施，分析项目进展状况，找出实际进度与基准进度计划的偏差和原因，提出纠正偏差的应对措施，并通过对后续“赢得值”的数据分析来确定相应应对措施是否有效。

四是抓关键线路，确保重要里程碑的实现。项目组编制详细项目进度计划，采用滚动安排计划，每月、每周落实检查设计、采购和施工进度情况，针对不同实施阶段的关键工作制定切实可行的实施方案及风险预案，保证人、材、机资源供应，必要时采取适当的赶工措施，确保里程碑点的实现。

质量控制

一是设计质量控制。在设计工作开始前，设计经理组织各专业人员对合同要求和设计标准规范内容进行仔细研读，确保所有参与设计人员熟练了解和掌握相关标准规范要求；严格按照合同规定的设计标准规范要求和五环公司QHSE管理体系文件要求开展各专业设计工作。项目团队利用先进的设计软件和技术，多次进行调研和方案评审，根据丰富的工程化经验将采用的先进工艺技术工程化并进行优化组合；关键设计方案由部室级或公司级评审，重视设计方案的可施工性审查，项目施工阶段现场设计变更较少；严格按照合同规定的审批流程进行相关文件审批，确保设计质量。

二是采购质量控制。项目执行中严格按合同规定要求选定供货厂商；严格按照五环公司的采购程序进行采购招标，严格按规范和合同要求编制合同技术附件，在合同中明确质量控制要求。设计阶段重视供货厂商文件审查，按照发布的采购检验计划，在生产制造过程中，大部分厂家安排有常驻监制人员，其余厂家都安排有巡检；从原材料购买到出厂检验，重要节点需要五环工程监造人员确认后才能继续下一步工作。

三是施工质量控制。项目建立了完善的质量管理体系，发布了“项目质量管理手册”以及项目现场“施工QA/QC程序”，现场质量管理严格按规定执行；每道工序施工前要求报批详细施工作业程序，并在施工过程中严格检查；建立严格的质量管理奖罚制度，每个月项目经理部组织一次全项目现场安全质量动员大会，进行安全质量管理先进表彰，督促各施工单位加强现场安全、质量管理；严格施工记录控制，对施工每个装置、专业编制每日详细施工日报，并报送业主、监理审核签署，严格按实际情况进行施工质量控制点进行检查记录。

费用控制

一是将费用预算分解到工作包，确定项目的费用计划。在项目合同签订后，根据合同的内容和要求，以WBS为项目成本分解依据，参照项目报价阶段价格评审的可能利润分配情况，为每个工作包建立预算成本，制定了详细的费用控制计划，为每一台设备和每一类材料、每一个单位工程乃至每一个工序确定了费用控制目标，项目执行过程中严格按照控制目标进行项目费用控制。

二是设计方案优化，从源头控制项目费用。设计是EPC项目的灵魂。在符合合同的前提下，全厂性方案优化、工艺优化、专业优化的优化设计方案是费用控制的一个重要环节。在设计阶段，一方面对于费用影响较大的项目进行多方案比选及单方案优化，进行科室及公司级专业委员会审查，从EPC实施过程的源头进行费用控制；另一方面注意对设计方案进行施工可实施性审查，减少了项目后期施工过程施工措施费的投入。另外，五环公司还组织召开了设备布置和荷重、总图布置、管道材料选择、设备吊装等十几项专题会议，合理解决了质量、进度、费用等问题，力求令业主满意，为项目的费用控制打下了坚实的基础。

三是科学规范采购行为，合理分析市场预期，适时签订采购合同。采购是费用控制的关键，设备材料的质量和费用控制是实现项目目标的重要一环。根据对供货商的生产能力、质量水平、报价水平综合评测，综合考虑监造及运输成本，合理划分采购包。对设计请购的设备材料，五环公司按程序文件的规定做好商务评价、技术评价和综合评价，做到事先做好市场调查，按照EPC合同供货商清单进行询价，规范操作；严格执行采购实施计划和建立采购台账，按项目控制预算编制标底价，节省费用，同时确保交货进度满足现场施工计划要求。

四是做好施工分包策划，严格按施工概算控制施工费用。严格按照控制预算签订施工合同，全面控制施工费用，是整个项目费用得到有效控制的重要保证。五环公司将施工分包商费用和材料的计划纳入公司总体管理计划，严格按照施工预算控制施工费用。在施工管理上，充分进行计划、组织、管理、协调，达到施工进度和费用双控双赢的目的，把进度和费用两个矛盾体合理结合，有效规避了项目进度和费用风险。

风险控制

在项目策划阶段，控制经理根据项目从投标至合同签订阶段的风险识别和应对措施，项目合同，公司对项目的管理要求，项目所在地的政治、法律法规、环境保护、劳工政策、职业健康、安全等，组织项目组人员针对项目特点，识别、分析项目的风险，提出相应风险控制措施，明确各项风险控制措施的责任岗位或责任人，编制《项目风险管理计划》，经项目经理审核、项目主管批准后发布。

项目经理负责组织项目，各类经理在实施计划中针对项目所识别出的风险，进一步细化风险控制措施，明确各项风险控制措施的责任岗位或责任人。项目各类经理负责组织项目专业人员，针对项目所识别出的风险，明确本专业具体的风险控制措施。控制经理负责跟踪、检查项目各类经理和专业人员，进行风险控制的效果。

HSE管理

项目HSE经理对项目全过程HSE管理实施情况进行监督和管理，涵盖了设计、采购、施工和试运行全过程。在《项目实施计划》和《项目目标管理责任书》中确定项目安全、职业健康与环保管理目标。

项目的HSE管理按照“计划—实施—检查—改进”的PDCA循环模式进行，项目编制了《设计HSE实施计划》《施工HSE实施计划》《开车HSE实施计划》等25项现场管理规定及应急预案，在项目开工后发布实施并在实施过程中进行检查、评比，定期进行总结，不断提高管理水平和管理绩效。

项目建设全过程期间，在五环公司自主开发的HSE管理软件上进行HSE策划、检查、培训、记录等工作。项目多次获得业主颁发的HSE流动杯，至项目交工，项目未发生任何人身伤亡和环境污染事故，顺利实现项目HSE管理目标。

文档管理

使用Project Wise文档管理系统（以下简称“PW”）进行文件管理。PW文档管理系统采用文件树结构，便于查找；可远程登录，便于文件在公司本部、项目现场传递，文件的阅取不受时间的限制；可共享给业主及第三方，传递超大文件时，减轻邮箱负担，并保证传递的有效性；文件集中保存，保证了项目文件的完整性。此外，PW强大的储存功能，使项目上所有文件都能集中保存在PW上，并能追踪文件的编辑及传递痕迹,保证了项目文件的完整性。由于项目文档的规范管理，项目竣工资料在项目投产后80天内全部移交业主。

EPC项目管理经验和总结

一是项目精细化管理，指导项目规范有序推进。项目的精细化管理，在项目策划阶段和前期实施阶段，是建立完善的适用该项目的管理程序文件系统，充分考虑项目实际执行过程中的各项工作，发布涵盖项目各阶段的主要指导性规定文件，指导项目实施，提高风险意识，强化目标责任，规范各种工作，提高工作效率。建立项目精细化管理体系和流程，利用各种管理软件实现项目精细化管理，提高项目绩效。

二是设计引领项目实施，保证项目高质量完成。设计是项目实施的灵魂。高质量的设计既保证了设计质量，又为项目节约了大量成本，创造了良好的经济效益。将设备材料的采购、制造和检验等也纳入设计管理，设计专业人员参加对设备材料制造的监督、检查和指导，以确保所有设备满足合同要求，可以有效提高采购质量。在设计过程中进行施工可行性研究，减少变更，保证施工过程的可行性和易行性。

三是项目控制中采用信息化手段，提升管理绩效。五环公司经过多年工程总承包经验的积累和对信息技术的开发，成功在项目的设计、采购和施工阶段以及进度、费用、质量、HSE、文档管理过程中，应用了多个自主开发管理和控制软件，全方位提高了项目管理水平和绩效。

四是重视风险管理。项目管理团队永远不能消除所有风险。项目组成立伊始，项目管理团队在进行项目执行策划的过程中，就将项目的风险管理提到较高位置，并在项目实施计划中单列了项目风险管理及应对计划，明确了项目风险管理的实施方案和主要内容，为后续项目执行过程中的风险管理提供了工作架构和指导方向。项目组主要成员相互配合协作，基于项目不同阶段面临的不同情况对风险因素进行了动态的跟踪和监控。

五是强化合同意识，加强分包管理。项目施工阶段执行合同面临的主要风险，很大程度上已经通过合同形式转移给施工分包商，因此对施工分包合同的有效控制是项目管理的重要环节。选择分包商时，要综合考虑到各施工分包商的工作能力、合作经验、项目配合程度等，再签订施工分包商合同将施工目标分解到每一个分包商。除了让每一个施工分包商明确其承担的工程目标外，根据项目的实际进展情况，五环公司还采取了一些激励措施，调动施工分包商的积极性。在项目实施中，应坚持以总包单位为主，对施工阶段的工作全面控制，确保实现项目总体目标。

结语

中煤榆横项目建成至今，一直保持长期稳定高效运行，曾荣获全国化学工业优质工程奖，受到业主和行业的高度认可。该项目的顺利实施，进一步展示了以设计为主导的工程总承包模式的优势，责、权、利全面挂钩，可以充分发挥设计源头的引领作用，利用技术上的优势保证设计、采购、施工方案先进可靠，为整个建设项目增值。五环公司在项目质量、进度、费用、安全的全过程控制中使用多个自主开发的控制软件，有效提高了项目管理绩效。

五环公司也清楚地认识到：作为一个工程总承包单位，还需要不断提升整合资源的能力，建立更完善的精细化管理内控体系,推进数字化企业和工程数字化建设，融入智能制造和智慧工厂，增强企业核心竞争力，提高项目管理水平，更好地服务社会和客户，满足企业转型升级、高质量发展的需要。