新经济视阈下专利密集型企业HRBP人才胜任力提升研究

陈爱娟

【摘  要】论文通过阐述HR三支柱模型，分析新经济视阈下，我国专利密集型企业在HRBP构建过程中所需人力资源存在的四大主要问题，即：专业素养不足，角色定位模糊，缺乏企业的充分授权及对专业HRBP的针对性培养。论文针对现存问题，提出相对应的解决措施，以期提升专利密集型企业HRBP人才胜任力。

【Abstract】By expounding the three-pillar model of HR， this paper analyzes the four major problems of human resources in the process of HRBP construction of patent-intensive enterprises in China under the new economic perspective， namely， lack of professional quality， ambiguous role positioning， lack of adequate authorization of enterprises and targeted training of professional HRBP. In view of the existing problems， this paper puts forward corresponding measures to improve the HRBP talent competence in patent-intensive enterprises.

【关键词】新经济视阈;HR三支柱模型;HRBP构建

【Keywords】new economic perspective; three-pillar model of HR; HRBP construction

【中图分类号】F272.92                                              【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）08-0111-03

1 引言

知识创新的时代，以技术和知识产权为主的专利密集型企业对其内部人力资源管理者提出了越来越高的要求。新经济视阈下，我国专利密集型企业要求其内部人力资源管理者呈多元化的发展趋势，具体表现为专业素质与业务素质高度融合，即人力资源管理者逐渐从传统的专业事务性管理向以顾客价值为核心理念的人力资源业务合作伙伴HRBP（Human Resource Business Partner）模式过渡。国内许多大中型的专利密集型企业，纷纷开始尝试人力资源业务合作伙伴的新型战略人力资源管理模式。

2 HR三支柱模型

2.1 HR三支柱概述

罗伯特·冈恩（Robert W.Gunn）作为Gunn Partner 公司的创始人是系统阐述HRBP中共享服务理论的第一人，他与戴维·卡白利（David P.Carberry）在1993年所发表的文章中，归纳总结了企业共享服务中心的实践探索。《共享服务：从追求时尚到创作价值》（Shared service： From Vogue to Value）（Dave·Ulrich，1995）一书，首次提出了人力资源共享服务中心理论[1]。戴维·尤里奇在《人力资源冠军》一书中首次提出了人力资源三大支柱模型（如图1）：将人力资源管理划分为COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）三大模块，三者分别负责不同的领域[2]。SSC是集中企业所有业务单元中人力资源的行政事务性工作而成的服务中心，比如：薪金支付，入职与离职手续等工作;COE中的人员通过研发设计，建立规范流程等负责提供技术支持;而在人力资源三支柱中起到关键作用的是HRBP，它负责组织战略的推行、编制围绕业务的应对方案和组织管理的变革。

现阶段，中国企业将HR三支柱模型进行升级（如图2），不仅从组织内部视角强调HR支柱的组织框架，而且还从人与环境的视角，HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系进行探究，为企业组织框架的变革及发展注入了新的活力。升级后的HR三支柱模型，SSC升级为了SDC，突出强调了平台化支撑。企业运用信息技术的发展，提高了SDC对HRBP和COE两大支柱的大数据决策支撑作用，使HRBP和COE都接入平台，更好地为整个公司的价值创造服务。

2.2  HRBP概述

戴维·尤里奇在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中认为，HRBP（Human Resource Business Partner）为人力资源业务伙伴，在企业中需要扮演四大角色：其一是战略合作伙伴角色，主要作用是确保及推动组织战略目标的实现;其二是HR效率专家角色，主要工作是负责制定高效率的工作流程;其三是员工支持者角色，主要工作是负责提升员工的职业能力;其四是变革推动者角色，主要工作是为企业在市场竞争中取得竞争优势而不断的推动组织进化[3]。徐升华认为“HRBP应该充当六大角色，即：变革催化师、能力打造匠、关系协调员、战略执行者、信用构建者和自我颠覆者[4]。”

HRBP能够发挥其重要作用，是因为HRBP能够深入业务部门，对其所对应的业务有更深的理解，将自身精通的人力资源各种技能和业务部门的业务对接，协助业务部门制定人力资源战略与规划，解决人力资源问题，因此，HRBP由传统的事务性管理工作转化为业务式人力资源管理。

3 我国现有HRBP人才胜任力培养实施问题分析

20世纪90年代，我国大型专利密集型企业逐步开始引进实施HRBP人才培养模式，近年来，国内许多中小型专利密集型企业也开始纷纷尝试人力资源业务合作伙伴式的新型战略人力资源管理模式。但由于我国专利密集型企业对HRBP业务合作伙伴人力资源管理模式的实施还处于探索、研究与整合阶段以及HRBP对人才胜任力素质（见表1）要求较高等原因，我国现阶段HRBP人才胜任力培养实施方面还存在着一定的问题：

3.1 HRBP专业素养不足

现阶段，我国许多专利密集型企业在HR设计方面缺乏缜密思维，只是被动的跟风设计，并没有联系自身企业的实际情况进行调研分析，导致传统的HR部门在接收部分业务部门员工硬性转岗的基础上，成立新的HRBP部门，一方面使得传统HR事物与业务脱离，不能很好的履行HR业务合作伙伴的职能;另一方面，由于HRBP人员没有专门的招聘标准，使得HRBP部门硕博高学历工作者占比较低，大约只有5.3%[5]。在后期，由于企业缺乏培训方面的投入，HRBP能力、动力明显不足，发挥不了业务伙伴的作用。

3.2 HRBP角色定位模糊

专利密集型企业在进行HR三支柱模式的设计中，一方面从组织层面缺少对SDC 和COE两大支柱平台的设计，使得HRBP角色的定位不明确，部分职位交叉冲突，HRBP工作难以顺利开展;另一方面，企业缺乏对HR三支柱模式的深入理解，在HRBP的设计中没有从根本上转变思维，依旧遵循传统的HR的思维模式，把HRBP人员圈囿于传统的HR的事物中，导致企业HRBP管理者无法站在战略高度做出决策，履行职责。

3.3 HRBP贯彻执行中，缺乏充分授权

在企业组织架构层面上，HRBP归属于各个业务项目部门管理，其工作内容为将传统的人力资源事物与相关业务部门的业务工作相结合。但在很多企业，HRBP没有得到总部的充分授权，在被派到业务部门之后，部门管理者仍旧让其完成传统基础性的人力资源管理工作，并没有让其深入到业务环节，HRBP也就失去了本身的价值。

3.4 企业缺乏对HRBP的针对性培养

目前，国内大多数专利密集型企业通过两条渠道挑选HRBP员工。一是直接从业务部门培训挑选出合适的具有HR潜能的员工;二是直接从HR部门指定员工到一线业务基层部门工作。这样做必然会导致业务部门人员缺乏HR的专业知识，专业HR员工不熟悉业务，在企业中，难以真正发挥HRBP的作用。HRBP是紧密面向业务客户，是一种新型合作伙伴式员工，要求具有多样多元的职能与能力。企业缺乏多样化的HRBP培养方案，忽略对人才胜任力素质的培养。

4 我国现有HRBP人才胜任力培养提升建议

4.1 企业提升HRBP专业素养

专利密集型企业在进行HR三支柱模型设计时，将职能工作的重点分别嵌入SDC、COE 和HRBP三大支柱中，HRBP侧重于人力资源通才设计。在HRBP招聘工作中，应着重考察高学历求职者，并在后期的培训工作中，应站在战略的高度，培养新经济视阈下，灵活应对国内外市场变化，具有综合业务能力与HR专业素养的新型HRBP人才。

4.2 清晰定位HRBP角色

HRBP是HR三支柱模式业务合作伙伴，首先，HRBP具有传统HR人员素质所要求的传统事务性工作能力，其次，HRBP要对业务有深入的了解，能够洞察行业，产品和客户的发展趋势和变化，策略性的调整HR举措以满足动态的要求。因此，HRBP必须具有清晰的角色定位，以完成其通才性工作（表2）。

4.3 彻底贯彻执行HRBP

首先，企业需设计与HRBP相对应的HR三支柱架构，充分阐明HRBP的职能与主要任务工作，以保证HRBP能够基于HR的基本工作参与业务部门的管理，建立适合业务部门的人力资源管理体系，最终使HRBP在业务部门真正体现出其价值。

4.4 企业加大投入，制定科学多样的培训计划

在组织层面，专利密集型企业要对HRBP的能力素质要求进行细化，真正挑选出符合HRBP要求的員工，同时加大对HRBP的专项培训投入，培养出更多专业知识与业务能力突出、可以胜任工作的HRBP。

从个人角度，首先，HRBP员工要真正认识到业务部门成为自身的主要服务部门，而不是传统的HR部门，需从业务的角度思考，推动业务部门的战略变革;其次，HRBP员工需强化个人学习，积极参与相关培训工作，提升人力资源专业知识的同时，掌握业务部门的发展战略与趋势;再次，HRBP员工要解决实际业务问题，为业务部门达成目标作出贡献。

5 结束语

新经济视阈下，专利密集型企业以创新型专利技术占据市场领导地位，实施人力资源三支柱模式推动企业培养胜任HRBP模式的人力资源，促进其企业战略、人力资源战略更好的为企业业务发展服务，提升我国专利密集型企业在国际市场中的核心竞争力。

【参考文献】

【1】马海刚，等.HR+三支柱[M].北京：中国人民大学出版社，2017.

【2】廖黠，胡益龙.基于人力资源管理三支柱模型的HRBP体系再造[J].人力资源，2019（02）：61-62.

【3】戴维·尤里奇.人力资源转型：为组织创造价值和达成成果[M].北京：电子工业出版社，2015.

【4】徐升华.解密HRBP发展与体系构建[M].北京：企业管理出版社，2015.

【5】俞金阳.HRBP在企业实践中的挑战及建议分析[J].人力资源开发，2019（23）：77-78.