供应链管理内容改革探析

魏成平

【摘  要】近年来，经济环境不断发展变化，企业之间的竞争与发展逐渐从过去的粗放式，以产品及市场扩张为主导过渡到以企业管理为核心，不断提升内在竞争力的新阶段。令人欣喜的是，越来越多的企业开始将关注点投向相较于其他管理领域较为冷门的供应链管理领域。如何预判供应链管理内容革新已成为生产企业不可回避的现实问题。论文对生产企业供应链内容管理改革进行深入探析。

【Abstract】In recent years， with the continuous development and changes of the economic environment， the competition and development among enterprises has gradually shifted from the past extensive type， which was dominated by product and market expansion， to the new stage， which was centered on enterprise management and constantly improved the internal competitiveness. It is gratifying that more and more enterprises begin to pay attention to supply chain management， which is less popular than other management fields. How to predict the content innovation of supply chain management has become an unavoidable practical problem for production enterprises. This paper probes into the content management reform of supply chain in production enterprises.

【关键词】供应链;管理;改革

【Keywords】supply chain; management; reform

【中图分类号】F274;F121                                              【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）08-0015-02

1 引言

各供应链管理岗位都在致力于其所负责的供应链模块得以优化，以期企业产品能够获得“高流转速度和高反应速度”。而企业本着运营效益最大化、资金投入最小化的原则，纷纷在供应链管理方面做大文章。供应链管理的核心在于提升“整体”供应链的价值，而不是深刻发掘其中一个节点的价值。即在满足最终客户服务水平的前提下，尽可能减少供应链总成本。

2 生产企业供应链管理的发展及特点

2.1 供应链管理的意义

供应链是以客户的需求为价值导向，以提高生产的质量和效率为目标，对资源进行协同，整合，从而实现产品的设计、采购、生产、销售、服务的全过程的高效协同的组织形态。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对从供应商到客户的物流、信息流、资金流、业务流和价值流的集成管理，贯穿于供应链的全过程。它覆盖了从产品的原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域，为了达到供應链价值的最大化，它要求各个节点的生产企业必须实现信息共享、风险共担、利益共存，从而真正实现整体的有效管理。

简单用汽车制造业举个例子，生产汽车的零部件及原材料的安全供应是保证汽车企业能够正常运转的前提条件，与供应商共同发展，实现共赢，已经逐渐成为业内共识。供应链一体化管理已经纳入企业生产运营的常规管理模式中，面对数千家供应商构成的庞大供应链网络，每天数以千万计的物资流、信息流、资金流、业务流，其中的任何一个环节发生问题，都可能会导致供应链断裂。

2.2 供应链的发展现状

21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。进入21世纪后，供应链管理是判断企业有无进入全球化的标志之一，企业的发展必将伴随着高效优质的供应链的不断变革，虽然现阶段大多数中国的企业只是把供应链管理作为理念性的宣传，但是嗅到市场发展方向的企业已经开始运用和管理供应链了。在十多年之前，华为、联想等大型企业抛出供应链管理理念，经过10年的发展探索，供应链管理在生产企业中逐渐被重视，产业纷纷引入供应链管理咨询，打造供应链体系，增强企业核心竞争力。

2.3 供应链管理特点

第一，供应链管理把所有的节点企业整合，视为一体，实现全过程的战略管理。各个节点的生产企业要实现信息共享、风险共担、利益共存，从而真正实现整体的有效管理。第二，供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，把不同的企业集成起来，增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作，以达到全局最优。第三，供应链管理的经营导向是以客户为中心。无论构成供应链的节点的企业数量有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。因为有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。

3 供应链管理改革方法分析

3.1 改变认知，思路决定出路

探究供应链管理的改革问题，首先还是要让管理层重新理解认识“供应链”本身。当今供应链不只是“接订单管物流”，“排计划安排生产”和“管采購买材料”那么简单，提升供应链能力，需要做到端到端的高效协同。但供应链往往只被定义为订单交付过程，缺乏协调研发，销售，市场等部门的功能，最终也只能沦为执行部门，许多企业的供应链部门地位比较低就是这个原因。美国盖特纳公司对供应链发展的阶段定位中把“需求驱动的价值供应链”及“价值创造供应链”作为供应链发展方向即说明了这一趋势。企业只有从供应链根本模式上反思才能真正走上供应链长期健康发展的正确轨道。

从企业自身角度出发，高速发展中的企业需要供应链管理变革是比较顺理成章的。随着企业发展，原先的管理水平和机制必然要改革，否则供应链成为短板一定无法支撑企业的整体发展。从外部竞争环境角度分析，随着经济环境的变化，消费转型，行业竞争优势的转换，许多企业必须改革供应链否则就难以维持竞争能力。因此，供应链变革最重要的是首先改变认知，思路决定出路。

3.2 找准原因，改革要循序渐进

交货问题和成本问题是企业对供应链最直观的感受。交货是系统能力问题？那么就升级系统。成本是采购问题？那就整顿采购，引入高级采购人才。生产不够快速灵活，那就上自动化设备，推精益生产线。这些举措的确都有帮助，但一小段时间后，发现问题仍然存在，为什么呢？交货问题其实更主要的是产销失衡和跨部门协作问题，管理问题往往大于系统问题;成本则不能简单归结为采购谈判和直接成本，而更多其实是管理引起的隐性成本;如果脱离了计划与供应商的配合，精益生产线的收效也是有限的;而自动化设备投入离开了供应链管理的整体规划，将变得盲目而低效。既然谈供应链管理改革，企业的视野就应放得更加长远，不能扬汤止沸，要学会釜底抽薪。一些知名跨国企业诸如宝洁，沃尔玛，华为等在供应链变革上经历了几十年不间断的建设和努力才逐渐展现出今天的成就。当然，短期改善与机制变革是互相搭配的，也并没有否认短期改善的积极作用。

3.3 以客户为中心，销售不能等同于客户

我们知道客户是上帝，要服务好客户。但往往销售在企业中变成了客户的代言人，销售的意见与判断固然重要，但他不一定能完全代表客户。究其原因，销售可能由于销售指标和奖金激励因素而人为影响销售节奏和需求量，这就是为什么往往我们见到月初订单寥寥无几，月底却是大大出货，刚刚某产品被卖断了货，转眼间等库存备齐了却又卖不出去了，牛鞭效应在信息不对称及利益不一致的情况下被不断放大，以致企业虽然消耗了大量供应链资源和隐性成本，但价值却没有传递给消费者。企业要认清谁是客户，倾听和挖掘客户的需求，尽可能的将销售和供应链的关注点指向终端消费者。这需要销售与供应链都在机制上，绩效上，系统上进行改造，以消除信息不对称。比如美的，近几年大力推进渠道改革，透明渠道库存，并通过制度对因销售策略调整而引起的需求进行标记并限制其优先级，从而引导供应链资源优先满足终端需求。

3.4 关注管理体系和基础建设

供应链管理是一个系统工程，需要“上中下能”齐头并进。所谓“下”指的是供应链执行层，即仅从订单管理开始，加上精益制造和物流能力，还有采购与供应商管理。这一层次的供应链改革的成效是比较显性的。相比之下，供应链计划与协同却比较抽象难懂，但恰恰是它起着供应链的“中”心作用，它将供应链的端到端集成起来，通过协同各部门和上下游才能真正发挥供应链的整体效能，因此供应链计划是管理层必需认真关注的。“上”层是指供应链战略和组织架构。要变革必然需要触及这上层建筑及部门利益，给改革创造保障条件。“上”同时也是前面首要提到的思路和理念。要让管理层和员工改变固有的思路和习惯是不易的，供应链变革需要企业最高层的决心和持之以恒的韧性。“能”包括了人才培养，系统能力，数据和标准基础，绩效考核等。“上中下能”四管齐下，循序渐进才是供应链变革的必经历程。

随着供应链的发展层次的逐步提升，未来供应链将通过服务创新为客户带去更多价值，最终给企业带来独特的竞争优势，推动企业长远发展。

4 总结

首先对当前供应链管理，做出全面的分析，搞清市场现状，找出自家供应链问题。再对着目标方向，灵活制定规划。改革应当从上至下，起始于顶层，落实于基层，持续不断推进理念和思想教育。然后规范统一供应链各职能，流程，规则及基础数据，强调以客观数据为支撑的管理。敢于触动上层的核心利益，理顺权责利关系，为供应链变革提供保障。最后逐步提升能力，每一步需脚踏实地，落实“人”“管理”与“工具”的三位一体式结合，循序渐进。

【参考文献】

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