油气田企业安全管理的问题和对策

马腾飞

【摘  要】油气田企业是以石油、天然气开采为主要业务的能源企业，是国家能源安全的重要保障，是中石化、中石油等企业上中下游一体化链条中的源头部分，承担着重要的政治责任、社会责任和经济责任。油气田企业属于劳动密集型企业，由于业务所涉及的介质以石油、天然气及其衍生品为主，存在高压、易燃、易爆等危险特性，安全生产事故易发高发也是上游企业的重要特征。

【Abstract】Oil and gas field enterprises are energy enterprises with oil and natural gas exploitation as their main business. They are the important guarantee of national energy security. They are the source part of the integrated chain covering the upstream， midstream and downstream including Sinopec， CNPC and other enterprises， and bear important political， social and economic responsibilities. Oil and gas field enterprises are labor-intensive enterprises. As the medium involved in business is mainly oil， natural gas and its derivatives， which have dangerous characteristics such as high pressure， flammability and explosiveness. The high probability and frequency of production safety accidents are also important characteristics of upstream enterprises.

【關键词】油气田企业;安全生产;对策

【Keywords】oil and gas field enterprises; safety production; countermeasures

【中图分类号】X937                                              【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）08-0033-03

1 对安全的认识和思考

①安全是业务的一种状态。安全工作要融入业务之中，不能独立存在，安全是业务的状态之一，业务除了安全状态之外，业务还有进度状态、质量状态等其他状态。因此，人们一般会用“又好、又快、又安全”来评价某项业务的质量状态、进度状态和安全状态。因此，实际上安全管理的对象是业务，要想管好安全，要把精力放在业务本身的管理上面，要了解管哪些业务、业务的风险状况和特点，通过消除隐患的方法降低风险度，保持好业务的安全状态。

②安全是一门管理科学。业务的安全状态有其自身的规律，规律就是安全的科学。杜邦公司用安全管理的4个发展阶段阐述了这一发展规律。这4个阶段分别是自然本能反应阶段、依赖严格监督阶段、独立自主管理阶段、互助团队管理阶段。杜邦公司用“安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍”的安全业绩为这一发展规律作出了很好的注解。

2 安全管理的方法

2.1 抓住业务安全管理这条主线

第一，管好业务本身。业务部门是业务的管理主体，承担着业务的安全管理责任。要想把业务管理好，就要了解该业务国际国内发展状况，了解企业的业务现状，在上级要求的基础上结合企业特点完善相应的业务管理机制，实现对业务的有效管理。达到业务管理制度化、制度管理流程化、流程管理表单化、表单管理信息化、信息管理智能化，只有业务管理好了才能保证业务的安全状态。

第二，用好专业方法。风险和隐患双重预防机制是保持业务安全状态的有效方法。风险和隐患之间有着内在的联系，风险管理就是运用风险辨识的工具，把业务本身的风险识别出来，遵循风险的识别、评价、控制、监控步骤把风险控制在可接受的程度。而隐患管理就是把没有落实到位的控制措施，通过定方案、定资金、定期限、定责任人、定预案的“五定”原则把控制措施落实到位，完成隐患销项。业务部门要运用这个方法，掌握风险管理的专业工具，提升识别隐患的专业能力，落实好业务的安全状态管理责任。

2.2 遵从安全管理发展阶段的科学规律

安全管理有4个发展阶段，在逐步升阶的过程中，对应的主体就是各级管理者和全体操作者，贯穿的2个核心要素是意识和能力。如果想实现安全管理阶段的不断提升要紧紧抓住2个主体，提升2个主体的意识和能力，让安全意识从被动向主动转变，让安全能力从不专业向专业转变。

第一，实现意识的转变。我国安全工作目前仍然处于严格监督阶段，每年的事故就是这一阶段问题的体现。处于严格监督阶段，各级管理者和全体操作者在意识上还处于被动状态，对于问责和监督还非常依赖。各级管理层还普遍认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。这样的安全管理意识必须得到转变，各级管理层要对安全责任作出承诺并时刻践行，有关领导应落实安全责任。集团公司要求主要负责人做到“六个必”，各级领导干部要做到“四带头”，就是实现这种转变的有效体现。只有各级管理者的意识转变到位，才能带动全体操作者把安全意识从被动转为主动，企业才能摆脱严格监督阶段，逐步到达独立自主管理阶段和互助团队阶段。

第二，实现安全专业能力提升。安全专业能力主要有2个方面：一方面是风险工具的运用能力。要掌握JSA、Bow-Tie等风险识别工具的运用，要运用工具识别出业务中存在的危险源、有害因素、危险事件，能有针对性地制定预防性和减缓性措施，降低危险事件出现的频率，减少伤害的程度。另一方面是隐患辨识标准的掌握。要掌握安全法律法规、标准规范、制度规程，以及必要的安全技术，能够运用这些标准诊断出管辖范围内的隐患，并消除隐患。

3 油气田企业安全管理存在的突出问题

油气田企业被称为没有围墙的工厂，企业的管辖区域小则上万平方千米，大则十几万平方千米。在管辖区域内，油气田主要从事油气生产和产能工程建设这2项主要业务。油气田企业的采油气业务一般采取直接管理，产能工程建设业务一般由承包商承担，因此，油气田的安全生产管理主要分为油气生产安全管理和承包商安全管理2个部分。油气田企业点多、线长、面广的特点为安全管理带来了更大的挑战，对各级管理层级的管理能力要求更高，存在的管理问题也不少。

3.1 体系穿透不到基层，管理层层衰减

第一，体系宣贯上下一般粗，执行偏差大。虽然发布了安全管理手册，逐步建立起体系思维，但作为集团级的管理要求，面对的是各个业务板块，所以手册的要素要求比较宏观。各层级也分别制定了手册，依照手册“比葫芦画瓢”，大多上下一般粗，到了二级单位和基层单位的可解读性过强，可执行性太差。

第二，大检查还没有依据体系开展，执行层层衰减。手册发布后，近几年的安全大检查还没有依据体系审核的思维来开展，仍然延续了以往查现场找隐患的模式，由于指挥棒还没有有效运转起来，手册执行也没有引起足够的重视，执行力度也层层衰减。

3.2 责任分解不明确，责任落实不到位

第一，责任没有形成业务清单，可解性宽泛。管业务必须管安全作为一种管理原则，想落到实处就要把业务分解到业务部门。但在企业责任制中一般以职责描述的形式分解责任，这种描述存在解读性非常宽泛的现象，导致每个部门把权力留下来充分使用，把责任推出去置之不管，管理空档问题突出。

第二，责任不唯一，问责搞摊派，责任落实难。有部分业务会涉及多个部门，由于没有明确主体部门，造成多龙治水各管一段，各个部门都认为我管的一段管好了，但整个业务却出了问题。最终在追究原因时互为因果，在问责时互相推脱，最后靠领导班子决策搞问责摊派，业务责任难以落实。

3.3 安全能力不具备，安全管理水平低

第一，风险管理能力不具备。风险管理作为2014年才从西方引入的一种新的管理理念，风险识别工具还没有得到广泛普及。这也导致我国的各级管理人员不会运用JSA、Bow-Tie等风险分析工具。在识别风险中凭经验、搞列举，导致业务风险识别不全面，控制措施制定不全面。

第二，隐患管理能力不具备。隐患管理作为我国长期以来一直采取的安全管理方法，采取安全大检查的形式开展隐患排查，然后以隐患单的形式要求被检企业“举一反三”落实隐患整改。但在安全管理主体转向业务部门后，业务人员并没有随着安全管理主体的转变立即具备了隐患排查的能力，由于法律法规、标准规范、制度规程以及安全技术等知识的缺失，在隐患排查中只有根据自己的经验来下达隐患整改单，导致隐患描述不具体、不明确，整改落实也无从谈起。

4 油气田企业安全管理的对策

4.1 抓体系穿透，构建安全长效机制

第一，对标要素建立各级体系模板。体系作为提纲挈领的HSE管理长效机制，对企业的发展至关重要。企业应在集团公司体系的基础上完善企业级体系，以此为依据建立起二级单位和基层队两级体系执行模板。由于体系是管宏观的，为发挥体系的作用，就要根据二级单位和基层的特点，对标体系的要素，解读每个要素在二级单位级和基层队级用何种具体做法和KPI来对应落实，建立起可执行的体系模板，从而确保体系向下穿透。

第二，对标模板提升人的意识和能力。体系模板建立后，要把以往的安全大检查改为对标体系的审核，最终把对要素是否落实到位的检查落实到各个岗位的日常业务管理中，解决体系审核中不符合对应岗位的意识问题和能力问题，推进全员的意识转变和能力提升。

4.2 抓责任落实，分解重担人人挑

第一，落实业务管理的安全主体责任。管业务管安全是安全手册的核心内容，也是中石化安全管理史上一个里程碑事件。但如何保证其有效落地，最核心的内容就是要做到业务责任的绑定和唯一。各部门的责任分解要改变以前宏观描述的形式，要把责任分解成清清楚楚的业务清单，对于多部门参与的业务，要明确主责部门，要把清单划定到主责部门的责任范围之内，要实现业务责任的绑定。

第二，落实安全监管者的协调和监督责任。安全部门作为安全管理的综合管理部门，在严格监督阶段要转变观念，逐步脱离自然本能阶段的管理职能，不再面面俱到、越俎代庖地直接管，而是把职能调整到协调和监督上来。要牵头建立体系，用从严监督的手段推进体系的运行，不断完善和优化体系，紧紧抓住体系来落实责任。另外，要发挥协调职能，协助各级管理者和全体员工不断地提升安全管理能力，落实管理责任。

4.3 抓能力提升，促进管理上台阶

第一，提升各级管理者的安全专业能力。各级管理者是体系运行的核心推动力，是安全管理上台阶的最重要因素，应优先提升安全专业能力。中国企业的各级管理者的作用更加集中，主要领导的安全管理专业能力往往能决定一个企业的安全管理高度。换言之，领导对安全管理的反作用力也很大。对各级管理者来说，要提高的安全专业能力就是要提高隐患排查和风险识别能力。各级管理者首先要掌握法律法规、标准规范，要确保决策合法合规;其次要建立便于学习的安全知识库和定期考核平臺，以考促学，逐步提升隐患排查能力。除了隐患排查能力，还要掌握适当的风险识别工具，通过风险承包活动的开展，掌握Bow-Tie、JSA等常用的风险工具。

第二，提升全体操作者的现场操作能力。全体操作员工作为一线操作者，虽然存在误操作导致事故的风险，但不能对操作者提出过多的安全专业能力要求，这些要求也无法实现。对于操作者来说，当班期间工作的对象是工具和设备，所以要把对操作者的要求聚焦到现场操作能力上去，让操作者主动参与操作规程评估和优化环节，促进操作规程可行性和操作者技能双提升。只有全体操作者实现了当班期间操作有据、依据适宜、依规操作，基层的安全防护基础才能夯实。

5 结语

安全管理是一项综合性管理工作，只有全面协调推进各方面工作，才能见到成效。安全管理标准的高低要与社会经济发展水平相适应，脱离社会经济发展水平的安全管理就是空中楼阁。安全管理是一项遵循科学规律的工作，企业应该遵循安全管理发展阶段的科学规律。

【参考文献】

【1】叶欣.建筑工程施工安全管理中的问题及处理对策分析[J].建材与装饰，2020（11）：170-171.

【2】黄永政.建筑工程深基坑现场施工安全管理问题及对策分析[J].城市建筑，2020，17（11）：192-193.

【3】陈金强.建筑工程施工安全管理问题和对策解析[J].建材发展导向，2019，17（20）：93-94.