浅谈W集团实施财务共享服务存在的问题

龚静飘

【摘  要】随着大数据、人工智能与区块链等互联网信息技术的不断发展，现代企业面临的风险与压力日益上升，财务转型成为企业寻求价值突破的重要方向之一。论文以W集团为例，分析其实施财务共享服务过程中存在的问题，并提出相关建议，以期为W集团财务共享服务下一阶段的发展以及我国其他同类型且正在实施或准备实施财务共享服务的企业提供参考借鉴。

【Abstract】With the continuous development of big data， artificial intelligence， blockchain and other internet information technologies， modern enterprises are facing increasing risks and pressures. Financial transformation has become one of the important directions for enterprises to seek value breakthroughs. Taking W Group as an example， this paper analyzes the problems existing in the process of implementing financial sharing service， and puts forward relevant suggestions， so as to provide a reference for the development of W Group's financial sharing service in the next stage and other similar enterprises in China who are implementing or preparing to implement financial sharing service.

【关键词】财务共享服务;信息化;问题;提升对策

【Keywords】financial sharing service; informatization; problems; improvement countermeasures

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章編号】1673-1069（2021）06-0102-02

1 引言

共享服务兴起于20世纪80年代，作为一种提供高效且标准化服务的模式，被广泛运用于企业当中。财务共享服务则是以信息技术为基础，通过流程标准化和信息化的方式，以达到优化内部组织结构、降低企业运营成本和提升企业运行效率等目的。财务共享服务的实施并不是一蹴而就的，只有对实施过程中存在的问题及时分析并不断进行完善，才能为企业下一阶段的发展指明更加明确的方向。

2 W集团财务共享服务的实施现状

W集团是一家科技型、资本型、国际化的集团公司，在人力、财务、运营等方面坚持推行信息化管理。从引进ERP系统，规范企业内部运作;到引进SAP系统，全面实施信息化;再到之后的OA系统全面升级以及财务共享项目的全面启动，信息化管理建设为企业的可持续健康发展打下坚实基础。

W集团在实施财务共享服务的过程中，通过资金系统、OA系统和SAP系统的协同办公，实现了银企直联，OA系统与资金系统的对接，客户收款自动做账，OA费用报销与审批;取消国内所有子公司单独的财务部门，使基本核算业务、资金调配和纳税申报等统一集中化，财务核算部整体人员缩减率达到16.67%;对费控审批、预算合同、收款、原材料及辅料和资金相关五大模块进行流程及界面梳理，将大量重复性的工作批量化处理，解决分子公司财务核算方式不统一、数据分散、信息反馈不及时等诸多问题。

3 W集团实施财务共享服务存在的问题

3.1 盲目依赖系统自动化

自集团信息化建设以来，W集团部分业务流程实现了自动化处理，为业务人员提供了极大的便利。但也因此，出现了集团员工盲目依赖系统自动化的现象，集团财务中心的部分核算人员在日常业务处理中只关注于单据处理本身，而忽视了业务的实际流程。虽然表面来看，单据处理的效率得到了大幅度的提升，但这对流程进一步标准化和创新有着极大的限制作用。流程标准化的逻辑来源于业务处理本身，而最熟悉业务处理的人就是基础业务人员，如果传统财务人员这方面的观念不能及时转变，依旧只将关注点聚焦在基础核算工作上，不仅会拖慢集团财务数字转型的步伐，也会在自身的职业发展上形成障碍。

3.2 设计与实操分离

集团项目初期的流程设计是由集团运行中心的技术部门和财务中心及相关业务的主要部门负责人配合第三方咨询服务公司设计的，财务人员和基层业务人员根据设计好的流程进行业务处理。一方面，财务人员和基层业务人员由于不具备技术知识，在流程出现问题后，不能及时有效地将具体问题反馈给流程设计人员，造成工作效率低下;另一方面，由于财务人员和基层业务人员未能亲自参与系统设计，对新的流程在使用上需要时间调节和适应，在实际业务处理当中，容易产生新流程与旧流程不匹配、业务流程重复等问题。

3.3 缺乏有效的内部沟通机制

一方面，随着W集团财务共享服务的不断推进，以财务中心全面预算部为例，尝试依据集团费用管理的特点，进行OA系统费用管理模块的升级。信息系统的每一次更新与完善都需要技术部门在理解财务业务逻辑的前提下，将其转化为计算机语言。整个转化过程中，由于双方专业领域知识的不互通，造成沟通困难、系统升级效率低下。另一方面，基于微信、QQ、电话、邮件等形式建立的信息渠道存在交叉共享的特点，在提供便捷的同时产生了大量重叠的信息，不仅降低了沟通的效率，同时，对员工获取有效信息形成了一定的障碍，耗费了相关负责人员大量时间和精力的同时，还会导致相关人员产生不理解甚至是不满的情绪。

3.4 缺乏完善的考核体系

W集团实施的是月度绩效考核评级体系，虽然不同部门中心的考核模板存在差异，但总体依旧过于形式化。依据集团统一考核办法，集团财务中心对部门经理和基层财务人员采取目标管理法进行考核，以员工工作总结为起点，由部门经理进行审核，再到员工提出改进措施。在这种抽象且不易量化的考核方法下，考核维度单一、不全面。财务共享服务的实施使得集团业务流程逐步标准化，员工分工专业化，在此情形下，集团基层员工的工作内容势必变得单一和枯燥。如果集团不能建立完善的考核体系，使绩效考评丧失激励的作用，极易造成优秀员工的流失。

4 W集团实施财务共享服务的对策

4.1 重视对员工数字化意识的培养

无论是集团在招聘条件、培训内容、考核指标的设置上，还是集团员工在自身的学习发展上，要重视数字素养的提升，如信息处理分析能力、数字化沟通和问题快速解决的能力;要重视技术知识的学习，如在海量数据中快速挖掘出有效信息并进行分析处理，解决数据隐私和数据安全问题等;要建立不断学习的新思维，以应对各种复杂的环境;要让集团员工认清如今信息技术的高速发展背景下，传统财务人员面对的严峻局势，要促使只愿待在舒适区里不愿接受新事物和新挑战的员工明白不断学习的重要性和必要性。

4.2 加速打造复合型人才

为有效解决技术人员不具备财务知识，财务人员又缺乏技术知识的问题，W集团可以在招聘条件上进行限制，要求招聘同时具备财务和技术双背景的复合型人才。或者，对具有潜力的财务人员进行技术培训，对技术人员补充财务知识。虽然术业有专攻，但即使是最初级的复合型人才也能有助于不同部门之间更好地理解和沟通问题所在。并且，随着经验的长时间积累，不同领域知识的不断融合提升，极易增加集团财务共享服务进一步突破、创新的可能性。

4.3 完善沟通机制

一方面，要定期组织不同部门之间的沟通交流，使各部门之间能够更好地理解与合作，并且在集团战略目标的发展方向上具有一致的认识。在沟通交流中，技术部门可以更有效地理解财务业务流程的内涵逻辑，进而为转化成计算机语言提供更加清晰明确的方向。财务部门在向技术部门输送流程逻辑的同时可以及时得到反馈，进而快速提出进一步解决问题的优化方案。人力资源中心在这个过程中，也能够更好地了解其他部门的工作重点，在制定绩效考核计划时就更有针对性和合理性，使员工发挥更大的价值。另一方面，W集团可以考虑建设统一的信息技术交流平台，针对信息系统、简单技术问题、业务流程体验及优化等在实际业务处理过程中可能会出现的问题在技术交流平台中形成不同的模块，对高质量的帖子和发言设立奖励，提供便利的同时激发员工的创新性。

4.4 增设针对性的考核指标

以集团财务中心为例，W集团目前的考核形式以工作总结为主，主观性大且形式性强。可以考虑引进平衡计分卡的理论，结合财务、客户、内部流程及学习与成长这4个维度，增设具有针对性的考核指标，将绩效考评细化，发挥真正的监督及激励作用。

5 结语

总之，实施财务共享服务是一个持续性的不断发展优化的过程，需要深入集团价值链全过程，建立标准化、流程化的管控模式。在此过程中，更需要不断对现有的问题进行分析研究，总结经验与教訓，进而为企业转型夯实基础，促使财务共享服务发挥其更大价值。

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