对日本任天堂企业环境及战略分析

企业战略是以公司未来的市场价值提升为基点，为了赢得企业持久的竞争优势而对战略期内对关键活动进行安排和部署对方案，而其可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三个层次。企业所制定的战略在一定程度上将会与企业未来的发展目标、团队架构的建成及产品优化结构等直接挂钩，每一个企业都应该根据自身的特点与优劣势，制定合理的企业战略。任天堂是日本一家主要从事电子游戏软硬件开发的公司，它创立于1889年9月23日，不仅是现代电子游戏产业开创者，更是手提游戏平台的领导者。任天堂的企业愿景是“丰富人们生活体验，扩大顾客年龄层”，成为全球最大的游戏业娱乐厂商就是它的战略目标。任天堂的Switch在2017年美国杂志《时代》的十佳数码产品评选中排名第一，被评为全球十大数码产品之首。据外媒报道，2019年任天堂在日本的销量占据了80%的本国游戏主机市场。据任天堂发布的财报数据显示，任天堂在2019年全球累计售出4167万台Switch，其2019年净销售额约为1.3万亿日元，较上年同期的1.2万亿日元增长9.0%，任天堂母公司股东的净利润为2586.4亿日元，较上年同期增长33.3%。Switch主机在2020年共卖出2100万台，超过了公司1950万台的预期。综上可知，任天堂公司一直保持着较为可观的收益，那任天堂公司为什么会发展得如此成功呢？本文将立足于对任天堂公司的内、外部环境分析的基础上，从公司层战略、经营层战略和职能层战略三个层面对任天堂公司进行详细的评析，剖析其销售额突出的原因。

一、企业环境分析

1.企业内部环境分析。一方面，任天堂在消费群体以及掌握市场的方面有较大的优势，这是由于任天堂自1889年起至今一直在电子游戏业内用心经营，已然拥有了众多的利益共享体，上游供应商、下游分销商等，这可以使任天堂在受到重创之后也能更为快速地获取市场。除此之外，这数年来苦心经营以及长期积累使得任天堂有着一系列的经典游戏以及诸多的新老客户，这就意味着任天堂拥有了相对稳定的消费者群体。另一方面，任天堂在技术方面一直坚持是对成熟的技术重新定义，尽管其使用的是已经成熟或被淘汰的制造和开发技术，但其依旧能够制造畅销产品。但现如今，游戏服务市场呈现出了供需两旺的状况，消费者的消费需求也变的多样化，市场渐渐的由以市场为中心转变为以顾客服务为中心，这就要求了企业创新与技术的创新并重，而对任天堂而言，其软件是较为强势的，但其硬件技术却是薄弱很多，这是任天堂的弱势所在。

2.企业外部环境分析。政治法律环境方面，随着经济的快速发展，人们消费需求的变化，游戏产业在市场所占据的比重逐步上升，国家政府颁布了对于其产品保护，如专利、知识产权保护等的一系列的政策，以此更好的促进了动游戏产业的发展。就经济环境而言，扩张的型经济政策，政府增加的投资，推动任天堂企业的投资增加。对于社会文化环境而言，在经济发展的时代，消费者对产品的需求变得多样化，且与之前相比，会将更多地消费放在娱乐服务方面，在这种消费结构的变化下，电子游戏产业比重上升，这有助于任天堂企业的发展。

二、企业战略评析

1.公司层战略。任天堂公司采用增长型战略，其采用了诸多实现企业扩大规模、开发新产品以获取顾客创造市场、改善产业绩效的战略。任天堂一直以来以用户数量增长为主要的目标，这一战略在WII与NDS和3DS主机上达到巅峰。同时，任天堂实施的蓝海战略使得该企业大部分的软件都有了较为高的销售量。随着现如今移动游戏的发展，任天堂的用户数量愈来愈多，因此任天堂逐步开始将重心放到提高现有的客户对其旗下各式IP的兴趣，在单一化发展之后，任天堂采用了多元化发展战略，推出更多不仅局限于游戏这一领域的产品，这会给不同的用户带来新的娱乐体验。这些均使任天堂创造了更高的生产经营效率和效益，且提升了任天堂企業的竞争实力，实现了特定的竞争优势。任天堂潜心研究市场需求，发掘破坏性创造契机，牢牢握紧机会使其商业化运作，且以此建立稳定增长的机制。

2.经营层战略。任天堂企业在经营层融合了成本领先化战略和差异化战略。它通过一系列内部和外部的严格成本控制活动降低了企业的成本，其中包括研发、服务、推销、广告等方面的成本费用和管理费用，从而获取了竞争优势。任天堂的产品打破了电子游戏行业“硬件亏损，软件赚钱”的模式特点，它使用了不同供应商的以往旧型号而非最新型号的零部件，这使得其与索尼和微软的高昂成本比起来，成本低了将近一半。除此之外其手柄的成本与前一代的几乎是同一生产线，所以其产能充足，远远超过了同时上市的竞争对手。任天堂采用的成本领先战略有效地防御了来自竞争对手的对抗，在形成进入市场障碍的同时，可有效应对来自代替品的竞争，并且更加灵活地处理供应商的提价行为。任天堂在进行成本领先战略的同时，还向消费者提供了产品和服务的差异化来满足消费者的不同需求，在行业内树立起别具一格的经营特色，以此独特性取得了竞争优势。例如，从最开始的Gameboy的红外线联机到NDS的上下双屏到3DS的更为立体的画面再到Wii的体感游戏，任天堂的每一款产品都与其竞争对手有着差别，且其衍生产品，比如今年年初switch的健身环，都是其竞争对手所不具备的，正是因为这些经营特色，才使得任天堂更加符合消费者的独特需求。在任天堂公司的经营中，Wii创造出了极为优异的价值曲线，迅速占领了电子游戏市场的一大部分，为当时处于较低竞争地位的任天堂公司带来了诸多的收益，开启了一片蓝海，即Perrin Kaplan常提起的蓝海战略——企业注重买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值重新规整，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，即企业不再局限在自身所处的原有市场，而致力于在亟待开发的、新的市场空间发展，提升现有产业未提供的价值元素、降低现有产业部分同质化元素，致使企业以更低成本提供产品及服务，并对红海重新规整、扩展已经存在的产业边界而形成，同时追求成本领先和差异化。

3.职能层战略。任天堂公司在对产品市场进行了详尽地调查之后，根据现行的市场走向，制定了与之相对应的市场营销策略，并且进行了创新的设计改革，将公司推到了一个崭新的高度，同时产生了一系列划时代的产品。任天堂公司的市场营销战略采用了产品开发战略，即在现有的市场上通过改良现有的产品、开发新产品来扩大销售量，就如其掌机的一代升级换代。而对于任天堂的新产品，企业采用了直线职能制的组织结构，这种结构巧妙的结合了直线制与职能制组织结构的长处，能够维持统一指挥同时使参谋人员充分发挥作用，且其各部分分工明确，组织稳定性较高，即在外部环境变化不大时，组织可以保持较好且较稳定的集团效率;但部门间缺乏信息交流，难以在内部培养掌握全面情况的管理人才，不宜对新变化做出反应。以及市场差别策略，认为顾客需求不同，除了家用机之外还主推移动主机概念，任天堂社长在发布会上说“不仅可以在家玩，也可以外出与任何你想玩的人一起玩。除了推出移动主机以外，任天堂也进军移动游戏市场，如火爆全球的《Pokémon Go》。在财务战略方面，为了进一步增强企业的财务竞争优势，任天堂公司在资金链上进行全局性、长期性与创造性地谋划。任天堂在很长一段时间里处于营收丰厚，盈利能力强，偿债能力强，同时财务风险不高的良性经营中，这导致公司有充足的资金投入到技术创新和产品优化升级中。任天堂进行“持续性创造”，与索尼等注重硬件更新升级不同，任天堂将在资金放在软件创新等方面，对资金流动进行了全局性、长期性、创造性地谋划。其中，任天堂极低的负债降低了任天堂的破产风险的同时，也增加了任天堂的税收负担、提高了资金成本。这种“零负债”的经营思想致使任天堂公司拥有巨大的抗风险能力，但却也在很大程度上束缚了任天堂公司的发展。

（作者单位：山东科技大学）