你借的势，是风口还是赛道？

叶茂中

风口易落，赛道无止

势分为两种：一是风口——蹭热度；二是赛道——借助“消费者需求”的势能。

诸位看官，是否还记得雷军的名言：只要站在风口，猪也能飞起来！

但也请一并记住马云的名言：风过去了，摔死的都是猪！

小米的成功，让很多人都开始迷恋追逐风口，希望能好风凭借力，送我上青云！

O2O、无人便利店、区块链、共享单车、共享办公……曾经都是大风口，受到追捧，但大风过后，又有多少幸存者呢？

知乎上有一个问题：有哪些事物，你以为刚刚开始蓬勃发展，但其实已经是顶峰了？

风口的危险性就在于此，当你看到风口的时候，风口其实已经到达了顶峰，也就是它由盛转衰的时刻，你想要借它的势，就必须评估自己下落的速度。

我们判断是否要借势风口的根本在于，风口是不是消费者需求的风口。

小米的成功，是因为解决了消费者的冲突——3G时代来临，消费者想要使用智能手机，但当时的智能手机价格都偏贵，小米用极致性价比解决了这个冲突，所以获得了第一批发烧友。

正是因为冲突的存在，小米的风口才是有价值的，小米所借的势才是成功的。

细思极恐，雷军的每次风口都精准地抓住了消费者需求升级的机会点，无论是性价比超高的智能手机，还是小米之家的规模扩张，都精准地踩在“解决消费者冲突”的赛道之上，雷军内心一定明白风口的实质就是消费者需求，绝非跟随者描述的产品风口、模式风口、技术风口……

面对热点我们当然要借势，但我们必须判断风口之下，我们会被吹向哪里；我们更要想明白的是，相同的热点，必然是群雄逐鹿，我们如何在群雄之中彰显自己，让消费者能够一眼看到我们？

还记得人类首张黑洞照片吗？

当时在营销界刮起一阵黑洞风，各大品牌迅速借势，连肛泰也生动形象地借势黑洞。

但消费者记住了谁呢？借势黑洞，除了博君一笑之外，如何提升产品和品牌的价值呢？

我们不能只是停留在风口的表面，我们要深层思考：风口究竟为我们带来了什么？是不是能够解决我们传播的冲突？借助风口，如何激发消费者的购买欲望，激发消费者对我们的喜好？

势，既可能是势能，也可能是未来的趋势，是未来消费者的需求赛道——我们真正要借势的应该是“消费者的冲突”，选择消费者需求的新赛道，才是产品长治久安的发展之道，也是品牌的阳关道。这才应该是借势的本质。

当5G时代来临，即便是麦当劳也都想借势5G，重塑自己的年轻态——借势B站，发布了5G全球首发的广告，搞得B站青年都以为麦当劳要转行做手机了……

终于在 4月15日 ，麦当劳揭晓了这款5G新品——麦麦脆汁鸡。运用了麦当劳“五大黑科技”打造的麦麦脆汁鸡，成为名副其实的“5G”炸鸡，在这些黑科技的加持下，麦麦脆汁鸡为消费者带来新的美味。

開创者是勇敢的，跟随者是明智的。消费市场绝对不会是铁板一块，有了老大的市场，一定也会有老二的机会。

千万不要以为这是小企业的行为，且看美团，从团购，到餐饮外卖，到民宿，到美团打车，到共享单车，基本上都是以后进者的身份进入市场，直至让自己成为一个超级平台，和头条、携程重构了互联网商业生态，将过去BAT格局，演变成如今的TMD格局。借势——这不仅为它的发展赢得了时间，也为前期的市场推广节约了成本，等先行者把市场都教育得差不多了，我就挤进来，收割市场成果。

我们并非要盲目地借势于开创者的成功，而是要洞察开创者成功背后的原理，开创者的成功是否建立在冲突的基础之上。如果是，那就是一条新赛道，我们就应该在它挤满参赛选手之前，快速跃升到头部位置，享受胜利的成果；如果你能在此基础之上，制造一些小冲突，做些差异化的产品创新，那就再好不过了。

说得再深入点：风口是企业以自我为中心的产品模式，哪种产品火了，就赶紧跟进借其势能进行市场收割，但如果缺乏对风口的深度洞察，不清楚产品为什么能形成势能，就需要耗费大量的金钱，去教育和培养消费者，往往还没等到自己的风来，就已经弹尽粮绝。

赛道则是以消费者为中心的需求模式，消费分级之后，需求就会迭代，赛道就会重构，我们必须借助赛道的势能，才能更快速、高效地和消费者产生关系，只有和消费者建立好底层关系，才能确保我们的营销不会走弯路，才能正确地借势，走上快速发展的通道。

风口易落，赛道无止（因为消费者的欲望不止）。但厉害的营销高手往往是鱼和熊掌兼得：既能利用热点，蹭到流量，提升品牌，拉拢消费者，也能借势赛道，更好、更快地解决消费者冲突，甚至在老的赛道上，制造消费者冲突，创造新需求。

借势——快！

借势，先考验你的眼力，随后考验你的胆量。

眼力——判断“势能”能否解决冲突。

胆量——快速启动，快速执行，比你的竞争对手快半步。

案例：雅客如何借势2003年的非典？

企业应该时刻准备着，机会总是垂青给有准备的人，在突发性事件发生后，企业的即时反应往往能为自己寻找到机会。2003年春天，一家糖果企业带着800多个糖果品种来到我们公司：精彩巧克力、伯尔巧克力、滋宝水果夹心糖、好合、浓点、和喜、天天、巧配、卡米比列、小圈子、麦考利、可妙、派对时刻等铺天盖地布满整个公司，这家公司就是雅客。

雅客当时年销售额不到6000万元，营销费用要平摊到800多个品种上，效果可想而知。所以我们做的第一件事就是集中产品品类，也就是说，我们先打造一个雅客这支球队的球星，然后以球星打响雅客品牌，再以雅客这个品牌带动其众多的系列产品销售。

确定了这样的策略后，我们随即碰到了机会成本考量的问题，要打造哪个球星？这个球星的机会成本又是多少？我们有太多的选择，比如各种膨化食品、各种口味的水果糖和奶糖、各种巧克力等。雅客当初倾向于将资源投向巧克力品类，原因也很简单，巧克力溢价高，利润有保证。

巧克力的机会成本几何？我们进行了细致的分析，巧克力虽然是一个溢价高的产品，看起来有得赚，但事实远非如此。巧克力是个高端舶来品，中国本土消费者在巧克力上的消费更多是送礼而非自用，而礼品市场的属性也使巧克力市场早就进入了品牌竞争的阶段，消费者已经形成指牌购买的习惯：德芙、费列罗这些国际品牌早已抢占了消费者的心智认知，而在国内品牌方面，也有金帝这样深耕多年的强力品牌。

反观雅客，一个知名度和美誉度都极低的品牌，市场传播费用又极低，选择巧克力的投资回报率可想而知，只看到了巧克力的高溢價空间，忽略前期需要付出的投入比重，这基本是一个“看起来很美”的想法。

方向何在？我们是否能找到其他回报更高的可能？有没有机会借势？

2003年，中国发生了一件大事——非典。

正是非典为雅客V9带来了新的消费者冲突：

爱吃糖，但多吃糖不健康，但在非典时期，担心自己的抵抗力下降，希望多补充维生素。所以在非典时期，出现了一个能补充9种维生素的糖果，不是糖果爱好者的福音吗？

在洞察了这个冲突以后，我们重新梳理了雅客的产品，在800多个产品品种中选中了滋宝水果夹心糖（水果夹心糖中有维生素），并改名为雅客V9（直接在产品名中体现产品物质属性），重新设计包装（最能体现维生素和健康的橙色）。

产品真相：“2粒雅客V9，补充人体所需的9种维生素”，重构了维生素糖果的赛道。

快速借势，让雅客成为维生素糖果赛道上的领先者：

·2003年8月26日，雅客V9广告播出5天后，雅客公司签约金额2.3亿元，经销商预付款6700万元，一个单品在上市当天创造如此纪录，这在中国糖果业是绝无仅有的。

·雅客V9的铺货只用了32天，全面进驻各大终端网络，以往从新品上市到产品上架，需要80～90天。

·雅客全国市场频繁断货告急，始终处于供不应求的局面。

·到2003年年底，雅客V9在全国卖到3.5亿元，加上其他品类，一个财年雅客总销售额达到8亿元。

借势，如果不够快，势能也会消散一半！快，考验的就是企业的胆识。

借势考验胆识

中国人创造词汇非常睿智，“胆识”——胆在前，识在后。换句话说，在面对借势机遇的时候，胆量最重要，只要有勇气去面对，就有可能取得超常规的发展速度 。

其实，每一个大事件的发生，都是我们品牌借势、高速成长的最好契机。2005年，蒙牛借神六上天成功上位；2006年，王老吉借世界杯之势大举传播，在中国市场成功超越可口可乐；2008年，李宁在奥运营销上取得空前成功。当然，例子还有很多，就不一一列举了，这里要说的是这些品牌的成功并不是偶然的，在成功背后首先是一个企业敢于迎接挑战，主动出击抓住机遇所拥有的胆量。

在有“胆”的同时，“识”也不可缺少，这里我们说说“相对成本”这个概念。打造品牌是需要付出成本的，由于大事件所蕴藏的商业价值已经被众多企业所接受，推广成本水涨船高也成为事实，于是部分企业就感觉风险大了，胆怯了。但从另一个角度来看，由于大事件所带来的社会影响力、媒体关注度、观众聚集效应的高度提升，品牌传播效果是几何倍增的。相关统计数据显示，2008年北京奥运会开幕式收视观众规模占到全国电视总人口的68.8%，其中开幕式收视率更是创下自国内有收视率调查以来的新纪录，在李宁环绕鸟巢飞奔点火的这一刻，收视率更是攀升至90%。

面对可以借势的机会，我们需要做到快速抢占，比你的竞争对手快上半步，就能取得指数级的增长。

借势，讲究的是巧劲，不是让你一味蛮借，要把握火候和分寸才能借出精彩，借的不用还，借的一本万利，不惹人讨厌。

荀子说：“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”

古人的智慧尚且如此，在互联网横行的今天，我们不仅要借势，还要跳上火箭助长势力，才能快速解决传播的冲突。不仅要节约传播成本，还要实现指数级的增长。

各位看官，我们都是有智慧的营销人——如何借，向谁借，借多少，都要紧紧围绕冲突展开。

如果脱离了冲突，借势只是短期的行为，获得的可能也只是过路的流量，对销售和品牌并没有实际的意义和帮助。