房地产项目成本管控标准化研究

潘 华, 顾天武

(东营锐嘉项目管理咨询有限公司;山东信诚建筑规划设计有限公司,山东 东营 257100)

1 房地产项目成本核算

项目的成本核算可大致分为两种, 首先是直接成本：是指与项目建设有关土地费用、建筑安装费用、配套工程(小区供排水、消防、供电、供气、供暖、智能化、园林绿化、物业等)费用、参与项目建设的项目人员工资等；第二种是间接成本：主要指施工项目管理过程中产生的管理费用、财务费用、营销费用等。

地产项目成本是以核算为核心，在既定的建设成本范围之内，用运营的眼光将成本的管理作为核算估值对象，同时以细化成本核算单位为基础, 精确估值并对成本收支进行分析归纳, 最终形成可以全方位反映地产项目成本消耗的计算过程。项目成本核算和项目管理相似, 是事先的、能动的、自发的、具有实时监督性。

2 成本全周期管理体系

项目全成本管理：是以经营为中心，一切为项目服务的宗旨，实现全程、全面、全员的成本管理方式。在该体系下，企业可以从特定时期的运营目标确定为成本管理目标，各方面管理者科学合理的运用系统的项目管理理论，对各种对成本造成影响的因素和条件进行估算、制衡和控制等专业管理方式以保证经营目标实现。通过实践及资料总结，成本全周期管理体系可归纳为“四全”成本管理体系。

2.1 全系统

地产项目成本管理系统中包含成本策划、目标成本、合约规划、动态成本、成本评估五个方面组成。

2.2 全过程

全过程是指依次从项目决策、规划设计、招标采购、过程竣工、竣工结算五个阶段，从项目策划开始至项目结算结束的过程即为全过程。

2.3 全要素

土地成本、前期建设成本、工程量成本、营销费用、财务费用、管理费用六要素构成了地产项目的全要素。

2.4 全成员

全成员，顾名思义即从项目起始至项目结束过程期间所有参与地产项目建设的相关技术及管理人员。优秀的项目成就人员，综合素质高超的人员建设优秀项目，最终目的实现人与项目成就双享。

除了以上四个方面外，全成本管理体系需要以经营的角度对其进行实际项目的应用实施。所谓经营的角度首先，前端锁目标。其次，过程控动态。最后，末端析成本。最终实现“以经营为中心”的目标管理，“以目标为中心”的动态监控以及“以结果为中心”的事后评估的成本管理体系。具体逻辑流程如图1所示。

图1 逻辑流程图

3 成本招投标管理

招投标在项目建设前期阶段是十分重要的环节，在这个环节不仅仅是确定负责整个项目建设的单位，更是对建设单位综合实力的检验，还要保证规避开项目建设开发期间的会发生的潜在风险，保证相关资金能够合理地运用于项目建设，保证项目的资源合理分配。成本招投标管理流程如图2所示。

图2 成本招投标管理流程图

在项目的招投标阶段有以下几点需要特别注意：一是保证工程工程量核算整体性，并作为依据进行工程量清单编制工作；二要对招标文件进行严格的审查核对，确定相关条款；三是加强评标环节技术及合理报价控制的力度，使工程的建设成本得到有效的控制，见表2。

表1 七大结构性限额指标

4 地产项目成本核算存在主要问题

4.1 巨大的成本管理压力

地产建设单位面对高强度、高竞争、高负荷、高负担以及低回报、低水平、低成本、低收入水平的“四高四低”的现状, 无形中给相关单位的运营工作带来了不稳定性。再加上部分管理人员管理意识不强, 法律意识、责任意识淡薄, 缺乏合同观念、经济意识, 造成企业成本压力巨大。

4.2 项目成本管控和管理认知的误区

企业的成本管控与管理存在很大的误解, 认为成本部门是唯一负责成本管控的部门,技术人员只负责技术相关工作, 管理人员只负责项目相关管理工作。但其实参与项目的每一名成员都是成本管控的重要组成元素。

5 如何在高周转下做好成本管理工作

地产项目由于其投资成本高、维护运营过程复杂，回报经济效益周期过长的特点，通过相关案例资料研究总结后，有以下几个方面需重视：

5.1 做好前置策划

项目是成本策划的第一责任主体，也是成本策划效果的关键因素。项目的前置工作中做实成本策划后，项目将有较大的优化空间。要做好项目前值策划需要做好项目成本调研、优化重点指标、深研重点方案三个方面的工作。

项目的成本管控工作是确定在经营视角下的项目合理的成本管控目标，原则上在项目开工前，最迟开盘前需要完成该项工作。其主要策划的主要参与人员为项目主导、项目成本、运营、营销、设计、工程、采购、财务参与。成本管控的前置策划方案需要从成本的角度进行方案的设计优化及方案比选，从建设成本方面选择与项目需求想适配的策划，同时兼顾好项目的风险评估工作，综合各方面考虑研究后形成相应成本策划报告，最终完成项目前置策划工作。

5.2 推进快速定标

要实现项目快速定标工作不论何种工程、何种合作模式，都必须重视施工单位的储备及培育。对于引入新的施工单位要持包容开放态度，充分利用当前资源库内单位。关于示范单位的培养可通过三步走逐步实现，首先是给与施工单位较为容易的货量，通过观察研究后可以继续合作的话可以再给与常规货量，如果常规货量依旧可以实现保质保量完成便可逐步建立深度合作关系，进行示范区等大范围施工工程。施工单位的储备工作不只是外部引进，单位的合作培养工作尤其是新技术体系施工单位也是重中之重。

5.3 管好施工单位

对施工单位的管理直接影响项目建成效果与项目最终经济效益，要想管好施工单位可以从选、育、用。留四个方面进行。所谓选是指建设企业建立合理的推荐、考察、入库机制做到单位优选。在育方面要求企业建立合理的培育、较低、法人约谈机制。用即在于施工单位确定合作关系后的工作，在这方面建设方需要建立合理的日常沟通、评估、高层对话、惩戒质量控制机制，保证施工工作顺利推进。施工工作完成后，建设方需要考虑的便是留的问题，在留方面需要合理的分级管理、季度评分奖励处罚等机制。

5.4 做精现场管理

关于项目现场管理，我们要关注好三个方面。首先是签证管理的变更，主要在其变更合理性、成本加减法、以及及时发起工作上投入关注。然后要实现成本的动态监控，保证成本动态实时更新，不超过目标成本，了解项目中所有分项成本管理。

5.5 推进按时预结算

保时性与优质量是保证项目预结算按时推进的重点。时效性方面预算阶段要求前置关注图纸，协力区域推动。及时反馈信息，助推早日预算。提早沟通施工方，利用合同约束。结算阶段需要做好日常管理工作。提前了解相关规定，明确项目结算要求；要实现项目的优质量资料审核方面是重中之重，除此之外要在预算阶段重视合同交底，将合同条款明确清晰的反映出来。结算阶段要做好动态管控工作，争取实现预算包干。

5.6 争取突破垄断

当前地产行业中，主要存在土、石方工程的招标垄断以及大市政工程的政策、招标、运维垄断。要想突破行业垄断，首先要在行业中做出优势，打铁还需自身硬，只有当自身具备行业竞争力，才有打破垄断的资格，自身技术达标后，要合理处理好与各方之间的沟通交流，将自己的建设优势展现给投资商，以实现新的突破。

6 成本管控工作各阶段注意事项

6.1 项目拿地阶段

充分考察项目的地块，分析其升值潜力，思考总规划是否会对项目存在影响。

6.2 项目规划阶段

项目规划是对项目销售影响最大一个环节，户型规划要结合优秀案例有超前意识，结合自身实际，规划出属于适合自己的产品。

6.3 设计单位选择阶段

设计单位设计水平高低直接影响项目的成本，设计过程可以占到成本控制过程的65%～70%。

6.4 总包施工单位选择阶段

好的总包单位是一个项目成功的基础，考察施工单位时，不仅考察施工单位的技术力量、资金情况、信誉度，还要考察其项目经理的管理、组织、执行能力。

6.5 分包单位及材料供应商选择阶段

多选择优秀分包单位及材料供应商，考察其施工能力及材料质量，建立长期合作关系。

6.6 设计变更及签证阶段

设计部出正式图纸前，应会同工程部对图纸进行会审，对存在的问题进行及时改正，以便于现场工作的开展及工程预结算工作的推进。

6.7 结算阶段

做好结算审查工作，进行公司内部审核，公司内部相互审核，或找相同资质的审计公司二次复审。

7 结束语

目标成本精细化管理要取得好成绩，不仅仅是成本管控部门的事情，地产行业内所有建设参与者达成意识统一，并将成本管控工作标准化理念在项目中做到贯穿始终，各方万众一心，相信一定会使房地产项目最终的经济效益实现质的飞跃。