双循环战略下的纺织印染供应链体系中的采购管理研究

吴晓红

（盛虹集团有限公司，江苏 苏州 215228）

1 纺织行业供应链管理现状

中国是世界上唯一具有全产业链的国家，拥有完整的工业体系[1]。面对复杂严峻的国内外发展形势，中央提出了“双循环”战略：企业以扩大内需为主，利用好国内的生产制造资源及国际市场的原材料资源，稳住就业底盘，降低外部冲击带来的影响。

供应链体系是若干事物相互联系构成的有机整体，是市场资源配置效率最大化的产物[2]。企业之间的供给关系在全球供应链体系下发展为产业链，向上延伸至基础产业，向下承接市场的拓展环节。在供应链体系下，产业链是大方向，价值链是产业的核心部分，供应链是连接产品或服务上下游的供应关系，它们通过需求驱动商品、优化信息系统，从而进行项目的整合。供应链体系是企业之间的竞争转换为供应链之间的竞争的体现，在价值链的增值链上达到互利共赢的效果。企业发展经营的四大成本为经济成本、人力成本、监管成本、生态成本[3]。现阶段，企业根据国情着重发展生态链，发挥国内市场巨大的优势，做大做强支柱产业，带动世界经济的复苏。供应链体系助力双循环，需优化供应链产业的供给结构、补齐供应链体系的融合短板[4]。企业要有危机意识，提前开始布局，紧跟国家政策。纺织业作为中国极具优势的制造业，目前内部调控环节缺失，销售渠道的问题未能妥善解决，内循环不完整。

纺织印染企业深受传统体制的影响，职能分工呈金字塔型，对外界的反应不及时，过于依赖领导的决策，未能与供应商建立有效的战略合作伙伴关系。印染行业是纺织业发展的短板，阻碍了整体产业链的改进，造成企业链中人员流动性过大，导致区域产业专业受阻[5]。盛虹印染作为纺织印染行业的代表，具有极强的典型性，通过组织体系改革重组供应链，对盛虹印染来说既是挑战也是变革，还是一次难得的发展机遇。

2 盛虹印染供应链管理存在的问题及重组的必要性

2.1 盛虹印染供应链管理存在的问题

近年来，随着机械化程度的提高、高新技术的引进与应用、劳动环境的改善以及安全装备水平的提高，印染行业在生产领域降低成本的空间变得越来越小，生产成本呈刚性化趋势。在这种情况下，物流管理成本在物资材料费中的占比应达到最低。长期以来，盛虹印染比较重视生产领域的各个环节和企业内部管理，但对采购、运输、仓储、代理、包装、配送等环节关注较少，可控能力有限。

2.1.1 组织架构问题

（1）权责分配不合理。虽然建立了完善的职能划分体系，但是由于上级的强势以及事必躬亲，部门功能无法发挥，过于依赖领导的决策。（2）部门归属不合理。如仓库隶属于采购部，当采购部采购物资失误时，仓库无法监管，两者未能相互制约，导致很多问题未被发现和解决。（3）岗位设置不合理。企业应“以岗定人”还是“以人定岗”，根据岗位的特性来选定合适的人十分困难，岗位频繁调动易造成人员流失，导致生产断层。（4）理念与行动不符。领导层的先进理念及管理方式并未落实到行动中，管理缺乏对实际情况的理性思考，未能与员工有效沟通；员工现场作业失误，未能吸取其他人的先进经验。

2.1.2 业务流程问题

（1）战略层面。从物料管控的角度来看，盛虹印染经营规模大、管理链长、业务交易频繁，因此采购流程复杂、物资采购计划缺少编制，可能导致采购的目标物资或价格偏离标准，造成采购失误，以致于采购成本受到影响、急用物资缺乏管控、物资报批计划审批延时。此外，由于采购物资没有统一标准，无法建立供应商竞争机制，容易出现采购价格的漏洞。（2）经营层面。从公司管理角度来看，每个分厂都设有仓库，导致物料重复储备，造成库存资金占用颇大、库存资源冗余。同时，缺乏对物资质量的把控，对后续生产活动造成干扰。（3）结算层面。资金使用标准的管理工作不足，导致资金被分散使用，对市场状况的反应不及时，容易造成现金流的流失。

2.1.3 信息系统建设问题

（1）盛虹印染企业内部过度依赖全面预算的信息管理平台，偏重于财务结算板块。系统缺乏对物资管理的信息化和标准化要求，制约了各板块信息的集成与共享，造成沟通不畅。（2）盛虹印染物资管理涉及的分厂较多，各分厂之间的物料信息分歧大，采购系统出现孤立现象，缺乏统一的信息管理平台进行资源的内部共享，导致生产效率低下、采购成本过高。

2.2 盛虹印染供应链重组的必要性

采购是企业建立供应链体系的便捷路径，产品的数字化采购需要一个完善的在线平台。优化印染企业供应链体系，首先要把好采购关，作出科学的采购决策，建立计划采购制度，制定合理的集中采购计划；其次要提高在库物资的管理水平，在现有的库存结构下进行库容优化，提高库存周转率，降低库存费用。着力发展集群经济与平台经济，备件物资采购由多品牌、多品种、小批量转型为批量化、标准化；针对分厂、部门的临时采购计划，信息系统要求流程运作快、物流周期短[6]；物资采购由线下转向供应商平台采购，达到信息反应速度快、价格低、效率高的目标，提高资金的周转率。

在供应链管理体系下，采购模式从计划经济的粗放式管理转型为现代市场经济的集约式管理，体现为以下方面。

（1）加快订单的交付。在最短的时间内完成请购订单，同时减少信息传递的误工损失，保证各环节稳定、持续、有效地推进。

（2）降低库存水平。以最低的存货成本满足顾客需求和服务目标，实现资金周转和利用的最大化。

（3）库存管理。由于各分厂对物料需求的不确定性和安全生产的持续性，印染企业在物资供应中要实现完全的“零库存”几乎是不可能的，这就需要应用供应链思想对印染各分厂的库存进行控制。合理的库存控制指的是根据实际需要，实现各类物料在型号、数量和管理策略上的优化。

3 信息系统在印染供应链中的应用

3.1 盛虹印染物资管理系统需求分析

根据盛虹印染物资管理流程存在的问题，新的流程需满足以下要求。

（1）紧急采购。当物资采购申请单发生变更，特别是碰到紧急物资的采购时，需建立必要的应急流程，即生成相应的订单信息，有助于追踪物资流向，便于结算成本[7]。

（2）物资管理。根据物料的特性来划分物料的层级，按层级来进行物资的精益化管理。现阶段，印染板块的采购管理过于笼统，容易影响生产类项目的物资供给。

（3）信息闭环。现有流程未能建立有效的信息反馈机制，各类试用产品及新技术的引进导致各项技术壁垒未能及时反馈给上级需求单位，造成新品种物资供应延时。

（4）分级审批。提高审批流程的运行效率，实行分级分类审核，建立垂直的审批管理机制，缩短等待时间。

物资管理的职能划分还需满足以下要求。

（1）招标职能。开发新项目，参与项目的全生命周期，拟定各类工程合同签订的标准文本，组织项目招投标工作，参与目标成本的确定与调整，对方案阶段工程提出成本概算，做好成本管理工作。

（2）采购职能。针对采购方式的多样性，加强各部门之间的沟通协调，签订采购合同，编制采购计划，落实分权采购和集权采购相结合的采购方式，两者的区别如表1所示。

表1 分权采购与集权采购的区别

（3）付款计划职能。制定月度采购计划及年度采购计划，编制资金计划申请表。根据每月首付款，编制月度资金计划申请表，执行月度支出计划，增强结算管理，提高工作效率[8]。

（4）库存管理职能。维护仓库库存的基础数据，根据仓库的实际库存量，负责编制物料需求计划，并提交补库申请；根据仓库日常作业实施生产领料、调拨出仓、销售出库等操作，设置套件的组合与分拆，开展库存物资的盘点、报废等仓库管理工作，编制库存金额表及常用物资清单。

（5）供应商和客户管理职能。在物料的主数据系统中，根据不同的分厂、不同的物料设置基础数据，由系统控制物料的申领。同时，授权供应商访问系统中相关物料的图片信息，了解物料的质量问题，实现互利共赢。

除上述基本需求外，还需满足以下功能性需求。

（1）权限的控制。对不同的角色实行权限控制，根据部门职能对采购需求、采购订单、物料管理、供应商管理进行权值分配。

（2）订单自动化。分厂设备种类偏多，导致采购的订单量偏多，人工下单易出现误差，电子系统通过供应商平台自动下达订单，后台生成后续单据，提高信息传递的效率。

（3）系统安全性。信息部及时对系统数据进行存储备份，避免数据丢失；系统数据修改单需通过部门经理审核、批准，技术人员复核，一旦审批通过，需做好收集跟踪，并进行归档留底。

3.2 盛虹印染物资管理模型再造

3.2.1 盛虹印染原物资采购功能结构

盛虹印染原物资采购功能结构如图1所示。

图1 盛虹印染原物资采购的功能结构

盛虹印染原系统订单采购依存于预算系统，仅实现了采购订单模块管理，对于供应商管理、物料的物流管理缺乏全程监督。（1）缺乏供应商考核。系统无法集成供应商的送货效率、物流跟踪、物资掌控、验收结果等，因此无法对供应商进行绩效评估。（2）缺乏信息反馈。物资信息的反馈不及时，将影响项目的结项以及公司财务的结算效率。（3）缺乏物料的批次管理。物料的全生命周期未得到妥善管理，缺乏物料的可追溯性管理制度。当物料出现问题时，无法实现物资的正常供应，加大了物料成本控制的难度，导致物料周转率降低、采购成本增加。

3.2.2 供应链体系下的SAP系统与WMS系统集成结构

供应链体系下的数据处理中的系统应用和产品（Systems Applications and Products in Data Processing，SAP）系统与仓库管理系统（Warehouse Management System，WMS）集成结构如图2所示。

图2 供应链体系下的SAP系统与WMS系统集成结构

在SAP系统与WMS系统集成运行下，形成信息共享，根据汇总后的需求制定相应的采购计划和调拨计划，实现项目资金流、信息流、商品流的有机统一。该系统组织上以盛虹印染为主体运作，业务流程主要包括合作管理、采购管理、订单管理、物流管理、资金结算管理。盛虹印染以此为契机，利用集成系统实现物料的批次化管理和条码管理，达到物料管理批次化、物料溯源制度化的目的[8]。模型和实际效果如图3~4所示。

图3 批次管理组建模型

该系统实时运行两年后，采购部共节约采购成本2 000万元，获得了较好的经济效益。在供应商管理方面，实施了科学的绩效评估，对供应商的实时报价进行了智能分析，并对各项业务进行了实时关联。项目运行效果评价如表2所示。

表2 项目运行效果评价对比

图4 条码组建批次管理

4 结语

盛虹印染从采购的组织架构流程管理入手，分析现有流程的问题和缺陷，根据实际情况进行流程的优化再造，进而重组内部供应链的结构，对原流程进行再造。利用SAP系统与WMS系统集成实现物资的规范化管理，为公司的分工、采购的集约化打下坚实的基础，同时辅以有效的执行和监督，实现集中采购，有效降低采购成本，提高公司竞争力。