基于行业生态的军工企业子集团管控模式研究

杨于峰，狄颖辰

（中国电子科技集团公司第二十九研究所，四川 成都 610036）

1 引言

中国电子科技集团有限公司（下简称“中国电科”或“集团公司”）是2002年经国务院批准、由研究院所和高新企业组建而成的重要骨干军工集团，是中央直接管理的国有重要骨干企业。党的十八大以来，中国电科通过专业和资源整合，调整研究所管理关系，成立了多家子集团。子集团大多立足于某行业，由多家成员单位资源整合重组或单个成员单位规模发展组建，旨在聚合行业力量，通过子集团形式，构建全新的行业生态，创新体制机制，改变相关成员单位独立发展方式，适应新时代的国防和军队建设要求。

本文立足于中国电科子集团建设及管控模式探索实践，总结基于行业生态探索子集团管控模式的过程与方法、流程与内容，能够为其他企业管理者研究子集团管控模式提供参考。

2 基于行业生态的集团管控模式

2.1 行业全新生态建设

军工电子信息领域的行业全新生态，是立足于强军目标下电子信息设备能力需求，以体系建设为核心，聚集行业力量，构建统一标准，实现生态中多个成员之间的依存共生。中国电科子集团行业全新生态如图1所示。全新生态是个多维度系统，其特点是在关系结构、成员类别、连接方式等方面创新，使得各成员之间共生、互生与再生，既分享利益又相互贡献，加快推进建设体系能力，牵引武器装备能力升级。

图1 中国电科子集团行业全新生态

关系结构：明确有平台企业作为“领头羊”，面向未来作战，引领行业发展方向，作为中心吸纳、连接行业中其他成员，围绕系统能力集成共同建设全新行业。

成员类别：有平台企业下属直接管理的独立法人，也有归属于其他企业的专业从事相关行业领域的部门或事业部，未来可以根据发展情况连接更多成员。

连接方式：通过系统架构连接各成员，所有成员遵从于架构并形成合力，分享利益又相互贡献，推进事业发展。

2.2 子集团管控模式设计的流程与内容

企业管控设计在学术理论研究和管理咨询实务中有相对成熟的操作步骤，结合前期理论文献梳理，参考相关管理咨询工具，中国电科子集团管控模式设计的流程如图2所示。

图2 中国电科子集团管控模式设计流程

2.2.1 主责主业及使命定位

子集团的管控模式选择必须具有战略导向性，因此，在进行子集团管控模式的选择与设计之前，必须先对主责主业和使命定位进行梳理和明确。子集团的使命定位是以军工企业的使命、任务为核心和主体，发展电子信息新型作战力量，为全军及各重点方向、区域提供作战解决方案。

2.2.2 环境影响分析

在军事领域，海湾战争以来战争形态的演变历程不断向世人昭示未来战争形态将转化为基于网络信息的体系作战。未来随着人工智能、大数据、云服务、超级计算技术的迅猛发展和广泛深入应用，人类有可能在21世纪中叶进入智能化社会，智能化战争也将取代信息化战争成为智能化时代的基本战争形态。为此构建基于网络信息体系的联合作战能力、全域作战能力，并向无人、无边、无形的智能化作战能力延伸，是当下和未来一段时间的发展方向。

2.2.3 确定子集团管控的总体目标

子集团管控的总体目标如下：①聚合成员单位相关力量，更好地提高电子信息多个领域作战能力；②更好地推动行业发展，构建全新行业生态，形成多个成员之间依存共生的多维度系统，使得各成员之间共生、互生与再生，既分享利益又相互贡献，适应新时代国防和军队建设要求。

2.2.4 母公司定位

子集团母公司作为战略决策中心，追求子集团总体战略控制和协同效应及培育目标，母公司以战略规划和业务计划体系的管理为主，不具体参与到下属成员单位的经营管理工作。

2.2.5 成员单位定位

子集团各成员单位是中国军工电子信息装备的核心提供商，依托各成员单位所在地的区位优势，融入子集团业务整体布局。各成员单位在子集团牵引下承接装备级业务和相关技术研究，保持各成员单位存量业务顺利开展，竞争择优。

2.2.6 子集团管控模式选择

2.2.6.1 中国电科管控模式

中国电科在子集团组织架构基础上探索形成“三层架构、两级经营”主营业务经营体系，建立母子/母分公司管控体系框架。在中国电科集团公司与二级公司制成员单位之间，探索“制度授权+专项授权+直接管控”的模式。在制度授权基础上，加强“一企一策”的专项授权，将自主经营决策事项归位于二级公司。同时探索直接管控的权力清单，在放权激活提高效率的基础上，实现有效的直接精准管控。

在中国电科集团公司与二级公司之间，探索建立符合集团特点的专项授权示范体系。理顺授权逻辑、确立专项授权原则。明确专项授权的条件，形成双向互动机制，包括但不限于治理结构健全、治理运行规范等条件。

2.2.6.2 子集团管控模式

根据子集团的主责主业及使命定位，通过分析外部环境，结构管控目标和母公司、成员单位定位，为加快构建行业生态，子集团建设初期实行以“战略管控+运营管控”为主的一体化管控的模式。

2.2.7 公司治理结构

根据相关规定，子集团建立现代国有企业法人治理结构，坚持把加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作要求纳入公司章程，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位，充分发挥党的领导与公司治理的两个优势。母公司作为中国电科全资子公司，不设股东会。子集团在法人治理结构层面设党委及纪委、董事会、监事会和经理层。党委书记、董事长由一人担任。

2.2.8 组织结构

根据业务实际需求和战略发展所需，建立子集团组织架构。根据子集团经营管理、业务管控以及对接集团公司的需要，逐步设置综合管理、发展规划、军工、科技创新、产业、国际化、投资与资产、人力、财务、党群、纪检监察、质量与安全、法务与风控等职能相对应的管理部门，后续在运行过程中根据业务发展所需持续进行优化调整。

2.2.9 权力匹配

子集团管控在很大程度上是一个如何处理集权和分权的关系问题，其主要任务是在各个主体的权力、责任找到一个平衡点，使各层级单元能够快速反应、自主运行，同时又能符合子集团整体经营目标。因此，集分权问题是子集团管控模式的核心问题。基于上文分析，子集团在相关的管理活动上也有不同的权力匹配，主要的管理权力匹配如表1所示。

表1 （续）

表1 子集团管控的权力匹配

3 结论

子集团管控模式是从母公司角度出发，从子集团系统整体运行和成长的角度，构建系统的母子公司管理控制框架，制订执行统一的企业集团管理控制方案，明确母子公司管控的目标，确定具体的实施手段。子公司则在母公司的管理控制之下，根据母公司设定的功能定位与权力配置，开展相应的业务活动，尽可能地实现母公司分配的各项目标。

基于行业生态建设的子集团管控模式是电子信息行业发展到新的历史时期，应对新的形势变化而探索出的具有创新意义的管控模式，与传统母子公司的管控模式相比更加适合当前发展，能够更快更好地聚集行业力量，尽快提高创新能力，同时协调子集团内各成员单位的关系，以确保各成员单位能够根据统一的发展战略进行协同运作和进化成长，以保证子集团的总体目标基本实现。