国有企业绩效激励改革的实施路径探索

曾红

【摘要】证监会2018年9月30日修订印发的《上市公司治理准则》明确提出， 以绩效激励为基础构建高管人員与公司绩效的关联机制。 目前， 我国国有企业绩效激励虽然广泛运用了战略导向下的总额管理、长期激励以及个性化激励等创新模式， 但依旧存在激励力度不足、激励考核制度不完善、激励风险控制不合理以及激励结构失衡等问题。 为实现国有企业绩效激励改革， 建议从绩效激励管理的战略理念、顶层设计、效果评价以及模式选择等几个方面确定实施路径。

【关键词】绩效激励;战略理念;顶层设计;效果评价;模式选择

【中图分类号】 F239     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2021）11-0053-6

一、引言

随着我国市场经济改革的不断深化及市场竞争的不断加剧， 传统的以职位为基础的绩效激励机制已无法适应并满足企业高管及员工关于物质和精神的两大需求， 导致企业高管存在“职务消费”和“灰色收入”以及员工积极性不高问题， 绩效激励机制的缺失势必影响对高管及员工内在潜能的激发， 从而造成企业经营效率低下的问题。 证监会2018年9月30日修订印发的《上市公司治理准则》明确提出， 以绩效激励为基础构建高管人员与公司绩效的关联机制。 而21世纪企业最宝贵的资源是人才， 现代企业的竞争本质上就是人才之间的竞争， 因此对人才的绩效激励进行改革非常必要。

目前， 新生代员工因其所处的互联网社会环境及全民教育背景而具备专业知识丰富、创新能力强、个性自由、动手能力强以及思想独特等特点， 能够帮助企业实现生产运营、资金运作以及价值创造的战略目标， 逐渐成长为企业不可或缺的中坚力量及核心支柱。 如何激励新生代员工来提升其对企业的忠诚度以及工作的积极性是现阶段绝大多数企业面临的巨大难题及挑战。 企业在考量自身成本的同时必须对传统的以职位为基础的绩效激励机制进行优化和创新以满足高管及员工关于物质和精神的两大需求， 通过优化绩效激励管理体系将员工个人的收入与企业的利润产出进行关联来提升高管及员工的工作满意度与积极性， 从而形成企业发展与员工个人发展完美融合的互利共赢新格局。 本文认为， 国有企业绩效激励改革具体可以从绩效激励管理的战略理念、顶层设计、效果评价以及模式选择等几个方面来实施。

二、完善绩效激励管理的战略理念

绩效激励管理是通过各种客观条件的改变来激发及增强员工心理层面的行为动机的过程。 传统的绩效激励管理理念注重通过固定的、单一的物质激励激发员工的积极性来为企业创造短期的经济利益， 往往忽视了人才市场竞争环境的变化、企业社会责任、核心员工的个性化需求、短期超额风险暴露情况、企业长期的战略目标以及员工的精神状态， 并且我国目前实施的企业绩效激励管理还存在绩效激励力度不足、绩效激励结构失衡、绩效激励风险控制不合理以及绩效激励考核制度不完善等问题。 Porte[1] 将绩效激励定义为人类活动的一种内心状态， 认为企业应该从员工内心所希望的层面来调动他们的工作积极性， 提高执行力、主观能动性、创造性， 进而提升企业的经营效率; Ma 和Taneum[2] 认为企业绩效激励制度应该更加注重员工成长、工作自主以及业务成就三个层面的因素。 因此本文认为， 绩效激励管理的战略理念应该摒弃传统的以职位为基础的“平均主义”绩效理念， 顺应市场经济改革深化、竞争环境变化以及以90后为代表的新生代员工崛起趋势， 借鉴国外较为完善的绩效激励理论基础以及我国实践， 从动态理念、价值理念、创新理念、风险理念、长线理念、协同理念六个层面进行完善， 详见图1。

1. 动态理念。 企业以经济效益实现战略目标， 结合市场人才竞争趋势以及自身业务发展规划及时调整绩效战略， 确保绩效激励的总额变化与经济效益增长保持同步。 同时， 针对企业业务转型急需的人才采取差异化竞争策略， 适当提高其绩效溢价来突出关键岗位的战略重点。 例如， 企业员工按独特性和价值性可分为辅助人才、通用人才、异质性人才、核心人才， 对于辅助人才、通用人才可采用固定式激励模式， 对于异质性人才、核心人才可采用与经济效益增长保持同步的浮动式激励模式。

2. 价值理念。 以价值衡量标准及价值思想定位为基石实现注重“投入—产出”效率带动企业经济效益提升的价值创造。 企业的价值往往用成本、收益及年初经营目标达成情况、净利润增幅等指标来衡量; 价值思想定位往往用股东价值最大化指标来衡量。 过分追求经济效益会导致企业忽视其社会责任， 因此， 价值理念的衡量标准应该采取经济利益及社会责任双轨平行的方式。

3. 创新理念。 企业针对不同类型、岗位的人才采取个性化、多元化的激励机制。 核心员工的需求往往是多种多样的， 具体包括： 岗位条件、保障措施、企业归属感、薪酬待遇、绩效情况、监管情况、合作程度、参与程度、挑战特征、情感层面、组织认可度、专业领域成长、责任感程度以及成就感程度等。 例如， 华为的总裁奖、高管奖、员工奖、行业奖， 海底捞打折甚至免单的形式， 阿里巴巴的“全橙爱”激励机制， 都是值得借鉴和学习的。

4. 风险理念。 企业在兼顾自身经济效益实现的同时加强对风险因素的考量， 结合企业超额风险暴露的情况， 动态地调整绩效激励水平， 引领企业实现高质量、可持续的长远发展。 例如， 阿里巴巴针对风险覆盖范围、超额风险暴露以及风险管控效果， 建立了绩效工资延期支付及绩效工资追索等制度， 以应对当期收入及风险滞后的矛盾关系。

5. 长线理念。 企业积极探索包含业绩股份或限制性股份、员工持股计划以及虚拟股权计划等在内的股权激励政策， 借鉴国外先进的“契约化管理、目标化考核”理念推行职业经理人制度， 引导企业高管人员关注中长期价值创造。 例如， 企业为员工配置股票期权的行为本质上展现出企业对于价值链、财务资源、社会资源的预期规划， 其收益具备动态风险因素， 可以从长远角度来维系经营者与企业之间的战略合作伙伴关系。

6. 协同理念。 企业通过综合考量绩效结构、员工福利、保障制度、休闲时间、社会地位以及职业发展等多方面因素來实现物质激励和精神激励兼顾的绩效激励模式。 例如： 谷歌团队建设、团队旅游以及“gThanks”系统， 通过点赞来加强团队合作; 德意志银行的DB-zeitinvest系统允许员工换取休闲时间等。

三、做好绩效激励管理的顶层设计

由于国有企业绩效激励的管理框架规范缺失、认识欠缺、结构失衡以及制度不完善， 不利于企业市场竞争力的提升以及企业的可持续发展。 Anand等[3] 指出， 企业绩效激励制度应该重视员工的个人发展， 并将重点从“评价过去”向“发展未来”转变， 还应该注重员工社会地位、工作的趣味性及挑战性、雇佣安全以及发展机会在内的精神层面需求， 并采取分类管理模式来满足不同类型的员工对于社会地位、工作挑战性以及发展机会的不同重点需求。 国外关于绩效激励研究的一个重要趋势是削弱物质激励的地位， 逐渐提升非金钱因素的精神层面激励的地位， 这符合马斯洛需求层次论提出的关于员工生存及安全需求得到满足后才会更多地关注社会地位及自我价值实现的观点。 目前， 我国国有企业绩效激励管理存在绩效激励力度不足、结构失衡、风险控制不合理以及考核制度不完善四个方面的问题， 因此有必要做好绩效激励管理的顶层设计。

1. 设立业绩分享目标， 实行固定绩效激励与浮动绩效激励双轨并行方式。 我国商业银行作为绩效激励改革试点的急先锋， 采用国际银行同业基于EVA的业绩提成方式， 确保绩效总额变动与经济效益增长保持同步， 然而怡安翰威特咨询公司的调查数据显示， 我国商业银行绩效总额占其营收的比例15%与国际商业银行绩效总额占其营收的比例25%还有一定的差距[4] 。 此外， 截至2020年9月我国境内上市公司数量首次突破4000家， 而在2005 ～ 2019年只有1300多家制定了股权激励计划， 在我国整体上市公司的数量占比不到三分之一; 并且2005 ～ 2019年的股权激励计划仅为3600余个， 按照员工持股计划存续期限3 ～ 5年来推算， 即使实施了员工持股计划的上市公司也并不是一直延续其员工持股计划。 可见， 我国企业绩效激励力度不足。

绩效激励结构失衡主要体现在固定报酬多但浮动报酬少、短期报酬多但长期报酬少、在职待遇多但离职后福利少三个方面。 固定报酬多但浮动报酬少是因为绝大多数企业高管的绩效工资、年终奖金以及年底分红等浮动绩效模式尚未普及。 短期报酬多但长期报酬少是因为绝大多数企业的业绩股份或限制性股份、员工持股计划以及虚拟股权计划尚未形成一定的规模， 企业过度重视短期利益的实现而忽视公司的长远可持续发展。 在职待遇多但离职后福利少是因为社会保险、医疗保险、住房公积金、退休金以及年金等保障性制度不完善， 现阶段普遍存在的“59岁现象”就是企业高管处于对离职后的担忧中而对公司优质资源进行转移以此增加自身灰色收入的违规或违法行为[5] 。

绩效激励力度不足本质上是物质激励不足导致的， 而绩效激励结构失衡本质上是物质激励与员工的劳动付出脱节导致的， 针对绩效激励力度不足、绩效激励结构失衡的现状， 可将绩效激励管理的目标设定为业绩分享。 业绩分享目标有助于提升员工工作的积极性、创新性以及对企业的忠诚度， 在具体设计上应实行固定绩效激励及浮动绩效激励双轨并行的方式。 其中： 固定绩效激励依据员工的专业知识、工作经验、技能水平， 以市场为导向来制定标准; 浮动绩效激励依据经济目标达成情况、净利润增幅、绩效评价， 以结构为导向并结合年薪制及股权激励兼顾中长期激励原则来制定标准。 详见图2。

2. 设立风险管控目标， 实现奖励及惩罚并行机制。 我国绩效激励管理实践相对于国外而言起步较晚， 部分银行、国有企业以及大中型民营企业将员工的绩效水平与利润的增长幅度以及经营目标达成情况关联起来， 却很少有国有企业考虑风险暴露的情况及其影响因素而动态地调整绩效激励水平。 国有企业的高管层因为绩效激励的影响而盲目追求经济效益， 必然会导致其冒险投资一些高风险高收益的项目， 项目若成功的确会给企业带来巨大的经济利益， 但项目若失败也会给企业造成极大的经济损失， 不利于国有企业实现高质量、可持续的长远发展。

针对绩效激励风险控制不合理的现状， 可以将绩效激励管理的目标定位于风险管控。 风险管控目标本质上是为了防范企业高管为满足经济目标达成、净利润增幅、绩效评价等激励条件而主动承担风险， 投资一些风险高收益大的项目[6] 。 具体设计上， 应实行奖励及惩罚并行机制： 若高管针对风险覆盖范围、超额风险暴露进行了有效风险管控（风险管控效果依据风险覆盖范围、超额风险暴露情况来评价）， 企业应该提升其绩效奖励; 若高管过度追求风险， 企业应该采取绩效工资延期支付及绩效工资追索等方式降低其绩效奖励。 详见图3。

3. 设立考核公平目标， 设计合理的考核指标。 绝大多数国有企业的绩效激励考核指标是以净利润增幅以及经营目标达成情况为核心来设置的， 企业管理层为了实现经济目标往往会忽略其社会责任、风险以及经济周期波动。 若企业不承担或不合理承担社会责任， 则可能会因此导致经济损失、法律风险、道德缺失等， 从而对企业的可持续发展带来不确定性损失。 企业管理层选择并购扩张、通过大量举债加大财务杠杆、放宽信用标准的赊销政策等风险更大的方法， 会给企业经营带来极大的隐患。 经济周期波动会导致企业经营业绩波动， 不利于绩效激励的考核评价。 此外， 绩效激励考核操作不够透明， 员工工作绩效的评估在实际工作中大多取决于员工与高管的关系， 监管体系的缺失会导致整个考核工作缺乏公平性及公开性。

针对绩效激励考核制度不完善的现状， 可以将绩效激励管理的目标定位于考核公平。 考核公平目标先要合理地进行考核指标的设计， 具体指标设计可参考经济效益、个人能力、工作复杂程度以及工作环境四个方面[7] ， 其中， 经济效益可以从EVA、利润增长、成本控制等方面进行考虑， 个人能力可以从知识、经营、技能等方面进行考虑， 工作复杂程度可以从信息化程度、专业化程度等方面进行考虑， 工作环境可以从毒害物、工作地等方面进行考虑。 考核模式设计可采取外部公平、内部公平以及个人公平三轨平行方式， 其中， 外部公平通过市场及行业的绩效调查来完成， 内部公平通过不同层级不同岗位的职业分析来完成， 个人公平通过高管及团队对个人的职业评价来完成， 并在实施过程中进行动态地修正及调整。 详见图4。

综上所述， 绩效激励管理的顶层设计应该以动态理念、价值理念、创新理念、风险理念、长线理念、协同理念六大战略理念作为导向， 针对绩效激励力度不足、绩效激励结构失衡、绩效激励风险控制不合理以及绩效激励考核制度不完善等问题， 设立绩效激励管理的业绩分享目标、风险管控目标、考核公平目标， 并依据绩效激励管理的效果评价进行动态修正及调整。

四、做好绩效激励管理的效果评价

时军、张红霞[8] 通过对高管员工薪酬差距与公司绩效关系的深入分析得知， 监事会建立独立考评体系， 使企业各个环节的风险得以有效控制， 管理层和员工能够积极履行各自职责， 高管员工薪酬差距也能发挥更大的激励作用， 促进公司绩效不断提升。 目前， 我国主流的绩效激励管理效果评价往往都是企业自身进行评价， 而企业评价体系是以企业战略经营目标达成情况、净利润增幅、成本控制效果、股东投资回报等经济效益评价为主， 忽视了员工满意度及第三方评价机构的评价。 例如， 中国石油、中国石化、国家电力等大型国有企业因其自身的特权及垄断地位， 导致其高管的努力程度与企业自身经济效益关联度不高， 经济效益为主体的绩效激励管理评价方式往往收效甚微。 绩效激励的本质是以绩效体系为核心， 通过各种客观条件的改变来激发及增强员工心理层面的行为动机的过程， 其核心是对人才的激励， 因此高管及员工对绩效激励管理的满意度往往是激励成败的关键。 同时， 企业自身对于绩效激励管理效果的评价可能会因为监管机制的缺乏而有失客观性、独立性、公平性、公允性， 因此， 绩效激励管理的效果评价应该从经济效果评价、风险管控效果评价以及考核公平效果评价三个方面进行。

1. 经济效果评价。 经济效果评价的核心在于股东价值的创造， 从短期及长期结合的价值衡量标准综合考虑国有企业业绩标准， 其评价方法有绝对评价法、比率评价法和因素评价法。 绝对评价法可依据期初及期末的EVA、收入、成本、利润等将本期效益与前期效益做比较， 或者依据经济目标的制定情况及完成情况进行实际与计划的比较。 比率评价法可以对绩效激励做确定性分析， 包括盈利能力分析、偿债能力分析， 其中盈利能力分析的指标可以参考静态投资回收期及财务净现值， 偿债能力分析的指标可以参考资产负债率、流动比率、利息备付率。 因素评价法揭示各因素对某经济效益指标的影响程度， 可以对绩效激励做不确定性分析， 包括盈亏平衡分析、敏感性分析， 其中盈亏平衡分析可以判断项目抗风险能力的大小， 敏感性分析可以判斷各个因素对项目的影响程度。 本文认为， 应从多个维度评价绩效激励对股东价值创造的影响， 详见图5。

2. 风险管控效果评价。 风险管控效果评价是分析和比较已实施绩效激励风险管控方法的结果与预期目标之间的差异， 具体可以从风险偏好和风险容忍度两个层面进行评价。 其中： 风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险数量， 国有企业在制定战略目标时应该将企业的风险偏好与既定经济收益结合起来考虑对风险项目的数量进行限制; 风险容忍度是指在企业目标实现过程中对差异的可接受程度， 具体可以从超额风险覆盖范围、超额风险暴露情况两个方面进行评价。

3. 考核公平效果评价。 考核公平效果评价应该实行企业自身评价、员工满意度评价以及第三方机构独立评价的“三轨并行”评价机制。 其中： 企业自身评价可以依据经济效益的成果来界定， 具体可以用EVA、利润增长、成本控制等财务指标进行评价; 员工满意度评价可以通过问卷调查的形式完成， 问卷设计重点针对员工努力程度而获得奖励的可能性、奖励的价值及公平性; 第三方机构独立评价则依据经济责任、社会责任、风险管控进行独立、客观、公平、公允的评价。 详见图6。

五、基于生命周期的绩效激励管理模式选择

目前， 我国国有企业绩效激励管理大多选择绩效激励与企业经济效益挂钩的短期物质激励模式。 刘艺洁[9] 通过普通员工薪酬激励与企业绩效的实证分析表明两者之间存在倒U型的非线性关系， 企业绩效随着普通员工薪酬激励程度的上升呈现先升后降的趋势， 正好和劳动供给量随着工资上升先增加后逐渐减少的特征相符合， 充分反映精神激励的重要性。 李琳等[10] 通过实证分析高管薪酬限制政策对国有企业绩效的影响， 认为要不断完善企业内部薪酬的决定、增长和监管机制， 给予国有企业内部薪酬分配更大的自主权， 以此来充分调动高管和员工的积极性， 提升企业绩效。 绩效激励管理的模式选择体现在企业依据生命周期理论关于创业期、成长期、成熟期、衰退期四个重要阶段选择不同的绩效激励管理办法。

1. 创业期激励模式。 在创业期， 企业经常会出现固定成本高、生产规模小、市场份额低等特征， 往往会导致其盈利能力低下、现金流转不顺、出现财务困难， 因此， 创业期企业的绩效激励管理应该以具体包含业绩股份或限制性股份、员工持股计划以及虚拟股权计划等长期激励为主， 对于基本工资及奖金可以适当降低。 例如： 富国银行业绩股份或限制性股份的76%依据企业三年内净资产收益率、股东投资收益率以及竞争对手的相对表现来进行调整; 汇丰银行的员工持股计划存续期限为3 ～ 5年， 员工可以在计划存续期内按月缴款并在期满后选择是否行使认股权; 招商银行、民生银行、阿里巴巴、腾讯等也均推出了员工持股计划， 并且阿里巴巴集团上市以来在股权激励上的支出累计已超过800亿元; 华为2014年推出的虚拟股权计划依据部门和个人绩效确认虚拟股权额度并且每五年以现金形式进行分红结算。

2. 成长期激励模式。 在成长期， 企业经常会出现业绩增长加快、市场份额提高、盈利能力改善等特征， 此时企业的现金流状况明显好转， 因此， 成长期企业的绩效激励管理应该以高额的基本工资及奖金为主， 辅以中等程度的股权激励及福利。 例如： 华为依据净利润的增长幅度以及经营目标达成情况等根据营业利润的一定比例设置总裁奖、高管奖、员工奖、行业奖等， 有利于企业竞争力的提升及管理方法的改进; 德意志银行依据资本、成本、收益及风险四个层面的关键业绩设定年初经营目标， 并根据年初设定的经营目标达成情况确定绩效总额的变动; 汇丰银行依据收入增幅差异、成本控制情况、超额风险暴露以及监管处罚等因素确定绩效总额的变动， 同时采取经营业绩大幅提升时合理控制绩效总额变动比率的“逆周期”模式以避免经济周期波动影响造成的不当风险行为; 招商银行及民生银行等依据净利润增幅以及经营目标达成情况等采用国际银行同业基于EVA的业绩提成方式， 确保绩效总额变动与经济效益增长保持同步。

3. 成熟期激励模式。 在成熟期， 企业具备较强的竞争能力和生产能力， 且管理水平较高、人力资源丰富、技术先进并且具备雄厚的资金实力， 因此， 成熟期企业的绩效激励管理应该以高额福利为主， 可以适当降低基本工资及股权激励。 例如： 谷歌采取团队建设、团队旅游等方式回馈对企业经营业绩提升起到杰出贡献的团队， 并开发出“gThanks”系统通过“点赞”的方式授予其他同事一定额度奖金， 有利于企业团队协调合作的增强及员工之间的相互认可。 此外， 谷歌还将员工工作时间的20%以绩效激励的形式交由员工自由支配， 鼓励他们研究自己感兴趣的课题。 海底捞依据分店地理位置的不同采取不同的利润分成比例按月向员工分红， 同时通过打折甚至免单的形式培养一线员工的主人翁意识， 有利于员工积极性的增强。 阿里巴巴的“全橙爱”激励机制包含集体婚礼、健康管理、财富保障、子女就学等员工职业生涯中各个阶段的不同需求。 德意志银行的DB-zeitinvest系统允许员工通过绩效奖励换取相应的休闲时间。

4. 衰退期激励模式。 在衰退期， 企业会出现市场份额下降、新品研发失败、持续造血能力下降等特征， 因此， 衰退期企业的绩效激励管理应该采用行业平均基本工资、奖金及福利。 此外， 我国绩效激励管理的一个重要趋势是削弱物质激励的地位并逐渐提升非金钱因素的精神层面激励， 企业在绩效激励管理模式选择时不能将物质层面的激励作为激励管理的唯一方式， 更应该注重员工精神层面的激励管理。

六、结语

目前， 国有企业的绩效激励以物质激励为核心而忽视了精神激励， 大致经历了从统包同分多种福利、计件工资奖励制度、厂长负责制下的职工参与管理、承包经营的工资与绩效挂钩、权力下放背景下的目标责任制、高管激励及约束管理到年薪制的实施、高管和员工持股及股票期权的发展历程。 绩效激励力度不足、结构失衡、风險控制不合理以及考核制度不完善等问题势必影响高管及员工的工作积极性、创造性及内在潜能的激发， 从而造成国有企业经营效率低下及竞争力羸弱的局面。 本文认为， 国有企业绩效激励改革首先应从高管的战略理念革新开始， 引入动态理念、价值理念、创新理念、风险理念、长线理念、协同理念六位一体的战略理念; 其次应充分考虑绩效激励力度不足、结构失衡、风险控制不合理以及考核制度不完善等问题， 设立绩效激励管理的业绩分享目标、风险管控目标、考核公平目标， 并针对经济效益、风险管控以及考核公平三个方面进行绩效激励的效果评价; 最后， 依据生命周期理论关于创业期、成长期、成熟期、衰退期四个重要阶段灵活地进行绩效激励的模式选择。

【 主 要 参 考 文 献 】

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