某核电厂示范项目技术问题管理的实践及思考

陈路明

【关键词】重要技术问题;经验反馈;设计审查

2018年1月1号，《中华人民共和国核安全法》开始实施，对运营单位工程核监管要求越来越高，在工程建设期间，某核电厂开展设计审查、SDM审查、NCR审查、EOMM审查、设备监造、设备开箱、安装调试参与、经验反馈等生产准备工作，在从事各领域生产准备工作时，发现和提出一些重要的技术问题，对这些技术问题的管理和实施，需要一系列的管理体系和决策机制来完成闭环管理。

技术问题管理分运营单位内部管理和技术问题争议项推动决策管理，运营单位内部管理，主要是建立各部门、各专业内部技术问题分工、决策、管理机制，确保重要技术问题是通过各专业专家集体决策，代表运营公司意见，形成技术问题内部闭环管理;技术问题争议项推动，通过与工程公司项目部沟通，形成了技术问题争议项分层级讨论沟通机制，确保技术问题高效解决。华龙一号示范项目经验反馈管理，是技术问题管理中最关键的一个版块，也是发现技术问题最多的一个版块，经验反馈的管理和运作是技术问题管理和运作好坏的重要指标，下面将从这三个方面的管理进行描述和探讨。

一、技术问题在运营单位的内部管理

（一）技术问题来源

核电厂在工程建设阶段，从事生产准备工作，会产生

技术问题，这些问题主要有以下来源：

1、SDM、EOMM审查发现的设计问题;

2、设备开箱发现的问题;

3、NCR审查、出厂监造需要推动的问题;

4、经验反馈问题;PSAR、FSAR审查发现的问题;

5、移交接产检查时发现的问题;

6、安装调试发现的问题;

7、四号机组发现的其他技术问题。

（二）技术问题的分级

为有效推动技术问题的处理，提高技术问题的决策效率，依据重要程度对技术问题进行区分，在技术问题中筛选公司级技术问题。

公司级技术问题的标准：

1、判断直接或间接导致停堆停机的缺陷、影响机组可用性的缺陷;

2、设备缺陷会导致系统不可用（QSR系统及其他生产相关重要系统）、共模故障、影响最近一级里程碑或商运后影响大修关键路径的缺陷。

（三）技术问题的关闭准则

工程机组技术问题反馈的关闭条件：技术问题反馈已制定方案，已落实到正式流程跟踪实施（FCR/CR/DEN/CIN、调试和SAP工作票、遗留项等），问题关闭申请需录入相应正式编码。

（四）各组织的职责

1、设备管理部：作为技术问题管理的归口部门，负责重要技术问题的统一管理;负责组织技术问题打分，选出十大技术问题，并进行跟踪进展，必要时组织推动;组织与工程公司各层级争议项会议，组织公司内部技术问题管理例会。

2、各专业技术组：负责对本专业技术问题进行汇总，数据统计、分析，对本专业技术问题给出具体意见和推动方向，协助工程师推动技术问题，对本专业技术问题进行跟踪管理。

3、运行、安工：负责对重要技术问题的重要度、严重度、困难度、紧急度进行评分;

4、各专业工程师：负责在生产准备期间提出技术问题，并进行跟踪，推动现场实施，直至关闭，确保技术问题实施不错过节点。

（五）技术问题内部管理流程

为有效管理好示范项目技术问题，使得技术问题运作与推动更加顺畅，避免技术问题低位决策，需要由设备管理部牵头，依托各部门、各专业技术组，建立了示范项目工程建设期间技术问题管理体系。

具体流程如下：

各专业工程师在从事二期生产准备工作过程中，发现一些技术方面存在的问题，上报至本专业技术组，技术组每周组织会议，对专业的技术问题进行分析、评审，形成统一的意见，推动工程公司解决;对本专业的技术问题定期跟踪进展，形成技术问题清单进行管理;定期将数据和技术问题清单报给公司技术问题总协调人，技术问题总协调人汇总各专业技术问题数据和清单、重要技术问题进展情况定期在公司会议上进行汇报;技术组对本专业技术问题清单进行管理，根据技术问题的重要程度和技术问题分级原则，梳理出3-5项重要技术问题作为公司级技术问题，报给公司技术问题总协调人，总协调人组织会议，召集运行、安工、各专业高技术岗位工程师，按照技术问题评分准则，评出公司级重要技术问题TOP10，对该技术问题进行重点跟踪管理，形成TOP10技术问题新增与退出机制;TOP10技术问题每月需向公司工程管理与生产准备月会上向公司领导汇报进展、新增和关闭情况;必要时组织与工程公司专题会议重点推动。

技术问题存在争议时，按照争议项推动流程进行处理，与工程公司召开各项层会议，进行逐级推动，直到达成一致为止。

二、技术问题争议项推动决策管理

为确保技术问题推动的高效运作，有效解决技术问题，运营单位与工程公司共同建立了技术问题分层级推动与决策体系;运营单位与工程公司建立了业务层、项目层、公司层会议，以确保技术问题高效推动解决;在业务层面，建立了设备板块专题会、设计板块专题会、E-O连接会，定期（一般每月）收集议题，召开会议;在工程师提出问题、与工程方相对应的工程师沟通存在分歧时，涉及设备问题上设备板块专题会，运行提出的设计技术问题上E-0联络会;安排专人组织召开，会议参加人运营单位为部门经理，工程公司为相应板块负责人，召开完会议后形成会议纪要，制定会议行动项，定期更新行动项进展，直至技术问题关闭，形成闭环管理;如达成一致，工程公司开展实施。若无法达成一致时，将上升至项目层会议。

在项目层面，建立了技术问题争议项协调会，该会议由专人组织，运营单位主参会人为总工程师，工程公司主参会人为工程公司项目总工程师;召开完会议后形成会议纪要，制定会议行动项，定期更新行动项进展，直至技术问题关闭，形成闭环管理;如达成一致，工程实施;如未达成一致，上高层协调会沟通;如技术上达成一致，费用上归属问题未达成一致，需要进入电厂内部决策流程是否实施，需上二期工程管理与生产准备周会，如同意實施，发函给工程公司实施;如涉及费用较大，需要上升决策，需上PSE/PNSC会议，如决策实施，发函给工程公司，不实施，流程结束;如认为费用还存在分歧，或技术上未达成一致，上会工程生产建设协调会，该会议运营单位参会人为公司总经理，工程公司参会人为项目部总经理，形成最终决策。

在公司层面，建立了工程生产建设协调会，股份公司分管领导参加，运营公司总经理与工程公司项目部总经理未达成一致的技术问题，通过该会议，形成最终决策。

三、经验反馈的管理流程

经验反馈是技术问题的重要来源，对经验反馈管理工作，是能把技术问题管好的关键，以确保所反馈的工程生产经验有效落实到设计、采购、制造、安装、调试和未来的运行活动中，为机组的长期、安全、稳定运行奠定基础。

（一）经验反馈来源

1、生产经验反馈;

2、集团内其他核电项目的经验反馈;

3、集团外部工程生产经验反馈。

（二） 经验反馈选取准则

1、核安全相关的缺陷;

2、重要的系统、设备及部件的缺陷;

3、重要人因事件;

4、其他对电厂安全生产运行产生重大影响的事件。

（三）各专业对口人对所反馈项目的准备

1、收集资料，了解该反馈项目的背景;

2、清楚该项目需要解决的问题;

3、熟悉该反馈项目在参考电厂的状态;

4、明确该反馈应达到的目的;

5、反馈方式通过经验反馈电子化信息平台进行反馈。

（四） 工程经验反馈处理流程

运营单位任何员工都可以提出经验反馈项目，由本专业负责人依据重要性、有效性和可操作性等特征初次完成对该项目的筛选和技术把关，由经验反馈协调人提供编号，提出人录入经验反馈电子化信息平台中。工程相应的E、P、C、S板块在规定时间内给出相应的结论分析，如果适用的，制定落实计划并按时实施;运营单位相应部门在规定时间内确认工程方的答复是否满足要求，对于答复实施的项目，继续在相应阶段进行跟踪、验证，直至该反馈项目得到验证并关闭;经验反馈流转过程中，提出人随时接受工程公司对项目的咨询与澄清，必要时组织会议讨论。

如遇到涉及技术或费用存在争议的经验反馈，可按照技术问题争议项决策流程进行处理。

某核电厂示范项目经验反馈设专人进行管理，定期统计经验反馈数据，跟踪经验反馈的落实情况，确保经验反馈的实施不错过推动节点，确保经验反馈得到有效推动、落实。

四、结束语

某核电厂通过建立完善的技术问题管理机制，能更高效地确保技术问题高效推动、落实，形成闭环管理;也确保了技术问题的处理经过了高位决策，确保技术问题落实的安全、可靠性;技术问题与工程公司存在分歧时，通过与工程公司各层级会议的开展，能够更有效地促进问题地解决，为华龙一号商运消除更多的技术隐患。

在技术问题管理过程中，也留下了一个需要思考的问题，涉及运营单位付费的项目，是发函委托工程公司完成项目还是商运后业主自行完成项目，该问题需要高层领导从項目的重要程度，项目实施对进度的影响，项目实施是工程期间实施还是商运后实施更节省费用等多个角度去分析思考，最后合理地做出决策。