基于OKR方法的绩效考核模式优化研究——以宁夏电科院为例

杨 子 李 歆

（国网宁夏电力有限公司电力科学研究院，宁夏 银川 750001）

绩效管理一直是现代人力资源管理中的重要组成部分和研究课题，绩效考核作为绩效管理过程中的重要环节，如何发挥激励机制，建立合适的、符合组织发展需要的绩效考核体系，也是企业长久以来不断探讨的话题。

一、绩效考核体系现状分析

以宁夏电科院为例，宁夏电科院作为宁夏电力的业务支撑单位，主要开展业务支撑与技术服务。在现今高学历、高技能、重创新、出成果的环境下，如何更好地发挥企业支撑引领作用，使组织和员工总能够将时间和精力聚焦在重要的任务上，是现阶段绩效工作的重点及难点。OKR管理方法的引入和使用能够更优化绩效考核工作，全面激发职工活力，最终实现管理效率的有效提升，从而更好地助力公司战略目标的实现。

1.组织情况概述

宁夏电科院主要负责承担区内电力技术监督、研发、支持、服务等业务。企业组织机构属于直线型的职能制结构，按照职能或工作业务作为职能部门（实施机构）的划分依据。主要特点是注重专业化分工，各自履行专业管理职能，业务交叉性较弱。

2.绩效考核体系现状

宁夏电科院一直以来都坚持“战略引领、业绩为主、分类考核、全面评价”的原则，从加强经营效益、突出核心业务、强化运营管理、注重风险管控等方面，以绩效管理委员会管理制度为组织保障，开展本单位的全员绩效管理工作。绩效考核则是按照“分级分类，量化考核”为原则，以战略为导向，通过对战略目标的层层分解，按照规范的程序和方法进行考核评价。考核内容由目标任务指标、综合评价和减项指标等部分组成。其中：目标任务指标包括重点工作任务和关键业绩指标两个部分。

（1）目标任务指标——重点工作任务

重点工作任务内容主要来源于上级单位下达任务、本单位年度计划等。是企业业务完成和岗位工作的体现。

（2）目标任务指标——关键业绩指标

关键业绩指标（KPI，Key Performance Indicator）主要是以平衡计分卡（BSC）的方式，对企业的战略目标进行定义、分解提取而来。

（3）综合评价

综合评价是以定性考核的方式，对组织及员工的工作行为方面进行主观考评。考核内容包括劳动纪律、工作态度、工作能力和创新精神等方面。

（4）减项指标

减项指标是根据实际运营情况而设定的具有否决性质的指标项。即减项指标的正常完成不会对企业的经济效益产生影响，但一旦出现此类的考核事项，则会给公司造成一定的影响及损失。通过减项指标的考核，以达到规范本单位各项业务正常运转，防止出现异常情况的目的。

3.现行绩效考核流程

考核分为年度考核和月度考核。年度绩效考核是从年初组织编制本年度绩效计划，核定年度考核目标值，分级签订年度绩效合约。过程采取月度跟踪、季度分析、年度考核的方式进行指标管控。到年末的时候，根据各级组织和员工的指标完成情况，计算绩效考核得分并执行年终奖励兑现。月度考核以重点工作任务完成为主，每月月底由绩效管理委员会根据当月的重点工作任务完成情况进行审核评估。

4.现绩效考核体系存在的问题及原因分析

（1）关键业绩指标固定单一，难以进行动态考核

KPI作为年度管理指标，一直按照年初定目标，年底考核的方式进行监督。因为指标来源于公司战略，且是以一整年的工作计划作为目标进行考核。因此，日常可拆分、可量化的内容较少，指标值往往很难直接拆分到短期工作进程中进行考核跟踪。此外，比如“人工成本费用率”指标虽然作为人力资源部的年度KPI，但并不能代表该部门一整年的关键性工作。一旦涉及额外的大型项目的增加，相关部门的员工即使展开了大量的工作，也很难通过现有的绩效考核体系及目标值进行评估，这对员工来说难以体现公平，容易挫伤员工工作的积极性。

（2）绩效考核流程亟待优化

现行绩效考核流程仅停留在获得考核结果、执行考核兑现这一层面，并没有实际的诊断、分析、反馈和提升等部分内容，没有形成一系列闭环管理模式。考核结果得不到明确的反馈和系统的分析，使组织和员工对工作中存在的问题、短板以及业务完成和企业战略目标之间存在的差距得不到明确的认识。考核结果得不到有效的利用，绩效管理就无法发挥真正的激励作用。

（3）扣罚为主，员工抵触情绪较大

现行绩效考核体系主要根据业绩成果及绩效产出实施以扣分为主的绩效考核，且绩效考核结果直接与绩效工资挂钩。一方面，这种考核方式使得员工对绩效的抵触情绪很大；另一方面，根据不同业务的领导或负责人的主观想法不同，考核力度不一。有的部门考核责任较重，考核标准制定较为细致，扣分事项较多，有的部门业务较为分散，工作杂，考核力度相对较小，有时也会存在一年工作中没出现几次考核的情况。监督的松紧程度不一，致使绩效考核变得被动，考核细致的部门反而因为觉得“得罪人”而减小考核力度，逐渐演变成管理者怕得罪人而不愿意实施考核，这就使得管理变得松散，从管理层到员工，矛盾也变得越来越突出。

二、引入OKR对绩效考核模式的优化

绩效考核不仅仅是企业对组织和员工的工作规范、约束的体现，更应该体现其激励和提升效应，这是引入OKR管理法对考核模式优化的关键思路。

1.OKR的基本思想

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）作为一套开放、共享目标系统，是目标管理和自我控制的结合，它是聚焦思维的体现，能够让组织上下将长期的目标转化成当前最优先、最为关键的事项当中，以此推动长期目标的实现。它也是组织、团队和个人思维的关联体现，在实施过程中，将组织的KR（Key result关键结果），变成部门的O（objective目标），成为下级对应的责任分解和承担。这种分解，不同于过去意义上的指标数值的拆分，而更关注为完成数字所需要做的贡献。这就使得分解提出的指标更具“显性化”与“可行性”。

值得注意的是，OKR并不是需要做所有事情，它们是团队在此期间最重要的目标；将OKR和绩效评估结合起来容易导致目标低估、成就高估和协调不足的问题，这一点在工作中应尤其注意。

2.建立动态的指标体系

（1）考核内容的变更

将OKR管理办法作为可提升事项，嵌入现行的绩效考核体系中，即在现行的目标任务指标、综合评价和减项指标的考核内容上，将OKR作为“可提升工作事项”进行短期动态的量化评估，以此作为各部门、员工的绩效奖励依据。在制定OKR时，我们可将它定义为：符合企业发展目标、能够在固定时期实现明显（定性）或明确（定量）的改进和提升绩效的业绩指标。同时，要求要具备可持续改进、描述目标可量化、可衡量、可考评的特点，并且能够根据指标完成情况，及时、动态地修订指标要求或目标值。

（2）考核模式的变更

突出激励机制。变被动考核为主动提升。OKR指标可以以季度为周期，按照企业内部的管理分工和职责特点，由各部门根据自己的工作重心聚焦当前业务重点，提出本部门当前阶段的可提升工作指标，作为绩效激励事项。此方法可以调动员工主动进行自我分析，寻找工作中的重点和关键点，向企业战略目标靠拢，实现管理创新。

图1 可提升指标的提取：上级的KR分解成为下级的O（以科技指标为例）

（3）绩效考核流程的完善

应用OKR在原先的绩效考核流程基础上增加绩效反馈和改进提升环节，即在每次考核后，及时将执行情况、考核得分、排名、下一步提升措施等结果因素反馈给各组织和员工，并在此期间，分级开展绩效面谈，肯定成绩，查找不足，诊断分析，在组织员工上下充分沟通的基础上制定下一步绩效改进计划，从而形成闭环管理。

3.转变扣罚为主的绩效考核指导思想

转变绩效考核观念，将以扣罚为主的考核转变为奖励的激励方式。绩效考核工作思路要从原有的以完成业务工作和指标为中心，转变为以优质高效完成目标任务指标为基础，将单向下达指标的方式，转变为自主发掘、主动提高，实现管理提升。

三、结语

基于OKR建立的动态考核机制，经实践证明，其效果是积极而显著的。考核的正向激励和结果的多元化应用，能够极大地提高企业的效益、效率。但绩效管理作为长期探索的过程，仍有许多文中未涉及的领域，如绩效管控因素、绩效管理文化等，仍有待持续的探索和改进。对企业而言并没有最优或对所有企业都适用的绩效管控模式。一套绩效管理模式可以符合本阶段企业的战略需求，且能被组织和员工所接受，这即可以是最为适用的绩效体系。