行动者、组织与环境：管理理论演进图谱

马正立

摘 要：组织是行动者的组织，正是行动者的集体行动构成了组织本身。组织与行动者之间的关系是共生关系。组织既不是一种自发的产物，也不是一种先在的设计和筹划的关系系统，而是一种刻意的、有意为之的适时建构。基于管理理论的复杂化进程以及同时出现的组织理论的相对化进程来看，对组织的研究应该被置入一种更为广阔的分析视角，这一视角所关注的并不是作为单一社会对象的组织，而是作为一种局部秩序的结构。组织应是一种具体而无处不在的形态特性，并存在于建构人类集体行动的过程之中。为了从更广阔的分析视角上理解管理理论，就必须对以往简单化的组织观念进行解构。这是一种工具主义组织观念遭遇解构的历程，并逐渐被一种更模糊、更无序、更不具体或物化的组织观念所取代的历程。

关键词：行动者;组织;环境;管理理论

基金项目：国家社会科学基金青年项目“新时代我国基层干部治理能力提升研究”（20CDJ010）。

[中图分类号] D035 [文章编号] 1673-0186（2021）004-0087-012

[文献标识码] A      [DOI编码] 10.19631/j.cnki.css.2021.004.008

作为一个开放的系统，任何组织都必须适应其外部环境，外部环境的特征影响组织的特征，环境的变化会导致组织内部结构的变化，组织也选择甚至改变环境。行动者、组织与环境相互影响、相互渗透，在这一互动过程中，组织何时是被动地适应环境的需要，何时是一个能动的主体，并根据自己的意愿对环境进行管理和控制？行动者、组织与环境在管理理论研究中的地位是如何演进的？对于上述问题，本文借助管理理论的各种分析范式，对行动者、组织与环境在管理理论研究中地位的演进做一个梳理，以期起抛砖引玉的作用。

一、相关研究综述

组织往往被看成一组被激活的错综复杂的齿轮，齿轮彼此之间完美地组合在一起。对于这样的一种机械装置的构成形式，当仅仅从结果维度来考察，组织看上去仿佛令人称道。但是，当人们发现这些结果事实上都是在行动者、组织与环境互动过程形成时，其重要意义就发生了根本性的变化。每一项关于组织的分析研究，都向人们展示了人類行为在其组织内始终呈现错综复杂的互动状态。迄今为止，人们总是过高估计组织运行的合理性程度。由此，一方面，人们仰慕组织的管理效率，而丝毫不加鉴别抑或至少相信，效率并不需要被论证其合理性;另一方面，就组织可能呈现出的对于人类所构成的压迫性威胁而言，人们又表现出极度的恐惧。可以说，关于组织先进的管理经验和方法历经了实践的积淀，建立在坚实的理论研究基础之上，只有深入研究管理理论的演变和发展过程，才能准确把握管理的精髓。

从早期的泰罗制（泰勒制）开始，管理理论皆根据人性假说来立论，从“经济人”“社会人”到“复杂人”，关于作为组织成员的行动者的人性假说不断发生变化，主导行动者的行为动机也发生着相应的变化——从“经济利益最大化”到“效益最大化”等，然而，关于行动者的基本理论假设却并没有发生根本性的改变：行动者的特性和需求是相对不变的，因而是可以预知的、操控的，只要找到了行为动机，就可以对行动者的行为选择进行预测和控制。对此，学者对行动者的普遍认识是：行动者并非只是受利益动机驱使的行动单元，不仅仅是制度环境塑造的对象或规则的顺应者，更是组织的建构者，是能动的、自由的人。“人际关系运动（Interpersonal movement）”揭示出在组织中存在着行动者的多种动机，或者被称为组织的“顽强抵抗”[1]，这是菲利普·塞尔兹尼克（（Selznick）使用的一个术语，他用此术语来指称一种可以被感受到的作为客体的不情愿。

关于组织功能理论的基本假设是组织具有凝聚力，在此基础之上，关于组织与环境的互动理论的基本假定是：在组织的内部与外部之间存在着清晰的、明确的边界，关于此方面研究更多关注组织边界，以及环境对组织内部的运行产生的诸种影响。对此，“人际关系行为”学派认为，环境只是间接出现的，是以某种反射形式出现的。直到20世纪60年代中期，随着权变理论（Contingency Theory，又称“情境理论”）这一新研究趋势的出现，环境概念在组织理论中获得了中心位置，并在接下来的15年甚至更长一段时期内，在管理理论研究中一直占据着主导地位[2]。关于组织与环境互动的相关研究的主要目的在于，对影响力进行识别、描绘，甚至对其进行测量，这涉及诸种主要的环境因素对组织结构、组织运行以及组织绩效所施加的影响力。对此，詹姆斯·汤普森（Thompson）的《行动中的组织》（Organization Action）一书试图综合运用这种研究方法，特别是他将组织及其“任务环境”之间的关系，用概念化的方式表述出来，极大地深化了对组织与环境的互动关系的研究[3]。

随着管理理论作为一门独立的学科被建立，大学和商学院也设立了企业策略相关课程，新研究“范式”（paradigm）也随之出现。在新的研究“范式”中，学者们的研究兴趣不再仅仅关注组织内部的行动者，开始集中于组织本身，并将组织视为分析对象，将组织看作正式结构的实体，逐渐开始描述和解释组织演化及组织结构的特征。然而，在此期间，学者们仍以传统方式对组织进行界定，也就是将组织看作一种结构性的实体，组织被赋予明确的目标，具有正式的结构和整体的规则，结构和规则用于塑造组织成员行为，以促进组织目标实现，在此基础之上，学者们往往采用比较方法或定量分析方法，对组织样本进行更复杂精细的统计研究。

基于以上管理理论基础，本文以行动者、组织、环境为研究对象，勾勒出对以往西方管理理论的解构过程，并对基本理论假设进行分析和解构：组织具有统一性和同质性;组织在与环境互动中具有划分明确的正式边界。反之，本文则认为组织具有无序特征，组织冲突便源于离心力的趋势;组织的正式边界（界限）不但是模糊的，而且在与环境互动过程中是不断变动的、多缝隙可渗透的，并通过与环境交换的过程，组织的正常功能得以维系。

二、从工具性到含糊性：组织功能理论演进图谱

建构组织的行动者会对组织产生一种向心力，为解决共同面对的问题，彼此凝聚成为一个整体。与此同时，作为组织成员的行动者除了有着共同面临的问题与共同追求的目标之外，各自也有着彼此并不相同的利益需求。不同利益需求会让行动者彼此疏离、相互分异，甚至互相矛盾、互相冲突，这又会让行动者彼此之间产生一种离心趋向，消解由行动者因向心而形成的凝聚力，削弱行动者之间的合作与集体联合的力量，瓦解组织结构，甚至使组织变得松散，直至导致组织最终完全解体。然而，在某些情况下，新的共同挑战与新的利益需要又会使组织重新建立起来，而行动者之间彼此殊异的目标追求又会再次对组织进行解构。向心的取向让行动者凝聚在一起，离心的态势使得联合起来的行动者彼此疏离，这种聚合又分离的运动，使组织始终处于不断的建构与解构的过程之中。

一个组织的结构与目标中最重要的是组织的最终目标，并不是一次形成且永远不变的。组织外部环境会发生变化，并迫使组织目标被重新界定。正如菲利普·塞尔兹尼克所证明的那样：行动者能在组织中出现，或在环境中出现，并起到重要作用[4]。组织与环境之间的互动并不是自发的，既涉及情感与需求，又涉及功利和效率。在大多数情况下，行动者、环境与组织互动过程可能带来组织不想要的、“反功能”的目标或结果，也就是目标或结果与行动者所追求的或组织应该获取的效益是相反的。对此，不應再把组织目标和结构具体化，也不应再将它们与个体动机区分开来，取而代之的是，把它们放回到行动的相互影响之中。

（一）组织的工具性与“反功能”

官僚制是近代社会生产力飞速发展、社会分工越来越细、组织规模不断扩大的产物。德国社会学家马克斯·韦伯较早阐释和分析了科层制组织。“合理性”（rationality）或“合法性”（legitimacy）是韦伯的科层理论的重要学理预设。事实上，科层制组织缺乏弹性，而且以相当笨拙的方式运行[5]。科层制组织之所以遭遇着不同专业领域的解构，源于为提高雇员的效率和独立性，而制定的各种规则的专业化或理性化进程。简而言之，很多研究剖析了科层制组织诸种“反功能”的结果[6]。

“反功能”所基于的观点是，管理的专业化或理性化进程必须与秩序“相伴”：一是说服组织成员接受规则变化，并自愿参与到新的规则制定之中;二是说服组织成员接受新的结构所要求的技能训练，与此同时，提供必需的培训，以使组织成员置身于新的理性化的世界之中;三是把“灵魂”（soul）作为必要补充引入组织功能之中，以使之能够被组织成员所接纳。在此之后，阿尔文·古尔德纳（Gouldner）和米歇尔·克罗齐耶（Crozier）提出：结构与功能、结构与实际行为的联结，可以使人们将结构视为解决诸问题的一种权宜性方法，而那些被解决的问题是行动者在他们日常行动中碰到的问题，这一联结可以使人将结构看作一种布局安排，以使个体之间的合作得以制度化和永久化[7]。在《工业官僚机构的模式》中，阿尔文·古尔德纳引用一种愈加非人格化的模式，即被称为规则的“潜功能”，来论证组织功能。古尔德纳还详细描述了他观察到的科层化的过程。在这一过程中，他考察了监督和控制之上的组织恶性循环现象[8]。以此为基础，古尔德纳认为紧随科层化而来的是行动者缺乏动力，行动者会与严格的监督程序进行对抗;这进一步强化了行动者的冷漠和退避行为，反过来又促使控制手段被强化，以及诸如此类的情况。能让行动者接受这一组织模式——这是古尔德纳阐释的第二条理路——其实是这样一种事实：对相关行动者来说，组织发挥了诸种未明确表达的潜在功能，这种潜在功能可以减少人际紧张关系（更为限制的、更为严苛的控制和监督，是诸种紧张关系产生的根源）。那么，为什么在组织中会发生这样的情况呢？古尔德纳的回答是——而且这也是他阐释的第三条理路——关键在于组织中权威力量接续所产生的问题，例如，新经理对于老经理的接续，破坏了先前的管理可以依赖的熟识网络，也就是，破坏了组织原有的人际关系网络或受非正式关系影响的网络结构，或至少暂时使组织运行陷于瘫痪状态;与此同时，这个过程打破了此前支撑组织运行的价值共识，并在行动者之间，制造出诸种紧张关系。由此：人们呼吁对科层制结构进行“管理”，以此来缓解这种人际紧张关系。

米歇尔·克罗齐耶所遵循的推论路径，与阿尔文·古尔德纳的推论路径非常接近。诸如非人格化的规则支配、决策权的集中化、同质群体和孤立群体中个体的分层、两种并行权力的共存。在行动者不知情、不同谋、不情愿的情况下，怎样激励行动者采取行动来激发组织顺利运行，以此方式来避免“科层化过程的恶性循环”[9]102。与古尔德纳一样，克罗齐耶强调，“科层制可以降低人际关系的紧张程度;由于面对面的交往关系潜在地蕴含着矛盾和对立，因此，取代面对面交往关系的，是由非人格化的规则作为中介的交往关系，这种关系要求较少的情感投入”[9]78。实际上，克罗齐耶没能揭示出科层制弊端的本质，而古尔德纳所给出的解释则使人们认为，“在科层化和非科层化阶段之间存在着摇摆”[9]93。事实上，这种摇摆是无处可寻的。在米歇尔·克罗齐耶看来，科层制产生于行动者之间合作所面临的矛盾状态，并且只要合作蕴含着带有权力和依附的正面冲突，情况就会如此。换言之，按照克罗齐耶的观点来说，即使科层制所引入的“去个性化”（depersonalization）实践确实阻碍了组织高效运行，科层制也不一定就是“反功能”的[9]87。科层制的功能作用能否发挥，取决于由行动者之间合作引发的诸种问题能否被有效解决[9]90。科层制是一种“人类的建构”[9]85，也就是说，科层制被设计出来摆脱致命的人类情感问题。在行动者直接面对——他们在合作的境遇之中始终会如此——人格化的依附、权力以及个人臆想时，这些情感问题就会产生出来。

作为管理理论的一个重要学派，决策理论学派则着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种“令人满意”的行动方案。赫伯特·西蒙是最早提出“有限理性”观点并对“有限理性”理论的发展做出重大贡献的决策理论学家之一。R.塞尔特和詹姆斯·马奇（R·Cyert and James March）则将赫伯特·西蒙的“有限理性”观点进行引申：在诸种组织中（他们研究的是商务公司），个体有意识地做出行动（在他们的理性的限度内），以在不断变动着的资源分配过程中捍卫他们的资源，并且使自己所占有的资源不断增加[10]。这两位研究者阐释了“决策是如何产生的”过程，并认为决策发生于无始无终的协商过程之中，行动者之间协商过程导致组织面临一系列的风险信号，并且不断将组织中的行动者置于冲突地位。毫无疑问，管理是一项系统工程，离不开每一职能与功能的环环相扣、紧密衔接、相互配合、相向联动，对此，学者们不再仅仅将管理监督理解为决策过程，而是看作一个连续不断的协商过程[10]。对此，学术界形成两种不同解读。

第一种解读阐释了关于商业公司这一类型组织有效运行的基础，涉及诸如“优势联盟”“组织松散”[10]这样的概念，并把组织运行作为协商过程的产物来分析，在这一过程中，利益彼此分离的行动者之间发生冲突，甚至基于不同的行动逻辑而引发彼此对立。第二种解读与赫伯特·西蒙的观点非常接近，本身带有赫伯特·西蒙的导师切斯特·巴纳德（Barnard）思想的深刻烙印，这种解读对商业公司做出一种功能主义的阐释，并将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，建立了现代组织理论的基本框架。正如巴纳德认为，所有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。这种解读从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。

基于此，组织逐渐地被看成高度抽象的、极为复杂的并充满冲突的存在，通过协商过程，具有不同利益需求的行动者之间的合作关系、交换关系得以确立。对此，有学者将组织当成冲突性利益群体之间协作的一种工具来谈论[11];或者有学者把组织看成复杂的行动舞台，在这个舞台上，多重的、潜在的、冲突的行为彼此相遇、或发生正面对抗，并相互做出适度调整[12]。从这个角度来说，塞尔特和马奇把组织比作行动者进行决策的竞技场。组织经济学家则提出了契约这一观点，并由此趋向于把组织看成行动者履行契约的有效联结机制[13]。对此，关于组織的宏观理论研究应当集中在组织的整合机制上，组织整合也要包括内部的整合即组织之间、组织各部门之间以及部门内部各机构之间的整合，包括组织整合机制中，行动者自我同一性与组织同一性达到有机统一。

（二）组织的含混性：“有组织的无序”与“垃圾箱模式”

组织的聚合、统一与整合是高度或然性的，因为这种聚合、统一与整合是不稳定的。詹姆斯·马奇反对总是将行动者的行为意图输入组织之中的研究倾向，并认为行为常常并不需要理由，就像行为经常很少是功利的和有目标定向的一样[14]。组织内部的信息交换、人际交流沟通与相互作用，并不始终服务于完全为人所意识到的利益需求，也不完全是由亟待解决的问题或有待做出的决策所决定。这些交换、交流和互动通常是无需理由的。在一些情况下，行动者通过交换、交流和互动来建构自身形象;而在另一些情况下，信息交换、人际交流沟通与相互作用并没有任何有意义的实际目的。

组织的内聚与整合尤其是不稳定的，因为这个过程始终不断地受到行动者实际行为的影响，甚至是不断地受到内爆裂变（implosion）的威胁[15]。如果组织是通过行动者之间交换与协商过程来构建和维系的，并且通过这一过程，组织中的不同成员就其合作进行协商;那么，就不得不承认，任何组织内部与生俱来都具有一种离心力。事实上，每个行动者都有减小使自己受缚于对组织依赖性的倾向。当组织有着某种“松散”结构时，组织便成为“策略性博弈”得以进行的场所，这是因为组织中总是有许多行动者追求不同的目标，行动者具有一定行为选择的自由空间，这些自由空间使得组织中存在众多博弈者，彼此之间的博弈过程又使得“有组织的无序”成为可能。

“有组织的无序”①这一概念，是詹姆斯·马奇提出的。马奇认为行动者对选择偏好具有含糊性[15]。行为选择的自由空间在决策形成之前就已出现。在这种情况下，“有组织的无序”可以从两个方面来理解：一方面，行动者的行为选择处于一定的结构和规则体系之中，这些结构与规则围绕着预先确立的、稳定的目标而建构，行动者的行为偏好受到结构的影响和约束，不同程度地处于一种“组织化”状态中。另一方面，组织也可以看作一种集合体，在这个集合体中，组织本身变成一个竞技场，行动者就各自的行为选择进行协商，组织的深层秩序处于一种偶然性的无序状态，也就是，组织表面的秩序下面，隐藏着巨大的无序。基于此，组织内部合作困境的生成，一方面，受到各种有序、规则的结构性因素（比如制度安排等）的影响，另一方面，又受到微观行动世界中各种无序行动结构的影响。为此，组织应当被看成“松散结合的系统”[15]。在“有组织的无序”的决策过程中存在“垃圾箱模式”（Garbage Can Model），也就是，大量相对独立的“问题”“解决方案”，以及“寻找决策的参与者”，都源源不断地涌现。在大多数情况下，各种决策方案是偶然产生的，而不是有意为之，或是加以控制的。总的来说，“有组织的无序”将结构层面的因素与微观行动领域的策略性行为结合在一起，不断再生产出一系列导致合作陷入困境的新元素。

在此之后，大量有关“有组织的无序”以及其存在的“垃圾箱模式”的研究成果，促使人们进行无数计算机模拟试验。当然，不应当拘泥于字面意义来理解“垃圾箱模式”。在某些方面，如果组织全都类似于美国学者维克（Weick）提出的“松散结合的系统（Loosely Coupled Systems）”[16];那么，就没有必要尝试将“垃圾箱模式”运用于现实情境之中。确切地说，“垃圾箱模式”只是一种解释的工具，它形象地描述了组织的含混性。这种含混性，不仅体现出组织中权力的分散性、因果关联的间接性、干预行为，而且体现出规则的不可见性、反应的延时性以及要素之间的可相互替代性。为此，组织的凝聚性和向心力，以及行动者目标的一致性便不应被过高地期望。

在组织中，行动者之间的合作过程取决于四个重要环节：彼此之间的资源依赖过程、对合作行为的合法性判断、协商性的交换过程以及合作规则的形成过程。当然在行动者的合作实践过程中，这四个环节常常是交织在一起的，很难被单独地分离出来。在此过程中，行动者不仅试图以尽可能小的代价来获取他人的资源，更主要的是，他们试图对合作的规则进行操纵，因为这些规则控制着交换，他们就是以这样的方式来进行交易的。在这个围绕规则控制权而交互行动的空间中，行动者一方面努力为自己创造可供选择的解决方案以及可供选择的合作伙伴，增加他者的可替代性;另一方面，限制他者的选择能力和自由余地，减少自己的可替代性。这个过程是一个交互作用的转换过程，在此过程中，每一个参与者都在力求对他人施加影响，同时竭力避开他人对自身施加影响。行动者对组织所施加的控制及采取的应对方式通常也很多，例如，采用R.塞尔特和詹姆斯·马奇所称的“组织化的松散”[16]方式。实际上，所有的组织皆内蕴着科恩、马奇和奥尔森等人（Cohen，March and Olsen）所称的“有组织的无序”的要素[17]，而且，所有的组织，就其某些特征而言，都如同维克所表述的一样“松散结合的系统”[16]。

三、行动者、组织与环境：边界模糊

由于组织与环境互动过程中，行动者的位置不断发生变化，组织的边界因而不可能固定不变，而是呈现为流动状态。这种边界不断变化着的组织与人们所设想的那种具有清晰边界的正式组织不同，伴随着行动者彼此之间的互动过程，组织呈现为开放状态，在结构上具有权变性的特征，并随着外部环境与行动者的自主空间的改变而变化。

（一）“结构性权变”理论

詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（Burns）在20世纪50年代末从事了一项开拓性研究，考察了运行于诸种社会——经济环境之中的大约20个英国公司，从而总结出组织的两种理想类型，并指出每一种理想类型都能非常好地适应其特定的环境。伯恩斯描述了组织的机械模式与有机模式。机械模式的特征表现为：拥有周密组织计划，决策权高度集中于组织的上层，沿等级路径传播的信息交流系统很弱;与机械模式形成鲜明对比，在有机模式中，组织的作用是不清晰、不明确的，等级之间的差异性并不明显，上下级与同级之间的频繁交流趋向于不考虑等级关系，独有的权力和决策权极为分散并且广泛分布于组织各处。机械模式往往出现在一个稳定的环境（几乎没有技术革新，一个有规则和可以预测的市场）之中，而有机模式的出现则是对一个动荡的环境（技术革新频繁出现，市场竞争极为激烈）所做出的可能性或者必然性的回应。尽管如此，伯恩斯还认为，并非所有处于动荡环境之中的公司，都按照“有机模式”来运行。

“权变理论”的代表者保罗·劳伦斯和杰伊·洛什（Lawrence and Lorsch）从不同研究角度得出了相似的结论。“就组织内部的分化和统一的程度而言，每个组织都必须做出一种选择，在其选择之中，他们看到了一种基本的两难处境”[18]。为了应对两难处境，即组织内部既不是同质的，也不是统一的，而是多样的、离散的、分裂的，每一个组织必须建立专业机构，并预先确立组织发展方向。与此同时，组织的管理者必须通过各种结构和程序来控制组织内部的离心趋势。

保罗·劳伦斯和杰伊·洛什基于对位于环境变动之中的组织进行比较研究而得出结论：一方面，在诸种外部环境的变化之中（如不确定性、多样性或源自环境之中“动荡因素”的诸种制约力量），存在着一种基本组织结构与组织程序;另一方面，在组织内部不同程度的分化趋势之中，也存在一种基本组织结构与组织程序。一个组织的结构与程序，对其外部环境适应得越好，其绩效也就越高[18]。管理实践要根据组织所处的外部环境与内部分化趋势来随机应变，并没有一成不变、普遍适用的管理方法。

总而言之，可以带来最佳绩效的“正确的”组织结构，并不能以普遍的方式和抽象的形式加以界定，而是需要对情境进行经验性的考察。管理目标在于考察组织结构与组织程序的发展演变过程。在保罗·劳伦斯和杰伊·洛什系统阐释之中，获得良好绩效的组织具有“权变性”的组织结构与组织程序。

迄今为止，尽管学者们已经阐释了组织是一个“开放体系”，应当进行有机管理，满足和平衡内部需要并适应外部环境变化，尤其是在动荡的环境之中，组织需要有更高程度的内部差异性。从开放系统的视角来看，组织是与行动者之间不断变化的关系相互联系、相互依赖的活动体系，该体系根植于其运行的环境之中，既依赖于环境与环境之间的交换，同时又由环境建构。但是，研究者仍然会被一种观念所束缚，从更为普遍的意义上说，也就是这样一种观念：组织适应外部环境的过程就被看作单向的、类似机械的过程，“在此过程之中，为了避免组织绩效不够理想，组织别无选择，必须接纳某些结构特征，这个过程被看作组织对外部变化环境的‘客观的选择性适应过程”[19]。这个推论因其两个隐含的假设而成立：第一个假设认定，组织结构是影响组织绩效的客觀条件;第二个假设认定，市场会残酷地淘汰掉所有不适应外部环境的组织。实际上，这两个假设都经不起认真推敲。这是因为，具有迥然不同结构的组织，也可能获得同样的组织绩效[20]。而且，在现实环境中，并不存在这样一种管理模式——仅仅将组织视为简单地适应外部环境的实体[21]。

（二）组织与环境的互动关系

一个组织与它所在的环境究竟维持着什么样的关系？从上文的分析中，可以得出，组织和环境之间存在密切的联系。从环境本身的属性来看，关于组织对环境属性的假设经历了由简单、稳定向复杂、动态的过渡;从涉及的环境范围来看，则经历了从单纯地关注技术环境到关注制度环境的过程;从组织与环境互动的方向来看，经历了单向、敌对到双向、互利的过程。在互动的过程中，组织与环境已经成为相互依赖、相互联系、相互交融的整体。组织要想实现发展目标、提高核心竞争力，就必须围绕信息和知识技能采取各种行动，不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境。可以说，组织有能力对外部变化的环境做出战略性的抉择。正如罗伯特·汤赛德（Robert Townsend）对“结构性权变”理论的批评主要指出了其分析的机械性特征：一方面，从整体上说环境总是被视为强迫让组织接受的非人格因素的整体[22];另一方面，以战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德·D.钱德勒（Alfred D.Chandler）的观点为基础，汤赛德则指出，“一个公司的策略，或者说由其经理或‘统治联盟（coalition dominante）制定的一套选择机制，在可利用资源的配置上，对其结构进行着塑造。这就意味着，一种中间的变量，也就是说，被其‘统治联盟所制定的组织策略，在环境影响和组织结构之间起着中介作用”[23]。

在此基础之上，资源依赖学派认为，组织有能力改变环境和对环境做出反应。管理者应该像管理组织一样管理环境，而且后者活动的重要性不小于前者。可见，资源依赖学派将组织概念化为活动的实体，这类实体寻求减少其对环境的依赖。资源依赖理论假设没有任何一个组织是自给自足的，所有组织都必须为了生存而与其环境进行交换。获取资源的需求产生了组织对外部环境的依赖。为了能够操纵其活动，组织必须寻求对诸种不确定性的控制，控制与其所依赖的环境相联系的不确定性，以获取维持其正常运行所需的资源。在此，组织看似在被“自然地”驱动而使用策略，通过建立联盟和达成协议，越过严格的组织边界，以降低这种依赖性。简言之，组织接受引导，将它们自己的边界进行选择性的移位，并建构一种“协商性的环境”（The environment negotiation）。依据这一观察视角所展开的研究表明，组织此时被视为一种选择的产物，即组织自身就是组织与环境互动进程的产物，也是期望更多地削弱组织对于资源依附的产物，这类资源往往存在环境之中。

簡言之，如果组织受环境影响而建构一个网络，那么组织将不仅仅把环境改变成为一个“组织矩阵”，而且也同样对环境进行建构。可以说，资源依赖学派所说的环境并不是一个客观存在的，而是通过组织及其管理者通过自己的选择、理解、参与、设定而产生出来的，是组织和环境交互作用的一系列过程的结果。因此，对环境的认识有所不同，会影响环境的实际作用。在某些情况下，资源依赖学派也像新制度学派一样，认为环境对不同规模的组织影响是不一样的[24]。

可见，以往一些关于组织及其环境之间关系的管理理论，仍然是有局限性的，并受制于这样一种概念的束缚：“诸种制约力量”“诸种需要”或者环境特征，被视为客体存在和固有的既定存在。实际上，组织和环境间的边界可能是人为的，因为组织是社会所建构的，并为实现通常是矛盾的目标提供资源，涉及组织内的群体创造、选择和定义环境的可能性。毫无疑问，在现代社会中，组织的边界已经变得更加开放。为此，应更全面地关注组织与环境的互动，并更多地从合作的角度来看待环境，强调组织与环境的互相渗透，组织与环境界限的模糊性。

（三）行动者与组织互动的建构

为超越关于组织及其环境之间关系的诸种理论局限性，必须从根本上分析组织与其环境之间的关系，并对诸种行动者与组织互动机制进行分析。可以说，正是通过行动者与组织互动机制，行动者才可以认识和理解“诸种制约力量”“诸种需要”或者环境特征。从更为广泛的意义上说，正是通过这些互动机制，环境特征得以展现出来。可以说，组织一般只能对组织内部行动者可以认识和理解的事实或问题做出反应。换言之，行动者通过与组织紧密地联系在一起，而成为组织的“中继者”①。后工业社会条件下的行动者是充满想象力、具有积极性和主动性的行动者，他们通过自己的行动建构组织。行动者可以识别外部环境变化并做出反应，并且在反应的每一个行为之中，接受这些环境变化对组织产生的影响。通过这个过程，组织会对所觉察到的诸种外部环境变化做出反应，并对内部环境进行建构，并始终有选择地向环境敞开自身。就组织与环境的关系来看，组织并不是单向适应环境的变化，而是不断与环境进行相互建构。罗伯特·帕热斯（Pages）将此称为“组织的原动力及其弹性”[25]，组织被环境所渗透，而环境对于组织的运行过程，以直接的方式进行着建构①。从更普遍意义上看，这种对组织与环境之间关系的重新界定开辟了一个新的研究领域，亦即组织间的动态与网络领域。例如，组织发展理论代表人沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）便将“组织间行为作为一个发生特定互动的组织间领域”[26]。在此基础之上，组织间关系理论在很多方面获得不断发展。组织间关系理论（Theory of Inter-organizationalRelationships）指在组织之间重复性的相互作用和交易过程，以及一系列持续性社会联系的集合。从组织间关系特性分析可知，组织间关系是一个不断进化的过程。可以说，现代组织越来越重视与其他组织的关系及其管理，认识、分析、优化组织之间的关系，这是组织获得所需的知识、资源，持续竞争优势的先决条件和关键。

关于组织间关系理论的研究在过去很多年获得了一定进展，学者们从不同的研究视角和不同的分类形式来研究组织间的关系形态。研究范围从公平交易的市场治理、垂直整合的科层治理，到介于两者之间的合作关系的混合治理等。以上分类方式是基于把关系看作是交易如何在行动者之间进行的基础上来分析的。组织间关系不仅表现为一种关系形态，同时也是一种资源和能力的获取形态，它是由组织节点之间的联结所生成的资源，是一种无形的关系资源。尽管当前从经济理论、组织理论和网络理论的解释中能够更好地理解组织间网络关系的建立和维护，但是当前相关理论都没有深刻地揭示组织间关系形式背后的组织间关系机制的形成机理。实际上，组织间结构的形成过程更多地考虑组织间关系形态中的无形资源、社会认知等问题。组织获得竞争优势的根本原因在于如何利用资源，而不是拥有资源。此外，由于组织间的竞争态势各有不同，所建立的组织间关系形态也有差异，因此组织间伙伴关系的周期、互动程度、依赖程度等，也会因所在周围的环境和时间的改变而改变。由此可知，组织间关系形式并没有一种适用于所有情况的理想关系形态。每个组织仔细审视自己所在网络中的战略位置，选择一种适合于自己的关系形态，作为发展双边或多边关系组织间关系形式的标杆定位[27]5-10。组织间无形的关系资源的确会影响到组织的战略行为的选择和组织的经营业绩，这个已毋庸置疑，但是组织是如何利用关系资源，特别是利用组织间的网络资源获得竞争优势，还需要进一步研究。

参考文献

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（责任编辑：丁忠兵）