浅析商业银行管培生的培养与管理

乔春燕

摘 要：在每年各大商业银行校园招聘中，管培生招聘计划已成为各单位选拔优秀后备人才的重要渠道，商业银行的管培生计划也成为一流高校财经类毕业生就业的主要方向。如何吸引到优秀人才，并通过持续的培养和激励，使其真正扎根银行、发挥作用，值得用人单位思考。文章从管培生选拔、培养和管理等几方面探讨商业银行如何做好管培生工作。

关键词：商业银行 管培生 培养与管理

中圖分类号：F240  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2021）01-248-02

为满足商业银行对人才的需要，优化管理人员结构，构建合理的干部梯队，进一步充实管理人员队伍，各商业银行每年都会面向优秀应届毕业生定向招聘管培生，旨在将有能力、有潜质的优秀大学生培养成为未来的管理人才，为商业银行的发展提供坚实的人才保障。笔者将从商业银行管培生的招聘、培养教育和日常管理三方面探讨如何做好管培生工作。

一、提高管培生招聘精准度

管培生计划，顾名思义就是用人单位集中各种优势资源，对具备管理潜能的优秀应届毕业生，经过一段时间的科学、系统和全面的培养锻炼，将其打造成后备管理人才的计划。因此，在招聘过程中，无论从人员数量、聘用条件及招聘流程等各方面，都应当与普通校园招聘有所区分，严把数量关和质量关，提高招聘精准度。

第一，遵循少而精原则。一般来说，管培生人数不宜过多，这样用人单位才能集中精力和资源重点培养、跟踪和管理。各单位应结合实际，量力而行，据了解，商业银行管培生招聘计划人数一般在30人左右，不超过当年校园招聘总人数的10%。

第二，遵循高起点原则。管培生的聘用条件应与普通校园招聘有所区分，招聘院校起点一般为双一流和QS排名前200名院校，还可定向几所全国知名财经类院校，专业则为银行经营管理类相关专业。笔者认为，在确定院校和专业条件基础上，基于管培生的培养方向，可考虑增加毕业生综合业绩考评，如，是否加入过学校、院系学生会组织、是否担任过班级学生干部、是否作为核心成员参加过院校大型活动、是否有过知名企业实习经历等，便于进一步考察拟聘用对象的组织管理、临场应变、综合协调能力，切实提高管培生队伍的含金量。

第三，遵循走出去原则。众所周知，未来商业银行间的竞争很大程度上是人才的竞争，为抢占未来人才高地，商业银行应转换思维，主动对接院校，吸纳高水平优秀人才。如，与一流院校建立战略合作关系，多支持校园活动，扩大商业银行在目标院校的知名度，不仅能够使优秀人才提前了解认识商业银行的企业使命、市场定位、核心价值，而且便于高校定点推送优秀毕业生。另外，在招聘期间与毕业生坦诚开展面对面的宣介和交流，让毕业生更加清楚地了解用人单位的发展方向、企业文化和岗位需求，避免毕业生盲目选择。

二、完善管培生培养锻炼计划

管培生进入商业银行后的培养锻炼，一般应结合商业银行的业务特点和管理模式，按照“多岗锻炼、跟踪管理、严格考核，优胜劣汰”的原则，在总、分、支行多条线、多岗位进行为期2至3年的基层锻炼，最终根据每一阶段的工作学习及考核评估情况进行遴选及定岗。本文以30个月的时间长度为例对管培生分阶段安排培养计划。

第一，支行轮岗锻炼12个月。12个月的支行轮岗锻炼期，重点安排在运营、零售、公司条线的岗位进行学习，使管培生能够全面掌握柜面业务的基础知识及操作流程，充分了解支行的基本制度、业务流程与业务模式，提高对银行产品的理解及业务营销能力。

第二，分行轮岗6个月。6个月的分行轮岗锻炼期，由分行根据管培生的综合素质、个人意愿以及支行轮岗锻炼情况进行综合评估，重点分配在公司部、零售部、小企业部、风险管理部、内控合规部等部门进行锻炼，在分行期间，原则上要求每名管培生要在2至3个部门进行锻炼。

第三，总行轮岗6个月。6个月的总行轮岗锻炼期，由总行人力资源部，根据管培生个人意愿，结合其所学专业、轮岗期间表现及个人性格特征等因素，安排其在总行2至3个部门进行轮岗锻炼。一般情况下，总行轮岗部门应与分行轮岗部门相一致，便于管培生深入了解某一条线的业务知识，更利于培养专业化人才。若专门培养综合性后备管理人才，可将总行轮岗部门与分行部门有所区别，让他们更全面了解商业银行经营管理模式。

第四，基层挂职6个月。总行轮岗结束后，要安排管培生到基层支行网点进行为期6个月的挂职锻炼，挂职岗位一般为支行行长助理。在6个月的挂职锻炼期间，积累基层管理工作经验、学习基层机构管理实务、全面锻炼和提高各项业务知识、能力和综合管理水平，为其日后走上管理岗位打下坚实的基础。

第五，评估遴选定岗。30个月的培养锻炼结束后，要召开管培生培养锻炼座谈会，听取管培生思想工作汇报，重点了解管培生的心得体会、意见建议和下一步打算。总行人力资源部结合管培生培养锻炼期间的个人综合素质、工作表现、分支行及总行轮岗部门考核评价后，进行综合评估。之后，根据综合评估结果结合管培生个人意愿确定岗位意向部门，总行人力资源部组织所择岗部门负责人与管培生进行面谈，双向选择并纳入总行后备人才库管理。特别优秀者，可直接聘任支行副职岗位。

三、加强管培生的日常管理与考核

为加强对管培生的跟踪管理，及时了解和掌握管培生思想情况、学习进度、工作情况、意见建议及实际诉求，切实增强管培生培养管理工作的针对性和实效性，应建立管培生日常管理与考核制度。

第一，明确管理归口部门。商业银行管培生的日常管理一般由总行人力资源部负责并组织实施，具体负责制定管培生培养方案、协调总行各部门及各分支行做好管培生培养各环节的组织实施、考核评价、跟踪管理等相关工作。总行各部门、各分支行根据培养方案要求，配合总行人力资源部组织并落实好管培生各个阶段的培养、考核及管理等工作。

第二，建立班级管理制度。培养期内，组建管培生班级，成立班委，由总行人力资源部直接组织管理，并指定一名经验丰富的中层管理人员担任班主任，具体负责班级的日常管理事务。党员人数达到3人，可成立临时党支部，组织开展各类党建活动，加强对青年党员的培养和教育。

第三，建立管培生导师制度。综合考虑管培生的专业背景、实践经历及个人特质等因素，为每位管培生配备一名相对匹配的职业导师，职业导师一般由总行中层领导或分行行领导担任，主要通过与管培生的定期面谈，给予其工作和学习方面的指导，帮助他们做好职业生涯规划。同时，在每一培养阶段，还要指定各分支行或部门的业务能手担任带教老师，对管培生进行手把手辅导，并在阶段考核时给出考核意见。

第四，建立定期考核淘汰机制。为确保管培生队伍的高质量，在每一阶段轮岗结束之后，要组织阶段性考核，由管培生撰写轮岗报告，同时由带教老师和所在分支行或部门主要负责人进行考评，考核不合格者退出管培生队伍，由总行人力资源部分配至分行，归入普通员工行列。

第五，签订管培生服务协议。由于管培生的特殊性，商业银行在其培养锻炼期间，倾注了大量心血和人力物力财力，因此商业银行应与其签订《培养服务协议》，一定程度上约束管培生离职，提高用人单位的保障。

综上所述，做好商业银行管培生的管理与培养工作，应结合经营管理实际，重点从管培生的选、用、育、留等方面着手，本着“尊重人才、培养人才、管好人才、留住人才”的原则，制定切实可行的培养管理计划，为管培生规划清晰的职业发展通道，让优秀人才愿意来、留得住、发展好，真正发挥管培生的后备人才优势，为企业快速发展提供坚强的人才保障。

（作者单位：晋商银行人力资源部 山西太原 030000）

（责编：若佳）