关于公立医院全面预算管理工作的思考—以Z医院为例

黄佳锐

摘 要：近年来，随着发展和进步，人们对医疗服务质量不断提高，社会针对医疗卫生的需求进一步增加。我国医疗卫生事业持续深化改革，各大医院竞争日益激烈，发展和运营面临着各种挑战，为迎接挑战，以医院的战略目标为导向，需提前做好全面预算工作。基于全面预算的管理，医院的日常运营管理、成本管控、内部控制、绩效考核等方面也受到众多学者的关注和重视。因此，本文以Z医院为例，简要分析该医院在预算管理发展和实施中存在的问题，结合财务管理、成本控制、绩效考核等方面，借助强有力的信息系统探讨其解决对策，对医院信息流、业务流工作进行整合，提高医院医疗服务管理水平，实现医院战略目标，促进医院可持续发展，从而达到高质量发展要求。

关键词：全面预算管理;成本控制;绩效考核

一、公立医院全面预算管理的意义

（一）全面预算有利于推动医院实现战略目标

公立医院全面预算管理涉及医疗、科研、教育三个领域，包括临床、医技、医辅、行政后勤等各部门都有关联。首先要根据内部环境和外部环境，制定本年度发展目标，明确发展方向。战略目标由预算人员根据全院床位数、平均住院天数、计划门诊人次、出院人次等指标测算出若干种预算目标方案，由会议讨论决定下一年战略目标方案，然后讲整体目标及方向分解至每个科室完成。只有每个员工努力，提高员工积极性，才能完成科室的战略目标;只有每个科室完成各自目标任务，才能达到医院整体战略目标。可见，全面预算需要全院参与，全员参与，才能推动医院的产业发展。

（二）全面预算是全成本核算的重要手段

医院全面预算管理各阶段包括预算战略方案的制定、预算数据编制、预算执行、预算调整与追加、预算考核与评价、决算与分析，都与成本控制息息相关。预算目标需设定收入，以收定支，不能编制赤字预算;预算编制需通过合理的成本测算，将成本支出限制在合理的范围内;预算执行需通过一系列措施管控成本，将实际支出与预算支出比较得出执行完成率;预算调整与追加需对特殊变化情况进行修改预算;预算考核与评价需通过分析预算完成情况，检验成本管控的结果，并且结合績效考核制度和指标进行奖惩，有利于提高全员参与成本控制意识，实现有效优化资源配置的目的。

（三）全面预算是医院运营管理的重要范畴

医院运营管理以全面预算管理和业务流程管理为指导核心，以全成本核算和绩效考核为管理工具，与医院内部运营管理各环节相结合，将现代化管理理念、技术和方法融入到管理中，强化全面预算管理、内部控制、全成本核算、经济活动、信息技术、医保物价等财务管理，为医院运营管理工作提供坚实的基础。

二、公立医院全面预算管理实施中面临的问题

（一）预算编制缺乏科学性和严谨性

医院全面预算编制不够科学，很多员工没有认识财务预算的重要作用，无法深入分析预算管理工作中的具体措施。例如，部分项目无归口部门负责;预算项目数据无归口科室编制;部分归口科室对所辖业务考虑不全，导致预计业务与实际发生业务不一致，或无预算金额但有实际发生金额;部分预算项目编制金额未含医院社区;部分资产采购预算无明细，仅按照“一批”申报。这种情况影响医院预算执行和财务水平，最终阻碍医院长远发展。

（二）预算编制与成本管控相脱节

在全面预算管理工作刚开始时，各部门仅重视预算编制工作，没有意识根据实际发生情况进行分析，导致预算编制成本与实际执行成本相脱节，预算编制无意义。很多预算编制管理者为医务工作者，成本管控意识淡薄，注重开展医疗服务项目和人员培训，忽视对医院各项资金的严格管控，或出现挪用预算资金情况，预算数和执行数差异大，医院整体运营成本提高，从而经济效益降低。

（三）预算考核体系不完善

缺乏完善的预算考核制度，部分考核的预算指标意义不大，不能促进医院运营和发展。预算中各科室实际门诊工作量、出院工作量、手术台次等指标与绩效考核口径不一致，造成预算执行与预算考核相分离，部分科室实际完成情况达到预算目标，但绩效考核中未达标而被扣罚。例如，预算中的体检数据从体检系统取数，得到已执行的体检收入，但绩效考核体检收入为实际收入的款项。在这种情况下，虽然制定了考核方案，但没有发挥出约束功能。

（四）信息技术不高，系统相分离

信息技术的发展和进步，在各行各业发挥着重要作用，医院也不例外。在预算管理中，一是预算系统运营不全面，部分业务数据无法自动取数，仍然需要手工录入或修改，不仅效率低，容易出现失误且难以查找;二是Z医院是一所大型的综合性医院，医院内各科室利用的信息系统缺乏整体性和系统性，总体信息化水平有限，例如，同一部门名称不一致，同一指标统计口径不一致，使事中控制和预算监督是间断的、静态的。在此情况下，医院的预算管理工作没有形成闭环的管理，不利于业务与财务相融合。

三、公立医院全面预算管理实施优化措施

（一）增强员工预算管理意识，提高预算编制质量

预算管理中，需要所有成员参与，对全体员工进行该方面培训，提高他们的预算和成本意识，让他们主动参与到预算和成本管理工作中。要树立对医院的责任感，将集体利益和个人利益相结合，凝聚每个人的智慧。建立一支优秀的管理队伍，才能在医院的预算、成本管理工作发挥重要作用，从而达到医院精细化管理。

预算编制是预算管理工作中的起点，是全面预算管理中最关键的一个环节，为提高预算编制的科学性和合理性，需结合医院内外部环境及变化，结合国家和地方的相关政策，考虑医院特殊行业特点，遵守“以收定支，收支平衡，量入而出、量力而行”的原则。预算编制方法不能拘泥于一种固定的方法，灵活选择增量预算、零基预算、固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算等编制方法。例如，医院的人员工资、人员社保、水电费等，属于固定类支出，其不随医院业务量变化而变化，需了解行业标准基于成本动因，科学建立定额标准，可采用增量预算方法进行编制。又如，宣传费、培训费、会议费、基本建设等支出，属于酌量类支出，发生之后可能会对未来运营效率提升有帮助，可采用零基预算方法进行编制。

（二）加强预算管理与全成本核算、绩效考核的联系

全面预算管理过程需要不断优化和改进，鼓励PDCA在医院管理中的运用，将预算、成本、绩效相结合，有利于降低医院运营成本实现成本管控最优化。第一，逐步将临床、医技、医辅科室纳入支出预算编制科室，做到全员参与，将预算与成本执行到位;第二，做到全部为刚性指标，无预算不支出，从根本上减少预算完成率不达标的预算指标;第三，预算执行过程中，加强成本项目的可行性分析，通过科室资产的效益分析，提高设备利用效率，鼓励临床科室开展新项目，增强医院竞争力;第四，建立适合医院发展的预算考核体系，将全面预算指标与绩效考核指标结合起来，工作量、均费、手术台次、医疗服务增长率可纳入KPI考核中，且预算执行数据统计口径与绩效考核口径需保持一致，科室负责人和财务管理人员随时掌握各项指标执行情况，每月对指标数据及数据中反应的问题进行分析，提出改進办法。

（三）推进信息化建设，借助强有力的信息系统

在医院全面预算管理中，开发先进的预算系统，是一个必然的发展趋势。建立一套合理的预算系统，预算编制、申报、审批、执行、追加、调整、分析，都可在系统操作完成，根据申报的数据，从其他相关系统取实际执行数，系统可以直接产出预算编制报表和执行报表，有助于提高工资效率。对超出预算的支出金额，设置相应的预警提示，按照科室、项目、指标分层级进行查询和核算，有效对成本支出合理控制。整合HRP、物资、资产、工资等多个运营系统，建立智能化管理平台，以预算为介质，实现数据信息共享，形成“业、财、控”一体的预算管理系统。利用大数据分析，实现包括成本管理、资源配置、绩效考核等智能预测，不断完善内部控制环境，以提高公立医院资源分配的效益和效率。

结束语

综上所述，本文通过论述全面预算管理在Z医院实施中发现的问题和优化措施，证实了全面预算能提升管理效率的质量，正确的运用全面预算管理理念和方式，编制合理科学的预算方案，有效加强全面预算执行力度，与全成本核算的管控、绩效分析考核相结合，利用适合Z医院管理的信息系统，使Z医院的管理水平不断提高，对医院的财务管理，运营管理、经济活动起到规范约束的作用，促进医院的资源配置水平不断提高，使该医院的经济效益和社会效益得到有效发挥，有力的推动医院服务质量的提高。

参考文献：

[1]刘渤松.探讨如何做好医院全面预算管理工作.

[2]鲁菁.医院预算管理与成本管理相关性.

[3]刘丽萍，陶斯思.三级公立医院的全面预算管理与全成本核算.