公立医院全面预算绩效考核指标体系研究

赵艳娥 刘量（湖南省长沙市第四医院）

公立医院绩效考核现状

公立医院绩效考核就是通过设定各种考核指标，并将各指标与医院经济利益相挂钩，使得医院各部门、各科室奔着一个目标奋斗，从而实现医院的发展战略目标。新形势下，立足公立医院的战略发展目标，借鉴目标管理法、平衡计分卡、关键指标法等绩效评价工具，设计和构架医院内部绩效考核指标体系，开展绩效评价和绩效管理，为进一步完善医院绩效管理应用提供实证基础已成为实务界和理论界的关注焦点。

公立医院绩效考核问题

目前，各公立医院绩效考核方式多是利用多个量化指标评价各科室的绩效，并针对医护人员的薪酬开展改革工作，将风险管理、岗位责任、医疗技术的提升等当作改革的重点。但是由于各方面的原因，公立医院绩效考核工作在实施过程中发挥的经济效益和公益效益并不明显，同时面临各种障碍。

（一）考核指标脱离医院实际情况

随着医疗体制的改革，国内经济体制发生显著变化，公立医院为了实现稳定发展，开始按照现代企业经营管理要求开展绩效管理工作，由于初期只重视经济效益，忽视了自身的公益性特征，导致一些工作在实施过程中面临诸多阻碍。公立医院实施绩效管理的时间较晚，积累的经验较少，对绩效管理缺少深入的认识和了解，挑选的一些考核指标不符合医院的实际情况，考核手段单一、考核内容不全面，一些考核指标与医护人员、科室的工作存在较大差异。在实施绩效考核时，公立医院对经济指标投入的关注较多，没有重视医院服务水平的提升、服务质量的改善，无法通过绩效考核发现经营活动中存在的问题，难以有效提升患者的满意度，不利于医院提升自己的医疗专业水平。

（二）考核内容倾向财务类指标

公立医院，特别是公立综合性医院，同时开展医疗、科研、教学等活动，在开展绩效考核时，往往倾向于将财务指标作为重点，同时对一些医疗业务进行了评价和分析，没有在绩效考核体系中纳入科研、教学等内容。导致科研和教学任务在实施过程中缺少指导，难以调动科研部门、教学部门人员的积极性，影响了医院开展的科研和教学活动。由于绩效考核工作不合理，导致临床人员对开展科研工作、教学工作的人员缺少了解，认为教学和科研活动损耗了大量成本，但并没有创造经济效益，不过在分配奖金时，科研和教学部门人员也能获得奖金，由于存在这种错误认知，导致各科室在开展工作时产生了一些矛盾。

（三）内部激励方式过于单一

公立医院选择的激励方式过于单一，医院只是将经济指标当作激励手段，尽管这种激励方式能够调动员工的积极性，但是由于缺少科学的战略目标，导致员工无法将自身工作与职业发展结合在一起。对医院开展的绩效考核工作，如果医护人员在绩效考核中没有达到要求，医院会对他们进行口头教育，这类人员仍然可以参与职称评定活动。科室负责人在分配奖励时，主要按照员工的工龄对奖金进行分配，这种分配无法体现出员工业绩存在的差异，许多员工认为这种考核缺少公正性，医院的考核流于形式。

全面预算绩效考核指标体系构建

公立医院全面预算绩效考核是一种对全面预算管理完成情况的综合判断过程，在这个过程中，主要以全面预算目标为依据，结合预算的执行情况，设定合理的定量和定性指标去考核预算执行结果。全面预算的考核既能够帮助发现问题、查明原因及落实责任，又能够加强全面预算管理的激励和约束作用，在整个全面预算管理体系中处于承前启后的主要环节。本研究主要根据全面预算管理的执行情况，采用适当的计算方法，通过探讨影响全面预算管理各环节的因素，设置出一套绩效考核指标体系，助力全面预算绩效考核的落实。

本研究选用平衡计分卡法，确定全面预算管理绩效考评体系中具有代表性的指标，并借助于层次分析法确定权重，构建绩效考评指标体系，科学、合理的对公立医院全面预算管理的有效性进行考核，切实完善公立医院管理结构，提高公立医院管理效率。平衡积分卡的应用较广泛，它是一种科学的目标管理工具，利用平衡积分卡可对战略的实施情况进行全面的评价。按照平衡积分卡的要求，选取不同的评价指标，包括医院业务流程、患者、财务业务等，之后细分这些指标，通过分解得到二级指标。

（一）财务

医院在财务层面必须确保收入和支出达到平衡要求，提高财务资源使用效率，顺利实现医院的发展目标。公立医院在发展中，需要在基础设施、医疗成本上投入成本，且近年来，国家的财政补助不断减少，这给医院的运营发展带来了一些资金紧张的问题，医院必须利用多种渠道扩宽资金来源，满足自身的发展需求。因此在设计该维度指标时，必须对医院的负债、预算收入、医疗收入等投入关注。利用资产负债率能够对医院的财务风险、债务偿还能力进行判定，利用总收入预算对医院的医疗收入进行分析，在对该医院的业务收入进行分析时，可以将药品收入和医疗收入在总收入的占比作为判定标准。

（二）患者

公立医院是非营利单位，主要为人民群众提供医疗服务，医院主要实现的目标是为患者提供优质的医疗服务，满足他们的医疗需求，不断提升医院的医疗水平。医院主要为病人提供服务，患者是该医院的主要消费者，患者就医后的健康情况能够体现出医院的医疗水平，在该维度下选取的指标包括手术台次、门诊人次等。

（三）内部业务

公立医院通过后勤、医疗、管理等活动实现企业组织职能，这些活动彼此之间存在紧密的联系，医院必须建立完善的业务体系。该医院通过提高内部管理水平，对组织架构进行优化和完善，合理分配和利用医务资源，不断改善服务效率。在该维度下选取的指标包括预算准确率、病床使用率等。

（四）学习与成长

随着医疗体制改革步伐的加快，医院逐渐进入知识经济时代，公立医院在发展中面临的竞争不断增多，为增强竞争实力，医院必须重视医务人员素质的提升，开展各类学习培训工作，增强医护人员的学习意识。医院可以制定一些激励制度，鼓励全员参与各类学习活动，通过学习提高专业能力，改善医院的医疗服务水平，当医院的服务质量和服务水平提升后，医院与患者之间的矛盾将逐渐减少，其财务管理将达到规范性要求，公立医院必须按照时代发展需求开展各项学习活动，为科室员工提供培训，帮助他们改善科学素养。在该纬度上，可以将发展性支出、员工进修次数、科研立项数量当作评价指标。综上所述，基于平衡计分卡，可以设立如下全面预算绩效考核指标体系（见表1）。

表1 公立医院全面预算绩效考核指标体系

总结

全面预算管理作为一种较为先进的管理模式，经过实践，发现这种管理模式有较高的实效性、综合性、系统性以及战略性，并且这种管理模式如今已经得到了广泛的应用。对于相关的医院而言，其在全面管理预算的过程中，为了使全局能够被更好的规划，需要结合医院的实际发展状况，制定出合理有效的目标战略。除此之外，还要将绩效考核、成本控制与预算管理积极进行结合，尽量地减少运营所需的成本，从而使医院获得更大的经济效益。医院在整体发展过程中受到外界影响的因素较为明显，而在对相关工作人员进行绩效管理时，做好相应的绩效考核，能够最大限度地使公立医院的发展质量得到提升。