以客户需求为关注焦点提高客户满意度

余钊

以客户需求为关注焦点，提高客户满意度，进而提升市场竞争能力，是军工企业必须重视的问题。

随着国家人才资源的增长，市场经济的发展成熟，军工企业的各种资源优势已逐渐消退。企业作为一个以盈利为目标的经济组织，除了进行成本控制、提高生产率来增强盈利能力，更重要的还有拓展市场、提高产品市场占有率、取得经济收入的最大化。如何以客户需求为关注焦点，提高客户满意度，进而提升市场竞争能力，是军工企业必须重视的问题。

关注军工产品消费者在采购产品过程中的关注点

军工产品消费者在采购产品过程中最看重的因素包括几个方面：首先，是可靠的产品质量和优异的性能。军工产品多为技术密集型产品，在技术性能、质量稳定性、输出数据、产品通用性等因素在产品使用评价中起到关键作用。其次，要能够按时、足数提供产品或服务。军工业企业按期完成产品交付、具有契约精神给客户的直观感受就是信赖。此外，售后服务能力也是十分必要的。军工产品附加值高，售后服务工作也频繁复杂，需要投入很大的精力和热情。想客户之所想，急客户之所急，给客户意料之外的惊喜，是赢得客户好评的重要因素。比如，能够快速故障定位并排除，给客户的使用体验影响很大，决定了产品的口碑。最后，需要规范、专业、有素养的交流技巧。所有的面向客户的交流应具有提供优质服务的能力展示与符合礼仪规范的有效的沟通技巧。

因此，企业经营过程中必须以客户需求为牵引，进行降本增效。首先是要放大增值业务。客户愿意支付的，将原材料或者信息转化为客户所需要的活动，是直接为客户创造价值的活动。企业增值业务包括增值价值流和增值信息流。如企业与客户信息沟通、提高劳动效率、降低生产能耗、防止跑冒滴漏;原材料到成品过程当中的采购、自制加工过程、组装过程、外协加工过程、成品组装、包装发运等。对于增值业务，企业应加大包括人力、财力资源的投入，特别是应通过培训、优先供给等措施以提高增值业务供给水平和供给质量，以保证公司经营业务更高效、更顺利地开展。

另外就是要减少非增值业务。非增值业务或工作内容是客户所不愿意支付的，但是活动需要时间、空间、材料，没有为客户增加价值、却增加成本（或者浪费）的业务。例如，来料检验、成品检验、工艺更改、计划变更、非提高工作效率的会议、仓储、转工、返工、登账、归档、窝工等待、设备维护等。在企业经营生产中应尽量减少非增值业务，或者通过技术改造、均衡生产、信息化手段、自动识别、防差错设计等，减少岗位设置，降低使用成本。

关注企业经营模式与客户关系现状

公司化改革以来，仍有一些军工企业难以摆脱计划经济时代遗留的管控模式和行为惯性，经营效率提升缓慢，客户资源竞争能力不足。企业岗位压力小，激励措施不足或存在漏洞，易导致客户服务工作缺乏责任心、敬业心，工作效率不高，成本耗费居高不下，难以和民营企业竞争。

企业缺乏对客户的激励和差异化服务，管理水平和层次有待提高。军工企业管理方式相对传统，管理综合性较低。在客户服务体系中，没有针对每个客户的特点进行有针对性的、灵活主动地提供服务，对一些潜在客户资源缺乏充分挖掘和利用，容易使公司受到利益损失。

此外，市场竞争加剧，客户服务缺乏危机意识，容易伤害忠诚客户。市场经济的发展带来的资源的竞争性分配，已经迫在眉睫。缺乏危机意识或者缺乏危机的应变技术，缺乏对集体利益的责任心，在合同签订时草率随意，履行合同中又缺乏契约精神，很容易失信于忠诚自己的客户。

关注履约过程中客户满意度的影响因素

无法按时足数供货。有因客户需求紧急，生产周期不足，也有产品生产过程中因设计更改导致的返工，包括客户原因的设计更改、设计缺陷修订等;生产安排不合理导致生产停滞、周期延长，生产配套管理方式与现在生产模式不匹配，生产计划考核周期偏长。比如，将月考核改为周考核，生产紧凑程度是否就能够提高。

质量问题发生频率高。产品生产过程中出现质量问题，导致后续生产进度延期，包括产品批次性寿命试验、批次性零件报废、外购器材批次性质量缺陷等。军工企业新产品迭代快，也就存在设计、加工、装配过程中存在不够成熟的问题。另外，技术密集型产品批量小、型号多、批次多，配套层级多，生产供应链长而复杂。采购器材的质量控制问题也不容忽视。

返修周期长。返修产品有不可预见性。产品元器件损坏程度，加工和采购周期，验收工装设备的占用等，以故障原因无法定位，造成故障无法归零，都会影响返修产品修理进度。

设计导致的客户体验不佳。军工产品从设计到产品生产要经过一系列评审、验证等工作。如果设计与客户沟通不足，设计水平或者经验不足，对产品性能、操作环境的考虑不周或者对设计要求理解不准确造成产品无法满足客户要求;另一方面，设计人员缺乏独立的思考和建议能力，只能按照客户对产品的基本要求进行，在后续验证过程中发现漏洞再进行弥补，容易导致进度延误造成客户在产品研制过程中对产品产生不满。

关注与本企业需要相匹配的管理体制

合乎企业自身发展需要的规章制度，能够与时俱进，切实提高工作效率。管理不是抄袭来的，管理制度也只能借鉴。企业制度要根据企业产品的市场需求和生产规律，最大限度调动员工的劳动积极性。要善于发现制约企业提高劳动效率的各种因素，通过规章制度化解它、约束它;通过管理减少不必要的消耗、窝工、差错;要能够体察客户所思所想，主动赢得客户满意。

進行企业重塑，流程再造，业务梳理整合。只有全体员工都进行高效率工作，整个企业的运营效率，和运行质量才是最高的。重塑业务、流程要本着效率优先和工作质量提高。有时会产生新问题，新问题就勇敢用新方法去解决它。任何困难，不是躲避就能化解的，也不是一成不变就不会出现新问题。比如，有些公司打破固有思维框架，进行功能整合，将销售和计划调度整合，压缩了计划流程;又比如将采购与零组件配套整合，实施齐套性考核，就会引导生产单位重视齐套性生产安排;还比如有的单位实施采购销售整合，加强了客户管理和两金管理。

真正发挥审计监事的作用。审计工作应该常态化，不定期组织关键流程进行审查。管理就是要受监督才能提高成效。只有经得起检查，才能说明管理落到了实处。最麻烦的，是有些事情没有及时审计，问题久拖不决，最后当事人都已更换，导致无法查清。所以，笔者认为，审计问题不能超过半年，查出的问题应该及时追查，直至问题解决。各种业务当中肯定有一些特殊情况，特殊情况建议建立备查，明确责任人和处理时限。这些特殊情况如果不能及时追责，就会成为坏账。

关注生产能力和质量管控能力建设

要建立具有可比性、竞争性，技术团队与管理协同的项目团队，发挥最大产出能力。客户需求的是生产供应、技术保障、售后服务的一个整体。资源的调剂和综合利用，可能会在部门和业务之间产生壁垒。建立带有竞争性、可比性劳动价值贡献评比，就能调动劳动积极性。让员工参与并切实感受到，公司发展带来的收益，公司损失带来的差距，真正让主人翁意识落地生根，让员工感受到自己的价值得到了体现。

推进大部制，培养一专多能的复合型技能工人，满足岗位工作内容变化，减少瓶颈工序对生产造成的影响。进行业务整合，减少部门间推诿扯皮现象。比如由配套中心进行，按照销售部门按月提供的急需产品清单，按照紧急程度，最大满足程度进行配套，对外购缺件第一时间发出催付函。要制订梯队式人才接续计划，进行人力资源需求分析和用工匹配。

针对质量问题的管控，要建立自己的“专家团队”。真正让一次质量问题的发生和解决成为启迪一类产品设计能力提升的“钥匙”。将每次问题的归零作为案例教学的典范，不断强化。定期进行案例分析学习，设计分享，进行设计经验积累和传承。通过学习避免类似问题在不同设计人员身上再次发生。

军工企业有它稳定、流程规范、制度严谨、决策稳健的优势，也有管理层级过多、分工太细、沟通成本高等缺点。融入现代市场经济体系，使用现代企业管理新策略，并不是一蹴而就的事。每个企业在各自的发展过程中，在何时、何种情况下，采用何种策略提高自身发展优势规避风险和劣势的方式方法不是完全一致的。既不能故步自封，也不能人云亦云、東施效颦。它山之石可以攻玉，不断通过向同类型产业优秀企业的对标学习、借鉴从而形成适合自己企业的管理模式和发展模式，才能够最大程度上取得客户的满意。

（作者单位：航空工业太航）