财务共享模式下的企业内部控制

王静

摘要：财务共享模式是当代企业集中管理方式运用在财务管理上的最新模式，通过采用一种有效的整合运作模式，解决大型公司在管理过程中的过度重复和效率低下的问题。随着中国经济强有力地增长，中国企业的国际竞争地位也逐渐上升，为了积极参与并适应全球经济一体化建设，国内大型企业的内控、管理以及运营的优化则需要与国际接轨，由此财务共享服务中心必将在各类大型企业中运用。财务共享服务中心是为实现财务共享而产生的实操平台，将集团内各公司具有共性的财务流程集中在一个指定的操作地点来完成，以实现高效率、低成本，并在信息共享、资源管理等方面为各公司提供数据支持。财务共享模式不同于传统的财务管理模式，从而也改变了企业原有内部控制的关键点，所以在运用新型管理模式时，必须对企业内部控制的风险点重新梳理，使其不断地与财务共享模式相匹配。本文主要浅析财务共享模式下的企业内部控制面对的问题，并对此做出合理的建议对策。

关键词：財务共享  企业内部控制   问题  对策

一、引言

财务共享模式依赖于强大的信息技术的支持，共享服务中心借助云服务、数据库等手段将分散的财务信息进行统一管理，并且这些数据库的信息只有总部可以修改，借此保证集团公司财务信息的统一性和安全性。在内部环境中，财务共享是一种规模化的运行机制，通过财务共享服务中心对同一企业内部中存在的大批同质量、重复性的具体工作进行统一模式处理，从而达到信息标准化状态，提高数据归口一致的质量，降低企业的运营成本。这种共享模式需要对业务流程和操作规范建立统一标准，保证财务共享在执行集中处理过程中的高效性，并降低财务风险。

财务共享模式的运用需要企业具有完善的信息系统和强大的信息人员储备。首先，有效减少企业运营成本，由专人统一处理相同的业务流程，减少重复的工作量及同岗位工作人数，从而达到减少人员重复劳动的目的。通过统一标准化物资采购成本，从而使企业经济得到更好的发展。其次，派专人负责管理相同业务的处理，使具体业务管理精细化，不仅提升工作效率，还通过执行一致的标准规范实现集中处理，进而提高财务管理工作的专业化水准。最后，企业的总体战略、经营发展策略通过大数据平台的支持，不存在因流程标准执行不一致产生的数据差异，保证数据归口的准确性，从而极大地发挥财务职能优势，为企业高层提供准确的战略方向和决策。

二、在财务共享模式下企业内部控制存在的问题

财务共享模式虽然优于传统财务信息管理模式，但这种模式的有效运行需要强大的信息系统、新型的管理模式和高标准的员工素质作为技术支撑。

（一）企业外部风险加大

1.软件系统产生的风险。财务共享模式的载体是强大的信息软件，需要将企业集团与各子公司、分公司进行统一财务核算，并通过互联网数据平台集中管理，以实现集团内部会计信息数据的整合与共享。在各子公司安装集团统一的“ERP”系统时，会由于软件更换造成系统之间数据导入、端口权限开通与否、系统衔接不畅而造成财务数据丢失、出现错误，甚至会造成历史数据准确性无从考证。目前财务共享系统的实施面临着操作效率低、信息负载量过大的问题，造成系统运行缓慢，尤其是在会计期末结算期时数据收集量大、运行企业多容易导致服务器超负荷工作，系统瘫痪比较常见，造成数据丢失、数据抽取耗时长等问题，增加财务风险的同时大大降低工作效率;系统对整体业务的覆盖程度不够高，部分工作需经过手工来完成，如业务量、职工人数等。

依赖于网络平台造成的外部风险，使内部控制制度的执行面临严峻挑战，如数据核算前后的一致性增加了内控预测的偏差率，从而影响以预测为导向的内部控制。另外，由于数据的主导性转移到上层统一管理，使各子分公司企业内部无法针对自己的业务进行全面的监督，对出现的部分问题及不合理性只能沟通反馈，等待回复的过程中无法及时解决当下问题，工作效率得不到保障，工作效率无法满足业务需要，难以真正把财务共享的理念变为现实。

2.业务外包产生的风险。共享模式下的企业运营是由高层机构管理共享中心负责，各个下属公司只能与系统顾问进行业务交流，对于存在与实际业务有偏差的情况，也只能依靠顾问向高层机构反馈来得到暂时的解决，并无主导权，财务管理工作不再是企业内部的业务，而是相当于被外包。企业的所有子公司、分支机构在核算业务过程中，应当遵守总部制定的统一财务要求。由于各公司原有的财务会计核算流程与总部要求存在差异，并经过一定的适应期，容易直接导致各子公司会计信息的准确率下降，严重影响了企业集团财务信息质量，阻碍了财务共享模式的推广。而当公司发生重大事项或变革时，无法及时调整与之匹配的执行流程，只能仍采用原有的财务共享中心系统，导致旧系统与新业务不匹配，无法保证信息的及时性和真实性。

企业潜在的风险由单纯的内部风险向外部风险转化，企业必须调整应对方式来规避这种新衍生出来的外部风险。在共享模式下，企业需要侧重于考虑财务信息的传递速度和传递安全，以及共享中心人员的实际工作能力，调整内部会计控制机制以适应财务共享模式。财务核算已实行集中核算，中心财务人员不能充分了解各子公司具体的经济业务，无法对其真实性做出有效判断，经济事项的控制无法提前实现。

3.外部环境差异产生的风险。地域差异产生不同的法律环境和税收政策，容易引发下属企业面临着巨大的税收风险和税收机会成本损失。一方面，财务人员无需直接与分支机构所在地税务局联系，大大降低了税务风险的敏感性，同时也减少了与所在地税务局的及时沟通及对新税收政策的了解。另一方面，由于税务人员与公司财务人员沟通无效，财务核算主导权已上交高层公司，申请各种税收优惠政策的阻碍越来越多，使企业失去了很多税收优惠的机会成本。因此，企业在借助财务共享模式实施内部控制时，必然会遇到外部障碍，对于集团公司，应该考虑不同地区的不同情况，根据实际情况分别处理。

（二）企业内部财务管理力度下降

过度启用财务共享模式将造成财务会计与管理会计的分离。在传统企业的经营管理工作中，为了增强企业内部相互监管职能，财务部门提供重要的相关财务信息数据，同时，业务部门提供重要的相关业务信息，这样财务管理工作就有了全面的资料支撑及业务融合性，以此形成“业财结合”模式。在财务共享的模式中，如果造成财务核算和管理相剥离的模式，这不仅仅会影响财务对业务方向的指导工作，而且还会在一定的程度上影响企业的引导作用。从内部控制的角度考虑，也容易造成风险评估工作难度增加，数据处理加工的复杂程度增加，企业又需要财务共享与业财融合模式同时推进，企业面临的风险会高于传统模式，同时，数据共享和数据融合的特点也增加了风险辨识度和风险评估的难度，不仅需要业务部门合作，更需要信息部门、共享平台专人、数据平台顾问及信息系统开发公司多方合作，大大增加了风险评估工作的难度及维度，使风险评估在内部控制中的拦截风险的作用弱化。另一方面，使内部监督工作的难度升级，财务共享新模式的采用，更加注重无纸化网络审批流程，审批资料不再像之前有纸质原始資料查阅，而是通过上传图片来提高审批流程的效率，不局限于“坐班”制办公，随时随地通过线上审批来优化流程。因此，信息的流转也成为一个风险隐患，信息泄露、丢失的风险增加，不再是内部风险控制的范围，这些使企业内部监督工作的有效性大打折扣，如何加强内部监督控制成了工作难点。

（三）企业管理人员的信息化水平不足

财务共享中心前期的构建对员工素质和知识水平要求都较高，而实际工作中员工的工作内容却比较单一、任务繁重，这种情况下，他们往往会有落差感，机械化的操作不仅影响工作经验的积累，也影响个人工作前程的发展。财务共享模式的运行，需要财务人员必须具备一定的信息化技能，并提高财务分析、风险控制等能力，加大监管力度。但目前大部分企业的财务人员在信息化水平的提高上投入大量精力，以配合随时在不断升级的财务共享系统，通常由外部信息顾问根据总公司要求不断对系统进行优化，然后下发至各下级公司财务人员进行上线配置，顾问专业人员的知识及技能与财务人员具备的信息化知识相差甚远，导致大部分财务人员无暇顾及业务本身的性质而是急于完成集团要求的统一升级及优化，全部由外部顾问统一指挥业务的核算及归口，使企业内部的管理人员失去对业务的主导权，对于特殊情况出现的业务问题，不能做到及时处理，而是等待顾问与高层机构之间的沟通讨论，导致不同的问题积攒得不到解决，进而影响了数据分析的时效性。

三、应对财务共享模式下内部控制关键问题的对策

（一）建立健全企业组织结构

完善企业组织结构，企业应当通过明确岗位职责，优化管理责任，详细划分工作及权力，形成比较完善的内部监管体系。另外，企业应当结合信息化财务共享的新型模式，修订符合企业自身情况的内控制度，使企业内部控制体系更有力地落到实处。一方面，重新修订管理架构，打破传统部门职责分工，加强部门之间的融合，要使业务部门、信息部门、职能部门之间的配合运转起来，做到部门与部门之间的交叉监督模式，将企业风险点逐一梳理归纳，做好部门归口的分配，更好地开展内控工作。另一方面，设置专人专岗作为财务共享中心的联络人及系统维护的负责人，保证财务共享中心系统进行临时性更新维护能够及时跟进，对公司的数据更新和历史记录做到实时监控，配置专人与系统顾问保持业务咨询与沟通，做到信息输出无差异，监控责任落实到每一个环节，降低信息输出及输入的风险，以保证公司整体的财务信息的安全性。

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（二）加强业务交流与沟通

将财务共享模式应用到企业的财务管理工作中。了解上级公司统一制定共享流程的初衷，结合自己企业内部的业务需求，对非同质业务的处理及时提出意见，与信息人员充分沟通后达成一致形成解决方案，提交财务共享中心专人协商，保证共享平台数据的真实有效性，优化信息平台服务水平，打破企业内部信息不对称的壁垒，便于企业管理和决策。在总体战略目标下，各机构要承担相应业务工作，保证管控目标与战略目标相一致，避免财务共享模式在其运用过程中偏离公司总体战略目标。在共享中心平台业务量不断增加的趋势下，信息化人员数量随之扩大，内部风险控制的范围可以由总部财务平台扩大至所有共享下级财务平台，实现战略协同，促进下属公司财会工作高效、高质完成。

（三）提升企业管理人员的信息化水平

财务共享中心的实现需要业务与管理兼备型人才，对财务人员要求较高，不得不由传统的核算型人才转向管理型人才。一方面需要从财务共享数据中分析数据，另一方面需要有效沟通了解企业的真实业务情况，为公司的管理者提供有用的决策信息，充分发挥财务人员的管理水平将是内部控制建设的一个重要组成部分。另外，新业务的不断增加，使财务共享中心系统不断优化，系统优化的滞后性，会阻碍新业务开展的进度及增加业务流程的复杂性，影响企业整体效率。这就要求集团公司的领导要重视财务共享平台的建设，这有助于集团从长远发展的角度实现总体战略，公司内部各个部门重视共享信息化这种新型工作模式，将企业内部控制与财务共享模式做到无缝对接、完美结合，充分发挥财务共享模式下内部控制的最大作用，为财务共享平台的建设提供风险规避最大化的后勤服务。

四、结语

信息化建设的快速发展及应用，是企业运用财务共享模式的必然趋势，不仅可以提高企业的发展效率，更是为了实现财务业务一体化管理，帮助企业从传统型管理转为信息化管理的模式，而在企业管理中内部控制风险管理对稳定发展起着至关重要的作用，是企业健康发展的自我约束机制，要保证结合财务共享模式下的会计相关内控风险管理同步进行，立足于原有内部控制的风险点，重新修订相关控制要点，并对其进行分析，制定出合理的措施，认清企业内部控制的运用价值，重视运用效果，做到以价值为导向，运用为手段，形成一个良性的动态管理过程，才能促进企业创造价值，实现企业的可持续发展。

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作者单位：神华集团综合开发服务有限责任公司