面对“甩手掌柜”咋出牌

贾昌荣

在某网络问答平台上有网友吐槽：领导高高在上不做实事，甚至干脆不做事，我该怎么拒绝领导的“摊派”？没日没夜地加班身体已经明显吃不消了，该不该辞职不干？

这位网友所述情况并不鲜见，“甩手掌柜”型的领导在企业里并不鲜见。美国管理专家韦恩·霍克沃特曾就企业中上下级关系问题展开过调查，结果显示，不少员工与上司关系紧张，上下级关系是最难处理的关系，并且对他们的工作表现和个人生活造成了影响。同时，39%的员工认为上司常出尔反尔、“不靠谱”；41%的员工认为上司懒，总把工作推给下属。尽管不少员工对上司不满，但是由于没有其他工作可选择，只能忍气吞声，上下级关系紧张问题难于缓解。究其本质，“甩手掌柜”无非是管理者缺乏责任心与担当精神，是形式主义、官僚主义的典型表现。长此以往，必将导致团队人心涣散、丧失战斗力，更无绩效可谈。然而，遭遇“甩手掌柜”，最难受的还是下属，也是他们急于求解的一道难题。

“甩手掌柜”是一种“职场病”

管理者成为“甩手掌柜”并不是一种合理且正常的工作状态与行为。但是，这背后或许另有隐情，或管理者另有苦衷。只有当下属充分了解并理解自己的上司，才能揭开上司成为“甩手掌柜”的真相，并采取合理的应对措施。

●身兼多职而冷落下属员工

若管理者同时管理多个部门，针对各部门在时间与精力上没有合理分配，或者偏好性差异化对待，或者被上级领导临时委派其他工作任务，导致平时只能偶尔到管辖部门安排工作或听取下属工作汇报，个别部门就会出现工作盲区，扔下一堆员工自行忙活，甚至有时候员工都不知道该干什么，在办公室里大眼瞪小眼。

●“门外汉”不干活儿瞎指挥

不可否认，有些管理者确实是凭借人脉关系走上领导岗位，或者因为轮岗，以及被另行指派到非业务特长岗位，这时管理者就成为业务上的“门外汉”。要想胜任新岗位，必须经历一段学习过渡期。此间，是一种尴尬状态。管理者在下属面前还得不懂装懂，不懂害怕下属耻笑，装懂又害怕出错。于是，便敷衍了事，勉强安排工作任务后便躲到一边，静待工作成果。

●个人官僚作风疏离员工

管理者的官僚主义作风表现在，工作走形式、走过场，高高在上，脱离基层，发号施令，不与下属一起打拼。官僚主义还有一个表现，在工作上不闻不问、马马虎虎、掉以轻心、敷衍应付，不履职、不尽责——这是很严重的“职场病”。

“官僚主义”的危害不仅在于组织局部，还会侵入企业整个肌体。正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇所言：“官僚倾向是人性的一部分，是容易滋生蔓延的，它就像人的天性一样，瞬间就可能占满你的思想。官僚主义使人感到压抑，使人不分主次，限制人们的梦想，使整个企业停滞不前。”

●凭借权力压制员工

权力派管理者依仗企业授权，高高在上，安排工作任务时指手画脚，然后便坐在办公桌边喝茶、看报、聊天、打游戏、看新闻。而关系派管理者则更“牛”，一般与企业高管沾亲带故，更不好惹，又有“免死金牌”护体，当起“甩手掌柜”更加得心应手。然而，仅仅依靠权力关系，虽然令人生畏，但也会导致消极反抗。即使下属敢怒不敢言，也难叫人心服口服。权力实际上是一种责任与担当，应凝聚团队的力量，而不是把团队搞散、搞乱。

●过于强调结果并施压员工

一些领导经常说：“我不管过程，我只需要结果！” “不要跟我解释原因，只要给我解决办法。”有些管理者坚持“重结果、轻过程”的工作理念，指派工作任务后，对下属唯结果是问。管理者一旦对工作进度或工作质量不满意，便大动干戈，不加指导，也不听解释，要求下属返工。尤其在工作总结与计划会议上，针对上次计划留下的“问题”直接追问结果，不问过程，闹得气氛尴尬，接着又是下一轮安排与布置……然后继续等待结果！对于下属的工作“过程”，管理者必须要“介入”，只是存在着一个方式、方法与程度的问题。否则，管理者就会成为“甩手掌柜”。

●过度授权让员工“放卫星”

企业管理存在着“虚假同感偏差”现象，即管理者会错误地认为下属无所不能，或者高估下属的能力。管理者过度授权与放权则容易自身“信息失聪”，以及“运行致盲”，下属也个个“放卫星”，最终导致局面难以收拾。

高尔文是摩托罗拉创办人保罗·高尔文的孙子，因为他个性比较温和，当其接任摩托罗拉CEO时，公司上下都认为他会是个好领导。上任以后，为了体现自己开明和知人善任，高尔文想让那些高层主管们充分发挥各自的管理天赋，不想束缚他们的手脚。于是，将公司大部分权力都下放给了各级管理者。在授权之后，高尔文坚信自己在用人上的正确性，各种事务无论大小都不予过问，最终导致他根本不了解公司的整体运营情况。个别高管为了献媚高尔文，过分美化公司运营状况，甚至鼓动高尔文制定高额经营目标，高尔文乐观盲从，最终甚至连一半的数额都没有完成。

●推卸责任让员工“背黑锅”

笔者有一位朋友，在一次聚餐中牢骚满腹地说：上司是一个爱推卸责任的人，他花在逃避责任上的时间比帮助团队解决问题的时间还多。当有问题需要他支持与解决时，却常常找不到他的身影。

管理者“失责”主要表现为工作过程不履职、不尽责、不担责，还表现为对工作结果的不负责。针对在其位不谋其政的管理者，管理专家金·斯科特在著作《坦诚相待：在不丧失人性的前提下做最牛的领导》中予以批评：总的来说，在其位不谋其政的管理者不会对下属进行指导，不愿意接受反馈，不向员工提供帮助，也不好奇员工在做什么。更糟糕的是，他们甚至根本不想知道。一个在其位不谋其政的管理者不想知道任何细节，因此他們也认识不到各种问题。

遇到了就要研究面对

美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”企业也一样， 管理者与员工之间是竞合关系，尤其有些企业已经把上下级竞争关系通过企业文化加以固化。竞争是生产力，也是阻滞力，竞争会导致上下级之间产生误会、矛盾与冲突。

有调查结论显示，工作中99%的矛盾都由误会导致的，75%企业工作的停顿和失误都是由沟通不畅造成的。只有找到上司当“甩手掌柜”的真相，才能更好地沟通并努力去解决问题。因此，下属必须研究上司，做到知己知彼。而上级领导下级是这样，摸不清下属的脾气怎能“施政”。

总之，下属清晰地了解上司成为“甩手掌柜”的原因至关重要，这有利于挽回上下级之间的和谐与默契，尤其上司还留在这个位置上的情况下：

●阶段性还是长期性

管理者脱离岗位、脱离团队的行为是阶段性还是长期性，一定要有一个清晰的判断。若企业临时委派执行特殊任务而当一段临时的“甩手掌柜”，作为下属应该主动支持甚至分担一些工作任务。如果是管理者的长期行为，下属的选择也有很多：可以换个部门和工作岗位，也可以选择主动离职另谋高就。

●个性化还是情绪化

摸准领导脾气才好相处，尤其是领导者性格、脾气与特质，才更容易成为职场赢家。“甩手掌柜”常常是管理者个性使然。如果是管理者情绪化使然，在工作中容易冲动，动不动就因工作琐事“撂挑子”，且难于很快自我情绪调节，他在企业恐怕就没有生存空间。

●关系型还是能力型

存在即合理，管理者存在于企业之中，自然有其道理。管理者如果能力平庸、碌碌无为，且没有千丝万缕的内在关系，作为下属只需要做好本职工作并默默等待，春天一定会到来。如果管理者有关系，一旦团队绩效出现问题，下属员工也会迎来转机。如果是能力型领导，不管管理者有无内部关系，都不用怕，管理者一定会有醒来的那一天，端正态度即可。否则，管理者与企业挥手告别在所难免。

●他业拖累还是“躲清闲”

他业即分外业务，即非岗位职责所要求的本职工作。分外业务包括两种情况：一是私人业务，在外面干私活儿、兼职或者自办企业；二是公司上级领导另行委派临时性或阶段性新任务。如果管理者“一心两用”，脚踩两只船，迟早会与企业“脱钩”。而“躲清闲”的管理者，通常是年纪相对较长的管理者，或者晋级升职无望，于是得过且过，把工作委派下去便轻松了事。

●能力不足还是消极怠工

领导能力就是指管理者率领部属开展工作、推动工作和完成工作的本领。在工作中，难免会遇到能力不足的领导，不足以带领整个部门高效地完成本职工作。这种情况下，管理者常常立足于旁观与听汇报，既不轻易出手指挥，也不会轻易插手下属工作，只是“学习”甚至收割员工的劳动成果。管理者消极怠工与“不值得定律”密切相关，即管理者认为不值得做的事情，就不值得做好。“不值得定律”反映出一种心理：一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。这样的人不仅成功概率小，即使成功也不会觉得有多大的成就感。按此原理，便有了管理者消极怠工甚至破罐子破摔的职场现象。

●过程导向还是结果导向

管理者和员工有着不同的思维模式，一种是过程导向思维，另一种是结果导向思维。过程导向思维强调做什么、怎么做，而结果导向思维强调做得怎么样、到什么程度。很多员工常常听到的一句话是“请给我结果，我不管你用什么方法”，工作作风强硬。然而， 如果缺乏领导支持，姑且不论下属的业务能力是否足以应对，下属的资源也可能不足。结果，员工越“碰壁”，上下级关系就越糟糕。《丰田模式》一书明确地指出，“丰田和其他许多公司不同的一点是，丰田以流程为导向”。并且，还得出一个结论：“我们发现，那些能够进行优良且有动力的持续改善方案的公司，管理者都是以过程为导向，而在持续改善方案上失败的公司，其经理人却是以结果为导向。”

●个别影响还是整体影响

管理者当“甩手掌柜”对团队影响有多大？不同职位管理者对下属影响不同。企业总经理当“甩手掌柜”，分管副总可以协调各自的主管部门把工作推进下去；如果中层干部当“甩手掌柜”，管辖部门还可能有相应的业务主管，而业务主管带领基层员工也可以把工作进行下去。但是，如果中层干部直接与最基层员工打交道，而没有中间主管层级，那么当“甩手掌柜”则影响整个部门。如果管理者行为影响的只是个别下属工作，下属就要主动想办法解决问题了。如果影响的是整个部门的工作，从下属角度出发解决问题就很困难了。

以最好的姿态来面对

遭遇“甩手掌柜”，下属有很多选择：坚守还是逃离，主动迎合还是悄然回避，是低头沉默还是主动反馈……这些都是职场逻辑问题。只有逻辑合理，才能有好的结果。作为下属一定要心里有数：如果作为管理者的上司长期“混”下去，团队业绩会不会受到影响、会不会殃及自己的工作安全……諸多实际案例告诉我们，“甩手掌柜”在工作上欺人害己，最终将陷入职场危机：下属拉帮结派，越级汇报，阳奉阴违，甚至代行职权乃至取而代之，将会导致管理者声望日衰，最终失职离岗。

如何与“甩手掌柜”共存是一门学问。当“甩手掌柜”在职时，与其冲突与对抗不是解决问题的最好方法，下属如何行事学问多多：

●越俎代庖还是墨守成规

在为企业做管理咨询过程中，遇到一位人力资源部绩效主管，他抱怨自己的上司总是让自己“隔着锅台上炕”：直接领导属于那种没主见，喜欢躲事的人，经常棘手的事情，就交给我们下面的人做。还经常让我们这些下属跟上级领导越级汇报，结果老总直接说让你们领导过来，你不要越级汇报……显然，管理者长此以往地让下属代为汇报工作，会葬送自己的职业前途。就工作汇报而言，“甩手掌柜”也分三六九等：一等管理者要结果亲自去汇报；二等管理者等结果去汇报；三等管理者让员工带结果去汇报。其中，第三种情况最令下属员工尴尬，也会置自己于“死地”。

工作中越俎代庖是否可行？除非上司授权，并委托越级汇报，否则皆不可行。然而，尴尬局常常出现：上司当“甩手掌柜”，更高层次领导来追问工作进度与工作结果时，下属员工不向更高层次领导汇报怎么可能，这时“隔着锅台上炕”的职场乱象就会出现。如果坚持不向更高层次领导汇报，坚守“潜规则”就会耽误工作，上级领导也不会原谅。因此，最好的办法还是把工作进度与成果积极向主管领导进行反馈，并等待指示，然后再按指令行事。无论如何，下属一定要尽自己最大努力高效率完成工作，别怕上司做“甩手掌柜”。总有一种沟通方式可以联系到他，并把结果直接反馈给他，让更高层级领导还得找他要结果。

●主动改善还是被动适应

任何一个人都不会排斥他人积极、热情、主动而友善地接近，作为下属直接接近自己的直接上级并非难事，因为没人会拒绝尊重与抬举。

一个故事恰恰说明了这个道理：有一位外国主妇，看见对门新搬来一家人，做晚饭的时候就过去借鸡蛋来烤蛋糕。蛋糕烤出来了，她又送过去一块请人家品尝。一来二去，她跟那家的主妇就熟了起来。而其实呢，她的冰箱里还有好多鸡蛋，她不过是用借鸡蛋的办法制造与那家人接触的机会，为日后形成良好的邻里关系打下基础。因此，下属员工被动适应“甩手掌柜”的工作作风与习惯很可能是最糟糕的选择。

●抱团孤立还是集体亲近

遭遇“甩手掌柜”，下属会陷入尴尬：如果不向上反馈，跟领导又学不到东西，工作也是机械照搬，日复一日，年复一年，虚度时光。若向上反馈，那就是制造矛盾，造成误解与冲突。管理者最怕的事情就是被上级孤立或被下级架空，丧失职场生存空间。然而，“甩手掌柜”却是主动给下属制造了这样的机会，这也给下属制造了一个“两难选择”：抱团孤立上司，上司不但难堪还容易丢掉饭碗，这是一场“消耗战”，经过一段时间对抗后常常是难于见面或不欢而散。

另一个选择就是集体亲近，想办法通过集体行动的力量来影响上司，改变其个人风格与工作作风，尤其是日常工作习惯。管理大师彼得·德鲁克：“下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司……而是讓特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个人，任何上司都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要安全感。”作为管理者的上司同样需要安全感，下属也要让其体验到危机的存在。但如果团队成员集体故意挑战上司的权威，并不按他的领导方式与风格行事，那么上司反而会坚持其原有风格，导致上下级之间更严重的冲突对抗。

作者 资深管理咨询、营销策划专家、咨询式培训师