“专班制”如何打造地方“特种部队”

张国玉

“专班制”在分工、流程和层级三个方面超越和创新了传统组织。

2020年以来，“专班制”在各地悄然流行开来。不少地方纷纷设立各种“工作专班”，来推动地方重要工作。有的省份甚至在全省范围推行“工作专班”。

目前，“专班制”具体的运作模式仍在探索中。实践中也出现一些负面現象，比如“专班制”泛滥给基层增加了负担，与传统的“领导小组”“工作小组”“指挥部”等大同小异。事实上，“专班制”有着独特的运作模式，它的效用在于打造传统组织的“特种部队”，正确理解“专班制”有助于革新传统组织的弊端。

传统组织常见的管理问题

为什么各地偏好“专班制”，而不是通过传统机构来推动地方重要工作？这意味着“专班制”有着不同于传统组织的内在特点、运行逻辑和独特优势。

专门设立推动某项重大项目和重要任务的临时性机构就是“工作专班”，而运用“工作专班”来推动重要工作的方式，就是“专班制”。“专班制”往往是各地主要领导直接推动的产物，旨在对传统组织的局限性进行变革和超越。

传统组织有三个特点：一分工，二层级，三流程。这三个特点叠加在一起，从而保证组织效率的实现。专业的人干专业的事。分工带来专业化的同时，也导致不同分工之间的协调问题。随着社会分工越来越细，组织形态也变得越来越复杂，管理层级的增多和分工的细化，带来的结果是分工的不科学、不明确和信息的不充分、运转的不流畅。

传统组织常见的管理问题有三类：一是过于强调分工导致技术至上。分工一旦走入极端，技术本身就会成为目标，追求的不再是组织之外的贡献。如果再加上不科学的考核和评价指标，容易把技术至上在组织内部规范化。一些组织成果转化难的根源即在于此，陷入了分工和技术的内部视角，看不到组织的本质和目的。

二是过于强调层级带来本位主义。一个部门一旦从组织整体分工出来，就天然地有分离和独立的倾向，主要表现为部门的本位主义，看问题办事情不是从组织整体和组织目的出发，而是从部门自身出发。这里固然有利益的因素，但习惯的影响和视野格局的狭小也是重要的原因。本位主义导致的结果是追求局部最优，忽略整体最优。但局部最优未必整体最优，反而可能损害整体最优，整体最优的前提下追求局部最优才是正确的选择。

三是过于强调流程导致流程导向。对流程负责而非结果负责，结果是流程对结果的目标替代。评价工作就是评价流程，流程合规结果合格。做工作当然要有流程，遵循流程可以使管理有预期、可控，但不能唯流程，忘记了工作结果和组织的目的。

这些现象和行为背离了组织创建发展的本质和目的，忽视了结果，忽视了为了谁的问题，导致传统组织难以从整体上去及时有效处置外部出现的新事物，抓住新机会。

重塑“分工、流程和层级”

解决传统组织技术至上、流程导向和本位主义这三个问题，不能就事论事，除了在组织改革、流程优化、加强培训等方面下功夫之外，最重要的是培养组织成员的整体视角，通过制度设计，使得组织成员尽可能看得见摸得着觉得到自己的责任、贡献和成果，这是对组织成员内在的激励，也是最持续的激励。

德鲁克在《公司的概念》中提到一个颇有启示的案例。说的是一家飞机制造厂，在战争早期士气低落，怠工、旷工和罢工经常发生。提高工资后，也没有带来任何改变;调整工作时间，改善交通状况，设立职工子弟托儿所等也都徒劳无功。最后，工厂发现工人们从未见过他们制造的飞机，不知道自己生产的零件被安装在哪个部位，也没人告诉他们这些零件对于整架飞机有多重要。于是，一架轰炸机被运来放在工厂的空地上展示，工人们受到邀请，带着妻子儿女坐上飞机参观。当他们看到自己生产的零件，听到机组人员解释这些零件的重要性后，低落的士气消失得无影无踪。工人们找到了他们在战争中的位置和作用，明白了自己对于国家、社会的责任和价值。

这个案例清楚地表明，组织成员的满足感取决于他们受到的重视程度，不是单调重复而是缺乏认可、意义。让组织成员看得见自己的最终成果，有助于推动组织成员走出分工、层级和流程的局限，拥有组织的整体视角和外部视角。“专班制”同样也基于这一目的。

“专班制”在分工、流程和层级三个方面超越和创新了传统组织，概括起来是“三个向外”。

一是分工向外，贴近外部任务建队伍和分工。“专班制”不是不要分工，而是要合理分工、有效分工。把干部从分散的职能部门集中到工作任务周围，有利于解决分工导致的流程过多、工作效率不高的弊端。

二是流程向外，各个流程人员齐头并进。“专班制”能够保证不同职能部门站在“一个战壕”观察情况、讨论问题、达成共识、协调进度，这样可以使得一项重点任务的各项工作能够同时推进、协同推进。

三是层级向外，不同层级一致对外。“专班制”打破了过去的条块分割和上下分割，打通了上一级职能部门和下一级政府的资源通道。如果说过去组织运行是“单兵种作战”，各自做各自的事。现在则形成真正的“集团军作战”，上下级政府和各个职能部门之间围绕共同目标共同行动。

传统的分工只负责工作任务的一个环节和一个部分，看不见自己的责任和成果。“专班制”让干部走上更高的平台，具备整体的视角，从而能够看得见摸得着自己的责任、贡献和成果，激发出自身干事创业的干劲和能力。

“专班制”负责人往往由领导班子成员担任，在协调和统筹流程进展方面容易形成合力和突破，发现问题很快解决，让大家见到成效。看得见改变，就容易推动形成干事创业的氛围。

更重要的是，“专班制”有助于培养一批拥有全局视野和组织整体观的未来领导者。传统组织内，在各个部门工作的人，往往容易成为专家，无法获得全面的经验，难以成为掌握全局的领导者。“专班制”能够为有热情和干劲的干部足够的展现空间。

“特种部队”的优势与局限

如果说传统组织是常规的“海陆空”部队，“专班制”则是具有现代军队特点的“特种部队”。

传统组织主要处理例行问题，“专班制”侧重解决例外问题。前者实施例行管理，遵循层级制原则，逐层管理;后者实施例外管理，由一个地区或组织的领导者直接掌握，具有更大的灵活机动性。

当然，传统组织和“专班制”二者之间也可以相互影响和推动。一方面，“专班制”人员在专班结束后回到传统组织，整体理念和全局思维带回去，影响和传统组织的人和事，推动传统组织的调整改革。另一方面，传统组织的人员进入到专班，就是实践层面对干部最直接最有效的培训，变革干部的理念和方式，推动干部成长。

虽然有利于快速培养未来的领导者，但“专班制”不可能完全替代传统组织的领导者培养功能，还要注意在传统组织的整体层面培养和选拔领导者。比如，乡镇、街道的基层干部也都是发现和挖掘未来领导者的重要来源。

另外，还可以把“专班制”的理念运用到传统组织，变革传统组织人员的理念和方式。比如，一个部门内部基层员工的工作轮换、中层干部的岗位交流和领导班子成员在不同单位和机关、基层之间的交流，尤为必要。通过岗位轮换和交流实现对整体形势的认知，提高全局思维能力，增强内在的动力。

“专班制”和传统组织是不同形式的互补，二者结合可以形成组织力量的强大合力。两类组织形式都是必要的，都是需要的，而且，需要注意二者的适用边界。使用传统组织解决例外问题，效果可能有限，因为例外问题往往带有创新性，这就需要“专班制”来解决，专班制是带有创新性特点的组织。

另一方面，“专班制”是带有临时性的组织，不能常态化，不能泛化。不能常态化意味着不能把专班常设，一个任务完成了，专班就相应撤销。不能泛化意味着不能一有问题就成立专班，认为专班可以解决所有问题，导致各个领域都成立专班。一旦常态化和泛化，就转换为传统组织，传统组织的技术至上、流程导向和本位主义等问题就会重演。

（作者为中共中央党校（国家行政学院）党的建设教研部教授。国家社会科学基金一般项目《习近平坚持和加强党的全面领导思想理论创新研究》（18BDJ029）阶段性成果。）