组织成长盘点的“三层次四协同”

周敬文

现代人越来越重视健康，一个非常明显的变化就是个人体检频次的增加，从基本不体检，到一年甚至半年一检。人们越来越舍得在提前预防上加大投入。大家之所以愿意做这样的投资，就是希望能尽早发现隐患，不至于出现某天突然倒下的悲剧。

企业组织也是生命体，如果经营者不关注它的内在，只凭表面的扩张、业务量的增加就认定其安全无虞，往往就会出现万丈高楼轰然倒塌的悲壮场景。近的如乐视、小黄车，远的如巨人集团、安然集团等。因此，一个企业要想实现可持续增长，必须护好核心血脉，实时审视自己的内在问题，避免“虚胖”。特别是在跨越不同发展阶段时，运用组织诊断模型做一次全面的组织体检，能够更迅速、更精准地把脉存在的问题。

今天我给大家介绍一个组织成长体检工具——组织成长全面盘点。本工具以战略组织协同增长模型为基础，以问卷调研为主要调查方式，通过全员問卷调查的收集与分析，帮助组织精准、高效地明确当前的核心发展问题，从而确定后续的改进行动计划。

组织成长全面盘点的三大层次

任正非在谈及华为的长期发展时有过一个非常精辟的论断，“战略方向大体正确，组织要充满活力。”因此，一个企业要实现可持续的健康增长，最需要关注的点包括三大层次：企业是否有面向未来大致正确而凝聚共识的战略；路径实现过程中是否构建了与战略执行相匹配的系统性组织能力；当下组织能力的各个组件是否能相互协调发挥作用，激发内部团队与员工活力。

●首先看战略层面的方向共识性

主要明确企业长期发展的目标及需要构建的核心竞争力是什么。在这个层面，组织应该能够比较一致地回答以下三个问题：组织想要达成什么战略目标，我们实现这个目标的途径是什么，我们的核心竞争优势在哪里。因此在这一层面调研诊断时，需要了解所有人员对于企业战略的知晓度、认同度和落实度这三个方面，也就是发现企业有没有目标，企业目标是在大家心中还是只在嘴上，以及企业目标有没有被转化为真正的行动。

●其次看战略与组织能力的匹配一致性

主要了解战略的共识度与组织能力构建的战略执行落地性的匹配关系。在这一层面上，理想状态是，战略的共识度得分与组织能力体系的整体得分基本处于一个水平，这就表明战略规划与战略落实的两大能力是相互吻合的。

在实践中，我们可能会看到两种不平衡状态：一种是战略部分得分很低，但是组织能力运行得分相对较高。

这其实展示出一个组织在长期成熟体系运行下，原有的组织惯性还存在，因此从内里看各个机制似乎还在井井有条地运作，但是从对外角度看，其实组织是忽视市场变化环境、缺少长期发展方向的。如果组织在这样一个相对封闭的环境中保持不变，表面上可能还能继续生存，但是内部的活力却会越来越低，一旦有一天被置于外部环境中，则可能因为抵抗力较弱而陷入生存危机。

还有一种不平衡状态是我们在咨询项目中更为常见的，即战略得分较高，但组织能力运行整体得分相对偏低。这是一个组织从快速增长走向规模化发展过程中经常会遇到的情景。原来主要靠组织能人决策的方式解决问题，面对小船转大航母的变化，如何从“靠人治”转化为“靠机制”是组织发展的新课题。一旦实现了这样的跨越，组织往往能够积累起更持久的动力，实现更加稳定的发展。

●最后看组织能力的四大组件是否相互协调

这其中包括高效组织体系的平台力情况、创新与文化体系的向心力情况、高能人才团队的生命力情况和责任价值驱动系统的驱动力情况，重点检视这四个体系能不能对组织活力提升起到相应的增效作用。

组织能力全面诊断的四力协同

从众多的咨询项目实践中我们发现，组织能力构建包括四个体系的相互协调与推进，它们相互作用，共同激发组织活力。

●高效组织体系——组织能力中的平台力

当下，“赋能”“平台化组织”已经成为企业界的高频词，各种不同类型的组织都在思考如何让自己更加敏捷、高效，如何能为员工赋能。从实践来看，可能不是所有组织都适合成为“平台化组织”，但通过组织设计、流程优化、权责梳理去优化内部的组织体系，从而产生出促进员工高效运作的平台力却是我们需要追求的基本目标。因此在这一模块中，我们重点考察内部的组织关系是否能够实现责权统一，是否能形成相互协作，员工是否能够及时获取所需要的资源，这部分主要包括“组织支持”和“流程制度”两大子维度分析。

●创新文化体系——组织能力中的向心力

伟大企业都有属于自己的愿景、使命和价值观，竞争越到高阶，企业竞争力越发取决于企业文化的核心影响力。因此，一个企业是否构建起具有自我发展特色的创新与文化体系，是否把以往成功经验总结提炼为统一的决策判断原则，有没有搭建面向未来、注重创新的机制，营造创新氛围，以及文化的要求是停留在口号上，还是真正落实到制度里、行动中，都将表明整个组织是否已经打造出真正的凝聚力、向心力，是否有面向未来发展的潜力。

对于这一体系，我们会通过“敏捷创新”和“企业文化”两大子维度进行分析，在分析“企业文化”时还会从“文化体系”“文化制度融合”和“文化转化行动”三个方面进一步拆解分析。

●高能人才团队——组织能力中的生命力

进入知识经济时代，人才在企业发展中的作用越来越重要，因此组织是否能打造出相应的组织能力，在某种程度上可以说就取决于企业是否在关键环节上有相应的领军人才，内部员工队伍的数量、质量是否符合业务发展需要等。因此，对于人才体系的分析，我们会结合组织盘点与人才盘点的逻辑，从“敬业度”角度分析组织内部员工的整体状态，从“领导力”角度分析关键岗位员工的能力，从“人力效能”角度分析队伍整体的产出效能水平。

●责任价值驱动系统——组织能力中的驱动力

华为作为一家快速实现高倍成长的企业，在人力资源机制构建上，一个重要原创就是提出了“价值创造、价值评价、价值分配”的循环飞轮，从而让员工愿意在高压力、高收入下实现高产出。因此匹配战略及人性的责任价值驱动系统可以实现“力出一孔”与“利出一孔”的双重功效，使团队与员工的资源集中在公司主航道上，并且愿意自动自发地提升绩效。在对这一体系进行分析时，我们要重点衡量企业有没有构建出与战略目标相一致的绩效管理体系，也即价值衡量体系；同时能否依据绩效管理的结果设置薪酬激励体系去激发员工主动成长、持续产出，也即公平薪酬维度。

总结来看，在组织成长全面盘点中，我们通过三大层次诊断、四力协同分析、十维度细致比对，能够较为全面地诊断企业对外发展、对内组织管理的优缺点。同时，本体检采用问卷调研的形式，各层级员工仅需线上答题就可便捷地参与到组织诊断的问题反馈环节，能够较为广泛、全面地采集员工心声，更加真实、客观地诊断出企业面临的问题，从而更为精准地明确后续的管理改善方案，助力企业高效成长。

作者 南京诚合益企业咨询有限公司合伙人