房企推行OKR模式可行性分析

摘要：OKR（Objectives and Key Results， 目标与关键成果法）起源于上世纪中叶彼得·德鲁克的目标管理概念，它分为目标（O）和关键结果（KR）两部分。无论是规模房企向管理要红利与多元化突破，或是中小企业的差异化竞争策略，OKR都将是房企目标管理的利器。OKR通过聚焦、一致、承诺、跟踪、挑战五项基本优势，支撑房企多元化的发展体系，更加敏捷、高效且能激发团队原动力，更加贴个房企的管理需求。

关键词：OKR;房企多元化;经营策略

中图分类号：F293 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2021）03-0060-66 收稿日期：2021-02-02

作者简介：杨维维，赛普咨询研究员。

OKR （Objectives and Key Results，目标与关键成果法）起源于上世纪中叶彼得·德鲁克的目标管理概念，它分为目标（O）和关键结果（KR）两部分，见图1。

那么，所有的房企都适合推行OKR吗？OKR与KPI有何区别？房企如何推行OKR？

1 为什么房企需要OKR

OKR的声名大噪归功于谷歌的成功实践，其对于房地产行业的主要吸引力一是目标管理法——“把公司拧成一根绳，向着一致目标进发”;二是多元化成功——谷歌的业务“多点开花”并取得了巨大成功。

房地产行业向管理要红利的发展趋势可以通过OKR的五大优势得以实现（见图2）。

从政策端来看，从十九大定调“房住不炒”到2020年“三条红线”“五档分类”，房地产迎来前所未有的制度监管，进入“一企一策”精准调控，OKR作为确保目标一致、增强内部协作、促进组织成长的目标管理工具，重要性突显。

从行业发展来看，利润率持续下行，在采取精准投资、经营提效及控制成本等“节流”措施的同时，“多元化”发展战略成为房企“开源”的主要应对措施。

从竞争格局来看，规模房企“强者恒强”，“寡头效应”的市场格局初步形成，中小房企的生存空间进一步被压缩，不得不寻求差异化竞争策略突出重围。OKR这种更加敏捷、高效且能激发团队源动力的目标管理方式，能更好地适应快速变化的外部环境，贴合广大企业的管理需求。

2 哪些房企适合推行OKR

作为一种目标管理工具或方法，OKR的推行与房企的发展阶段、规模、能力等没有必然关系，而在于企业的愿景战略是否清晰、组织文化是否支撑、OKR的使用动机是否正确以及高层是否全力支持。

一是清晰的愿景战略。作为战略落地工具，OKR要想取得成功，最为关键的要素是要有表述清晰的使命、愿景和战略。贯穿战略来设定OKR，每一位员工才会了解自己的具体工作与企业使命、愿景、战略以及当年的目标的关联性，见图3。

二是良好的组织氛围。组织氛围之于企业，就像精神面貌之于人。有责任感、有凝聚力、有标准支持以及鼓励创新的高绩效、激发性的组织氛围才能促使OKR的成功实施。

三是正确的实施动机。房地产行业OKR可以发挥的最大效用在于：激活团队、聚焦目标、高效协同、乐于挑战，使整个组织“心往一处想，劲儿往一处使”。如果将OKR用于绩效考核或是KPI的替代方案，这样的实施动机与OKR的精髓背道而驰，难以发挥出应有的价值。

四是高层的全力支持。例如万科成立OKR研究与推进小组，小组召集人是董事会主席郁亮，下又分为南方、上海、北方、中西部、西北、物业BG、印力BG、物流BG、长租公寓BG、酒店与度假BG十个小组，共计35人。又如旭辉建立OKR虚拟委员会，高层深入参与到其中。

除了推行OKR的先决条件，房企推行OKR时要注意其与KPI的区别。

从使用功能来说，KPI是战略评价工具，OKR是战略落地工具。也就是说战略是否实现，通过KPI来评价，战略如何实现，可以通过OKR来推动。KPI是战略执行结果评价的重要依据，在战略规划和目标的基础上，构建关键成功要素及成功标准，通过KPI指标是否实现来进行战略评价。OKR是戰略落地工具，在聚焦于目标的前提下关注过程管理，通过激发员工的热情在正确的方向上努力，得到超越预期的结果。

从驱动因素上来讲，KPI是外力牵引，OKR是自我驱动。KPI的驱动依靠于外在激励因素的牵引，如绩效工资或年终奖金，通过考核指标来引导员工高效率地完成这些指标，做出企业期望的正确行为，是一种“契约式”关系，于员工而言是被动的“让我做”;OKR则更强调员工基于自我价值的驱动，通过动态的自我管理，达成可衡量的关键结果推动目标的实现，于员工而言是主动的“我要做”，实现OKR的过程也是员工个人价值的充分体现。

从体系机制上来看，个人的KPI一般是不公开不透明的，而所有人的OKR是必须公开透明的。KPI反映的是企业希望员工做出的绩效行为，通常不公开不透明。OKR是由团队根据员工的自身价值和能够为企业做出的贡献而主动制定的，所有人的OKR都是公开透明的。

从管理方式上分析，KPI更多关注结果，OKR强调过程。KPI的制定往往是每年一次，更多关注结果，以成败论英雄，是“秋后算账”式的强应用，通过“胡萝卜加大棒”来不断地刺激结果的达成。OKR希望通过释放个体的能动性来达到真正的高绩效，所以OKR的过程沟通就非常重要。需要通过频繁的“沟通、迭代”“再沟通、再迭代”的方式，不断检视和更新行动举措，从而不断挑战新高。

3 房企如何推行OKR

无论是规模房企向管理要红利与多元化突破，或是中小企业的差异化竞争策略，OKR都将是房企目标管理的利器。图4体现了OKR落地实施的全流程。

3.1 OKR制定阶段：聚焦重点，制定目标

OKR管理中，目标“O”就是驱动组织朝期望方向前进的定性的追求，通过聚焦核心目标，让员工知道企业需要什么，不需要什么，同战略保持高度一致;关键结果“KR”是确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

第一，OKR最重要的是聚焦重点，制定激发团队共鸣的“O”（目标）。

很多优秀的企业每年都会基于自身战略明确发展目标，比如万科总裁祝九胜在2020年底的行动大会上布置了2021年的发展目标：利润增長、回归绿档、五大区域BG做好基本盘、物业BG尽快找到关键路径、有重点的突破和发展、打造冠军组织、科技赋能。其中，在2021年“打造冠军组织”既对公司整体业务有价值，又能鼓舞人心激发团队的热情;既有挑战性，又是团队可控的，这就是一个非常好的目标，见图6

第二，使用振奋人心的语言制定3～5个可量化的关键结果KR。

如针对“回归绿档”的年度目标，图7为某房企营销策划部全体员工一起讨论得出第一季度OKR四象限图（状态指标用红黄绿“交通灯”表示）：

第三，OKR制定的时候，每一级的“O”一般是来自上一级的“KR”，即员工的OKR需要能支撑部门OKR的实现，部门的OKR需要能支撑公司OKR的实现。

如为了达成公司“回归绿档”的年度目标“O”，需要达成3个关键的“KR”：现金短债比>1;资产负债率（剔除预收账款）<70%;净负债率<100%。

沿着“回归绿档”的年度OKR，各部门或分子公司研讨采取哪些动作可以达成3个“KR”。

如投资部门可通过制定投资卡位标准或决策标准，降低地货比;产品研发部门可通过完善产品体系、推广标准化产品缩短开盘周期;运营部门提升进度管控能力缩短开盘周期;营销部门通过营销标准化及线上推广提高去化率;财务部门利用多元化融资来降低综合融资利率;成本部门通过落实产品配置标准和限额指标标准降低建安成本等。

当各部门在公司OKR的基础上正确的制定了本部门的OKR，即所有部门的OKR都能支撑公司OKR的实现，也就达到了“把公司拧成一根绳，向着一致目标进发”的效果。

3.2 行动计划阶段：OKR解码，行动确定

在所有的部门的OKR制定之后，就进入了行动计划的阶段，这一阶段首要的工作是要进行OKR的解码。

因为OKR的制定不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为了达到这个目标，需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者工作任务。

OKR的解码不同于战略解码，因为是短期目标，有明确的衡量标准，且更为聚焦，所以解码的目的更多是为了制定行动计划（可理解为个人的OKR），框定任务完成时间，并落实到关键责任人及协同配合人（可在共识阶段明确）。

为此，可将上文中OKR的四象限图进一步转化为OKR目标管理表，如表1所示。

OKR目标管理表中解码了每一个关键结果所需要的行动计划，指定了相关责任人与协同人，明确了完成的时间及计划完成情况说明，并将状态指标细化为“KR”的完成状态和“O”的完成状态，这样的OKR管理将更具落地性。

3.3 共识对齐阶段：横纵对齐，目标纠偏

在共识对齐阶段，其实是对各级制定出来的OKR进行沟通与纠偏，同时保证整个企业的OKR是对齐的。有效的OKR需要在纵向和横向两个方向进行延展，即需要垂直对齐和水平对齐。

垂直对齐需要沟通的重点内容是：本级的“O”是不是来自上级的“KR”，员工的OKR能否支撑部门的OKR，部门的OKR是不是支撑企业的OKR，如上文提到的“回归绿档”的OKR案例。

水平对齐需要沟通的重点内容是：部门的OKR是否支持横向部门的OKR;横向跨团队是否有冲突;部门的OKR有什么需要其他部门支持的地方，如上文中提到营销部门通过搭建线上营销平台来提高去化率，这个“KR”就需要信息部门的支持和配合，在共识会的时候需要和信息部门做好协同。

目标对齐，需要企业所有团队将各自的OKR拿出来在共识会上讨论，协调支持资源，对齐完成OKR的信心指数，达成共识。OKR是公开透明的，这也是其最突出的特点。如果房企要推行OKR，自上而下、横纵贯通的透明化可以极大地降低沟通成本，提高沟通效率，增加信任感，促进团队协作。

3.4 跟进反馈阶段：全面协同，高频反馈

OKR落实的第四阶段需要做到持续跟踪和反馈，这一阶段的主要动作是通过定期的会议进行沟通。

进度跟踪会议的主要目的是团队一起监督进度，及时发现可能存在的风险，调整目标方向进度，及时响应变化。作为OKR的责任者，每个人都需要对自己的OKR负责，需要重点分析失败原因，总结好的经验分享给其他人，促进自我改善和团队改善。

OKR提倡高频反馈，根据房企的特点，推荐OKR跟进会议与周例会、月度运营会、季度复盘、半年度回顾会议、年度总结会议相结合，无须召开单独的OKR会议，只需在这些会议中加入OKR的议题，并在各种会议上优先说OKR。当然，也可以根据企业的不同层级及业务特点，选择合适的会议模式。

3.5 总结复盘阶段：打分评估，成功复盘

OKR的复盘和改善，通常在此时通过评分来量化效果，及时发现问题，提供反馈。

如果OKR的周期是季度，那么就在季度末召开复盘会，对整个季度OKR完成情况打分、总结与回顾。首先，需要完成OKR的分数自评，也就是自己给自己的OKR打分，给每个“KR”打分，包括“O”的得分，一般是平均分，不建议对不同的“KR”设置不同的权重。这里强调一下，OKR打分不要用于考核和评奖。打分可以采用交通灯打分法，也可以采用谷歌打分法，二者类似。如图8所示。其次需要自我复盘，对自己的打分进行总结与回顾，为复盘会议上的发言做好准备。需要解释为什么给自己打这个分数，这也是倒逼员工去找到问题，或者总结好的经验。再次，是参加部门或公司层级的复盘会议，经过自我复盘、上级点评和同事反馈，对员工OKR结果进行公开的沟通，最终达成一致意见。

OKR成功复盘有几大要素：一是总经理亲自参与公司复盘会，部门负责人要召开部门复盘会，不同层级都要召开或参加复盘会;二是复盘会议必须要谈责任、追责任，理清责任，找出问题源头，想办法解决;三是没有完成的OKR尤其是承诺必须完成的OKR，一定要寻找解决方案，提出改善行动。

虽然OKR一定程度上会提升组织绩效和能力，但前提是企业具备推行OKR的先决条件。最终OKR如何发挥作用，核心还是要找到OKR的底层逻辑和每个企业自身实践的结合点。说到底，能对组织绩效产生价值的OKR才是好的OKR。