胜利油田如何走向胜利

胜利油田公布数据显示，胜利油田连续4 年效益稳产2340 万吨，2020 年超额完成年度石油地质储量任务，整体运营效能持续提升，老油田展现出新活力。60 年，一个老油田，从过去以产量论英雄，到现在以效益论英雄，一切向价值创造聚焦，迎来了从传统企业向现代油公司的深刻嬗变；60 年，一家大企业，从行政指挥到充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，经历了从“大而全、小而全”走向专业化发展、市场化运营、社会化服务的系统性重塑和整体性重构；60 年，一支国家队，从承担政府部分职能到企业办社会职能分离移交、回归企业本质，实现了轻装上阵。胜利油田作为我国重要的石油工业基地，持续深化改革，全力构建科学规范、运行高效的现代企业管理体系，提高运营管理效率、增强发展活力，彰显责任使命和担当作为。

从开发油田到经营油田

胜利油田王家岗油田3 排—侧钻斜井23 号油井高含水，按照效益原则，这口油井非关不可，但胜利油田却反其道而行之，高含水井继续生产。这不是“叛逆”，而是胜利油田深化油藏经营管理的结果。胜利油田现河采油厂地质研究所副所长赵学峰说，关不关井不是数学问题，而是经营问题。关停这口高含水井，短期看的确产生效益，但从长远看，关停后单元井网失衡，影响整个区块的效益开发。近年来，围绕高质量发展，胜利油田摒弃大会战、大开发模式，聚焦油藏经营价值最大化，实施流程再造、组织重构、资源优化，构建形成生产经营管理运行高效、油气主业价值创造能力显著提升的，油公司组织体系和运营机制，实现了从开发油田到经营油田的转变。从诞生之日起，改革就被植入胜利油田成长的基因。

1978 年，国企改革开启以放权让利和两权分离为重点的起步阶段，胜利油田应改革而呼，主动承担起改革“试验田”职责，率先实行产量包干，并建成了我国第二大油田；1988 年，胜利油田对多年来，会战型组织体系进行变革重塑，实行主辅分离，组建勘探、开发、产能建设等专业市场，培育内部市场化运营机制。改革因问题倒逼而产生，又在不断解决问题中深化。管理层级多、管理链条长、社会负担重，经营运行效率、企业管理效能、资源资产配置效率亟待提升；基层一事一请示、层层审核效率低；市场意识、经营意识不强，创新创效动力不足……矛盾点就是发展潜力点。2017 年，胜利油田大刀阔斧地进行结构性矛盾和机制性障碍改革，16 家油气开发单位的484 个采油矿、队调整为115 个采油管理区，管理层级由四级压扁成三级，机构减少75.8%，2000 余名管理人员充实到生产一线，赋予管理区经营自主优化权，让管理区成为油藏经营管理的责任主体。

从流程再造到管理提效

胜利采油厂是胜利油田的发祥地。胜利采油厂采油管理五区经理周广慧告诉记者，从前的自己就像一个“小媳妇”被好几个“婆婆”管着，成本费用支配权、措施方案决策权，都集中在各个业务科室。但是如今，周广慧从矿长变成了经理，从生产者变身经营管理者，自主决策，追求效益最大化。成本怎么支配、选择哪支队伍，管理区自己说了算，机关部门则由审核决策者转为服务者，集中精力于顶层设计和监督监控，从“管得多”向“管得好”转变。胜利采油厂财务计划部办事员张长春说：“过去新建产能项目都要走流程，从上报到签批发文层层报批，一个流程下来需要10 天。但如今1 亿元以下的项目实行报备制，80%的项目采油厂自批、上报油田备案，只需5 天就能走完流程”。效率高是因为管得少。按照业务流、管理流、监督流，2018 年以来，胜利油田对两级机关职能进行优化调整，克服“管”“治”思维，去除“行政化”，打破科室条块化设置，构建“大系统、大部室、大岗位”建制。

业务流程再造后，胜利油田流程数量由859 个优化为182个，审批环节由3467 项优化为310 项，全面提升了机关运行效率和管理效能。继“十三五”保持原油产量硬稳定后，胜利油田再次明确了，“十四五”2340 万吨效益稳产目标，坚决承担起保障国家能源安全的职责使命。

从“亲兄弟”到“甲乙方”

原本，油田作业队按照方案干完活，就会顺利拿到作业费用。如今，油田管理区结不结算、结算多少，完全凭作业质量和效率。

“亲兄弟”要明算账。公司改革后，油气核心业务与生产辅助业务由在同一口锅里吃饭的亲兄弟，变成分灶吃饭的甲乙方，双方建立起了利益共享、风险共担、合作双赢的市场化运营机制，和优质优价、高端特价的结算机制。按照核心主业突出、辅助业务专业化的思路，2017 年，胜利油田打破了“你有我有全都有”的格局，对分散在各家采油厂的非注采输核心业务，进行专业化重组，推进电力、井下作业、生产用车向油田层面专业化整合，构建起以油藏经营为核心、专业化服务为支撑的产业集群，提升各业务板块市场化服务和社会化创效能力。

电是原油生产不可或缺的动力。电网故障直接影响产量，采油厂产量损失了，供电专业化单位的收益自然也就少了。2020 年，河口采油厂与胜利油田电力分公司，建立油电一体化运行机制，将产量与服务费用挂钩，推行“负面价值”管理，有效提升了电网安全经济运行水平。合作让甲乙方都有了获得感。胜利油田电力分公司经理刘玉林说，2020 年，河口采油厂受电网故障影响，产量同比下降52%，而且乙方通过线损治理，降低采油厂用电成本6000 多万元。作为服务方，胜利油田电力分公司收到甲方251 万元的奖励。

从资源重组到经营创收

推动专业化重组，可以实现资源的规模优势，也可以支撑产业的深度发展，形成独当一面的产业格局，催生巨大的市场空间。

2018 年，胜利油田实施注汽业务专业化管理，成立了注汽技术服务中心，人才、技术、装备、管理显著增强，内部市场占有率提高20 个百分点，市场竞争力和品牌影响力，进一步提升，引领了行业发展2020 年，在保证稠油基本稳产的前提下，注汽技术服务中心减少注汽量78 万吨，减少成本支出2.4 亿元，降低稠油桶油操作成本1.6 美元／桶。和采油厂分灶吃饭后，注汽、油藏动态监测等辅助业务，成了独立的市场主体，对自身的定位不再是单纯的生产保障单位，而是变身成了经营创效主体，这无形中激发了各单位的经营意识。油气井下作业中心大修工程首席专家，兼胜采作业区经理张峻说：“以前，作业方案由甲方制订，作业队只需按设计施工，油井出不出油、治理效果好不好，通常作业队会分文不差地拿回作业费；如今，风险承包后，油井治理好与坏，直接与作业队收益挂钩，倒逼作业队不断提高作业方案和施工质量，由低端的劳务输出向高端的技术服务转型。”

专业化管理后，胜利油田盘活用工6600 人，提高劳动生产率20.2%；通过规范管理、优化调剂、成本管控，同口径降低外委费用1.07 亿元，节约设备重复采购投资1.4 亿元。