新时期农村信用社运营管理的转型思考与探析

刘兴昱

摘要：分散运营是农村信用社传统运营管理模式，以营业网点全功能、柜员全流程体系为支撑。随着社会经济的发展，农村信用社业务的拓展、改革进程加快，分散运营模式呈现出明显的弊端，具体表现为运营成本过高、管理环节分散、管理难度增加、风险可控性薄弱及客户体验感较差。基于此，本文从农村信用社分散运营管理问题入手，结合商业银行经营模式转型实践探究新时期农村信用社集中运营管理转型的思路与实现路径，旨在为提升农村信用社运营管理质效提供思路与方法。

关键词：新时期  农村信用社  运营管理  转型

近年来，我国美丽乡村建设取得显著成就，农村地区营商、银商环境及产业结构等得到大幅度改善。随着乡村振兴战略的深入实施，金融市场的竞爭也变得异常激烈，农村地区将成为各类金融机构业务拓展的“新蓝海”。在此背景下，农村信用社作为农村地区主要的金融机构，其所处的金融环境更为复杂，它对外承担着更大的竞争压力;对内面临着业务、服务等多方面的调整与升级。如果农村信用社仍然沿用传统的分散运营管理模式，一方面会增加运营成本、降低运营效率，并将逐渐失去在金融市场内的竞争优势;另一方面则会制约普惠金融政策的落实，降低客户黏性，导致自身社会效益、经济效益缩小。为此，新时期下农村信用社需要深刻认识到传统分散运营管理的局限性、滞后性及突出问题，积极借鉴商业银行运营管理实践经验，探索出适合农村地区金融市场发展、有助于彰显农村信用社服务实体经济价值、可切实提升运营质效的运营管理转型路径。下文将结合实际工作经验，对新时期运营管理进行思考与实践，并阐释新时期背景下农村信用社运营管理的转型策略。

一、农村信用社现行运营管理模式存在的突出问题及成因

（一）业务缺乏竞争力

新时期背景下，农村地区金融环境得到大幅改善，农村居民基础金融服务需求也基本得到满足。当前农村信用社营业网点所开展的存贷款、缴费、转账等金融服务已经不能满足新时期农村居民的多元化金融服务需求，呈现出明显的滞后性与局限性。与此同时，当前农村信用社业务缺乏特色，与农村医保、社保等农民迫切需求的金融服务需求联系不紧密，导致客户黏性低。除此之外，部分营业网点硬件设备年久失修，在运行中故障频发，加之设备定位的局限性导致多元化业务功能无法得到有效开发，一方面会阻碍业务发展，另一方面则导致客户服务体验感较差。

农村信用社业务缺乏竞争力的主要原因在于业务创新机制不健全。其一，在分散运营管理模式下，法人行社业务管理涉及电子银行、科技信息、稽核审计等多个业务条线，在软硬件设施上需要投入大量的人力、物力及资金;其二，缺乏对金融市场的敏锐性与洞察力，个别法人行社满足于业务现状，对金融市场发展形势、变动情况等缺乏有效研判，导致现有业务功能、类型与覆盖范围等难以适应金融市场发展及客户多元化需求;其三，缺乏客户沟通与反馈机制，营业网点在日常业务办理中与客户的有效沟通不足，无法了解客户的新需求，加之客户满意度调查与反馈流于形式，业务创新缺乏客观的依据，导致业务创新路向偏差，客户在办理业务中体验感不强。

（二）运营管理能力欠缺

我国的金融市场目前已趋于成熟，且在市场上的竞争加剧。农村信用社针对不断出现的原有的业务流程和运营短板也在积极进行变革，但因为整个业务流程比较复杂，面对机构的层级或者大量的信息有很大困难。所以，对运营管理体系进行改革的任务十分艰巨，具体问题表现为以下几个方面：

第一，当前使用的运营体系还不符合或者不完全符合农村信用社的总体战略发展要求。实际上，传统的运营管理模式还存在很多问题，各个环节存在很多的不增值或者负增值现象，还无法满足农村信用社的战略发展要求。

第二，运营工作实际上还无法释放营业网点的价值。我国部分农村信用社因为受到传统业务流程的制约，有些营业网点将精力大部分都集中在低附加值业务或者低价值业务处理工作中，作为服务客户的窗口单位，不但需要获得客户，增加与客户之间的关系，同时还要保证营业收入的增加，所以，营业网点的价值还未得到积极体现。

第三，当前采用的运营模式还无法满足客户的差异化需要。当前运营管理模式是传统的全流程、柜员全功能营业模式，还无法对产品的同质化金融市场有效应对，不符合客户对服务提出的差异化需求，未将顾客为中心的理念充分渗透到服务工作中。

第四，运营能力实际上还无法符合丰富金融产品的服务要求。从实际情况了解到，市场需求不仅要求其流动性和安全性，还对信息化、便利化以及高效化的客户体验方式提出要求。同时，随着金融市场中一些产品的增加，交易规模、交易渠道或者交易的处理方式等都使农村信用社运营更加复杂，从而对农村信用社运营管理提出一定挑战。

引起上述问题的原因，主要是农村信用社快速发展中部分风险漏洞增加造成的。如信用风险，除了债务人没有偿还能力以外，大众的信用意识也比较薄弱，使农村信用社发展中增加信用风险。如流动性风险，主要是因为农村信用社的资产不固定，这种流动性会影响农村信用社收益，造成信用缺失等情况。如操作风险，主要是部分农村信用社缺少明确的规避方法，未达到风险的预防和管理，还需要在总体上给予完善和改进。如声誉风险，声誉风险不单纯是一个部门或者一家营业网点的事情，而是贯穿运营管理体系的各处，全体员工风险意识及部门间的协调也异常重要。

二、新时期农村信用社运营管理的转型思路及实现策略

（一）新时期农村信用社运营管理转型的原则及目标

农村信用社是为广大群众提供金融服务的金融机构，具有极强的服务属性。因此，服务运营管理相关理论对农村信用社运营管理转型具有较强的解释力与指导价值。其一，流程再造理论。分析现行服务流程在成本、效率等方面存在的问题，以服务质量提升、资源均衡分配为主要目标对现行服务流程进行再造、改进与优化;其二，精益运营理论。从整体及全局出发对农村信用社运营管理进行全方位调整，剔除其中冗余的投入或业务环节，以实现农村信用社业务收益的最大化。基于上述服务运营管理相关理念、农村信用社运营管理现存问题及成因，提出农村信用社运营管理转型的原则与目标，具体如下：

1.基本原则。（1）社会价值原则。农村信用社运营管理不能以经济收益为唯一目标，而是要认清自身在新时期应承担的社会责任，即服务实体经济发展、助推乡村振兴，以此树立良好的形象，获得农村居民的支持与认可;（2）战略性原则。运营管理的转型需要紧密结合农村信用社发展战略，通过将营业网点业务拓展纳入到统一业务发展体系中实现对营业网点的统筹规划、综合部署，增强营业网点的业务合力，扩大营业网点业务规模，继而提升农村信用社竞争实力;（3）差异性原则。农村信用社所布设的营业网点需要承担不同的业务责任，保证业务内容不重叠、不交叉，体现业务功能的差异性，最大程度上为农村居民提供更为完善、丰富的金融服务，以此增强农村信用社客户黏性。

2.转型目标。（1）构建符合当地金融市场、客户需求及业务实际的运营管理体系，以此降低运营管理成本、提升运营管理质效;（2）打造具有竞争力的业务体系，注重服务质量及水平的提升，致力于提高客户满意度、认同程度、信任程度;（3）建立高效率、高质量运营管理模式，根据金融市场及客户需求的变化调整运营管理方法。

（二）新时期农村信用社运营管理转型的实现策略

结合上述农村信用社运营管理转型原则及目标，下文将详细阐释新时期农村信用社运营管理的转型策略。

1.构建农村信用社营业网点分级体系。了解农村信用社营业网点运营效率是分析其问题的前提条件。因此，建议农村信用社构建营业网点分级体系，以便根据评定结果对不同营业网点实施差异化、针对性运营管理措施。

（1）农村信用社为农村地区主要的金融机构，其营业网点业务拓展及运营管理都需要与农村金融市场、农民金融服务需求对接。基于此，建议在分级时从以下五个维度选取评定指标：其一为地方经济发展水平，包括地方人口规模、金融服务需求量、金融市场发展繁荣程度等;其二为业务竞争能力，包括本地现有的金融服务类型、距离居民区最近的营业网点及数量、其他金融机构金融服务业务范围等;其三为员工能力素质，包括员工学历、经验、知识水平等;其四为管理水平，包括法人行社对营业网点业务支持与营销情况、业务创新的反应速度、管理人员配备及制度执行情况等;其五为业务开展情况，包括月均交易量、业务收益、业务满意度等。（2）制定可量化、可操作的评定标准。例如针对业务开展情况，如果业务量排名为30%之前，则评定为良好;如果业务量排名为前30%至后30%之间，则评定为一般;如果业务量排名后30%，则评定为较差。其余维度均划分为三个等级。综合评定后将现有营业网点划分为综合收益、拓展市场及保障运营三种类型。（3）根据评定结果采取差异化运营管理措施。一方面可考虑将运营情况及收益情况良好的，或者在转变运营管理策略后具有较强发展潜能的网点确定为标杆网点;另一方面要保证其维持现有业务发展状态;拓展市场型网点运营管理中存在一定的问题，但业务开展情况较好，需要保证现有业务规模、解决运营管理问题;保障运营型网点运营管理问题突出，应守住社会价值这一最低标准，如果因客观因素导致网点收益不佳，可考虑撤点或移机。

2.改进农村信用社运营管理体系。首先要明确战略定位。经济效率是农村信用社生存的基础，社会责任是其承担的必然使命，在运营管理转型中应该同时关注两者。为了解决这种矛盾，有必要根据所处位置、盈利情况等相关指标对辖区内的营业网点进行战略定位。

综合收益类型应定位为关键业务增长点和运营示范基准，增加投资，升级服务，改善金融服务功能，并提升网点对当地经济发展的综合贡献;市场扩展类型应定位为农村金融市场扩展的主体和业务发展的基本。这种网点在资源供应上要与综合收入类型之间拉开差距，市场扩展类型网点试图通过增加服务能力来实现收支平衡，以实现可持续发展的目标;保障运营类型应定位为社会履职能力的保障和企业形象的代表，并且应该明确要求以较少的投资，确保业务安全和满足基本需求。其目的是维持正常的业务运营，严格控制日常管理费用，发挥社会利益，加强宣传和筹资。其次要重建管理架构。一套高效、流畅的管理系统是实施运营管理优化计划和提高运营管理能力的基础。通过以上分析，省联社及法人行社均对当前的金融服务问题有了一定的了解，但是现有的管理系统不能为解决此问题提供良好的支持。因此，必须从以下几个方面来组织管理体系：第一，省联社的层次，内部资源整合，跨部门成立领导小组，对全省营业网点业务进行统筹管理。第二，法人行社根据辖内营业网点的业务规模应选拔若干人员作为管理专员，负责网点业务管理工作，组成一个专门的管理团队，从上到下开放沟通渠道，以提高运营和管理效率。

3.提升农村信用社业务服务能力。当前营业网点业务可以满足客户的基本需求，因此需要进一步优化业务功能。（1）丰富业务功能。组织现有业务，将合格的柜面业务转移到电子银行、自助设备等其他渠道，并指导业务人员为客户提供方便的金融服务，以提升营业网点的服务能力，增加营业网点的业务量及收入，继而提高工作人员的收入，同时减轻柜台的压力。（2）积极对接农业、医疗、社保等相关单位通过便捷的金融服务手段开展行业应用，探索农业信息发布、社会保障惠民等实施方式，为建立便捷的金融服务提供便利。（3）实行差异化管理。将营业网点按照功能划分为不同的类型。与此同时，要加强业务宣传和培训。首先是法人行社业务宣传。法人行社要结合日常工作对营业网点业务进行推广，让客户及时了解营业网点业务服务功能，展示营业网点的服务优势。其次是员工培训。加强对员工处理事务、风险预防、营销技巧等培训，提升员工的综合能力和水平，并提供各种业务开拓与营销的基本技巧。除此之外，优化设备配置。近年来，各种新支付方式应运而生，因此必须优化设备结构。一是省联社针对不同业务功能与战略定位构建设备产品库，供法人行社升级或替换原有设备;二是建立动态机制，根据金融市场及客户需求的变化合理配置设备。

4.切实提高农村信用社运营效率。（1）建立沟通机制。一是建立纵向业务反馈机制。省联社建立工作制度，要求所有法人行社就业务管理、业务职能、业务评价等方面提出意见和建议，并在总结和审查后确定目前的工作计划，以提高经营管理水平。二是建立横向业务交流的机制。加强与管理人员的沟通，在互联网上建立交流会议平台，以及时掌握当地金融市场的各种有效信息，同时促进法人行社、营业网点管理人员之间的相互交流与沟通，以分享管理经验并促进业务的总体改善。（2）大力争取优惠政策。一是申请税费优惠政策。为实现农村信用社精细化运营管理目标，应积极向税务机关汇报，争取税收优惠。二是争取政策补贴。农村信用社自成立以来，以便捷的金融服务为基础，投入了大量的人力、物力资源并承担一定的社会责任，因此需要向地方政府和监管机构汇报，力争各种补贴或奖励政策，逐步减轻经营压力，提高运营效率。

三、结束语

农村信用社运营管理转型是一项长期性、持续性、系统性的工程，在转型中首先要把握基本原则及目标，其次要针对运营管理问题及薄弱环节采取相应的解决措施，基于营业网点分级体系、统筹管理制度及标准化服务流程逐步提升法人行社管理水平及营业网点运营效率。最后要争取政策优惠，缓解运营压力，以全面提升农村信用社运营管理质效。

参考文献：

[1]李曼丽.我国农村信用社省联社运营管理模式探讨[J].现代营销（经营版），2019（11）：128.

[2]陈泓冰.Y農村商业银行资金运营管理研究[D].云南大学，2019.

[3]邓佳.甘肃省农村信用社便民金融服务点运营管理提升研究[D].兰州大学，2019.

作者单位：永靖县农村信用合作联社