论优化构建管理会计体系的“六化”思路

官翔

[摘 要] 构建管理会计体系是当前我国众多大中型企业实现管理转型升级，改善经营管理水平的重要举措。但在此过程中，部分企业并未因管理会计体系的构建而改善经营质量，甚至在部分业务环节还增加了流程、降低了生产经营效率，以致部分企业对管理会计体系的作用和效果产生了怀疑。文章结合笔者的业务实际，总结了阻碍管理会计体系构建中业务部门参与程度不高、责任不清晰、业务流程冗余、经营管理改善效果不明显等问题，通过分析问题原因，提出了“责任全员化、知识融合化、目标分层化、管理协同化、指标泛财务化、数据去中心化”的“六化”思路，以优化管理会计体系的构建。

[关键词] 管理会计；财务会计；管理协同；数字驱动

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）06-0039-03

管理会计体系是由一系列管理工具协同组成的企业经营活动管理体系，既涵盖了企业从战略到基层业务目标的纵向战略经营管理，也包括企业从销售到收款的横向价值链管理。它强调数字驱动经营，即实现用融合业务和财务的数字信息，帮助企业制定战略、确定目标、选择业务和市场、评价业绩等。管理会计体系能将股东、企业、供应商、客户、员工等各方面利益相关者有机联系起来，促进企业更加均衡、科学、长远、高效的发展。因此，构建管理会计体系是当前众多大中型企业实现管理转型升级，改善经营管理水平的重要举措。管理会计体系的构建需要企业投入大量的人力、精力和财力。但在此过程中，部分企业并未因管理会计体系的构建而改善经营质量，甚至在部分业务环节还增加了流程、降低了生产经营效率，因而对管理会计体系的作用和效果产生了怀疑，消极的情绪极大阻碍了管理会计体系的推广应用，也无助于其作用有效发挥。

笔者将结合自身的从业经历，分析阻碍管理会计体系构建的问题及其原因，并提出优化管理会计体系构建的“六化”思路。

一、阻碍管理会计体系构建的常见问题

（一）相关业务部门参与程度不高

大部分企业的管理会计体系构建以财务部门为主导，业务部门更多是被动地参与其中，甚至只是象征性地进行数据填报，未能实现业务与财务从流程到信息的融合发展。

（二）管理会计工具落实不到位

较多业务部门认为管理会计工具的实施非本部门主责主业，增加了自身的工作量，存在抵触情绪。因此，部分管理会计工具在实施时被妥协化，主管部门为照顾业务部门的“心情”，无论是目标设定还是控制程序，都存在“打折”的情况。

（三）流程设计冗余

管理会计工具实施需要更新业务流程，特别是在多项管理工具交叉实施时，应当充分考虑协同效率。在具体实施时，由于缺少对现有流程整合优化，简单粗暴地依靠增加控制措施以实现各个管理工具的要求，导致管理会计工作重复、流程增加，特别是为采集数据而增加程序，从而降低了工作效率和实施效果。

（四）数据采集效果差

无论财务人员还是业务人员，都存在被动接受操作流程的情况，未能深刻理解管理会计业务内涵，对数据变动缺乏敏感性，这种主观能动性不足将不利于问题的识别与改进，也将导致数据在收集填报时，存在不及时、不准确、口径不一致等情况，非但不能提供有效的决策支撑，甚至会误导信息使用者。

（五）管理会计报告分析低效

管理会计信息利用效果，很大程度上取决于数据处理部门的能力，甚至是员工个人能力。一方面存在的情况是不知道如何处理数据，不知道管理层需要什么样的数据支撑，也不知道能不能提供满足需求的数据支撑；另一方面因为管理会计提供的信息综合性较强，受不同专业背景及工作经历的影响，不同人员对于数据的解读差异较大，容易产生误判行为。

二、影响管理会计体系构建的原因分析

（一）主体责任意识认识不够

受管理会计中“会计”两个字面意思影响，总有人认为这是会计人员该干的事，非财务人员容易天然将自己隔绝于管理会计体系之外。

（二）企业发展的“初心”不明确

企业在不同阶段都会有相应的任务目标（业务）和组织形式（流程），随着企业的发展，部分过时的业务和流程在不经意间被保留了下来，造成业务和流程冗余，但这些业务和流程设计的“初心”是什么，置于现在的发展阶段有没有用，有没有继续创造效益，部分企业未能有效审视。以至于部分业务和流程基于一种“情怀”而保留了下来，大家对此有种说不清楚的需要，导致旧的不去，新的又来，“大企业病”就此形成。

（三）推进管理改革创新的决心不够

管理革新需要对现有利益体系和员工的舒适行为进行“革命”。但部分领导不愿打破情面，不愿触碰改革的“深水区”，采用一些妥协的方式去解决表面问题，导致新的管理方式、管理工具应用不能按基本要求实施，管理改革的效果受到制约。

（四）技术手段的限制业务开展

回顾管理会计体系的发展，除了管理思想的更新，更是伴隨着信息技术手段的发展而不断进化。员工利用信息化系统，将业务流程的节点控制与业务信息、财务信息的采集融合在了一起，从而将数据更加高效、精准地收集起来实施分析运用。但目前较多企业在推进信息化时，受历史条件影响，普遍存在“立烟囱”情况，数据未能实现互联互通，且口径标准不一致，导致在实施管理会计报告时，依然存在为了采集数据而手动填报数据的情况出现。

（五）企业复合型人才储备不足

管理会计体系融汇了业务和财务管理内容，要求从业人员具有综合性知识结构。近几年，虽然不少企业推进“业财融合”，但不管是财务人员还是非财务人员在相互融合的过程中，学习成本和难度都是非常大的，融合方向也缺少引导，而且现阶段跨专业的轮岗较少，也将影响复合型人才的培养。因此，企业复合型人才的缺失成为影响管理会计体系发挥效用的掣肘。

三、优化管理会计体系构建的思路

针对上述情况，笔者提出“责任全员化、知识融合化、目标分层化、管理协同化、指标泛财务化、数据去中心化”的优化思路。

（一）责任全员化

管理会计体系涵盖企业战略、全面预算管理、成本管理、绩效管理、风险管理、决策分析等企业几乎所有的经营活动，而且每一项活动都是以业务为基础开展的。因此，管理会计体系的构建主体需要让每一个员工都成为管理会计师，而不应当局限于某一个部门或特定的几个人。这样就需要企业在推进管理会计体系建设之初，对非财务人员不仅要讲明“怎么做”，更要让其明白“为什么要做”。员工必须理解为什么要做所要求的事情，才能有身份认同的意识。要用更宽广的思路去判断自身工作的价值和意义所在，才能跳出个体利益圈；要用更平和的心态看待改革中的得与失，才能让企业的管理流程回归到整体最优状态，为企业发展作出积极贡献。

（二）知识融合化

告诉员工成为管理会计师，但不能代表其就是合格的管理会计师。需采用“引进门到走出去”的方式帮助员工完成角色的升级。一是“引进门”，对于非财务员工除了必要岗位专业技能外，应当具备一定的财务基础知识，让其明白自身岗位工作对实现企业最终目标的影响，并帮助其确定需要重点改善的KPI，以强化其责任感和使命感，同时通过计量员工绩效的方式调动员工的工作热情和积极性[1]；二是“走出去”，適当的轮岗是实现知识融合的必要途径，这种调整不仅局限于员工本专业，应当鼓励跨专业的融合，只有切实从事了某项工作后，才能作出更加客观、全面、深入的职业判断和更体系性的管理决策。

（三）目标分层化

岗位管理责任的不同，所关注点是不尽相同的，分层级构建管理会计目标体系，合理划分各层级关注点，才能保证管理会计体系的有序进行。一是企业高层领导应当“眼睛向外，双手向内”，对外关注政策法规、行业、技术发展等外部环境的变化，适时修正企业的发展方向和路径；双手向内抓改革和执行落实，重点针对影响企业发展的关键因素，采用组织机构改革、人员激励政策等积极的方式促进企业业务活动保持在战略发展轨道上。二是企业中层领导应当注意基于价值链的协同效应发挥情况，特别是各项业务活动之间存在的直接或间接的因果关系，应当让中层领导站在企业整体最优的角度去审视和改进工作，而不是简单追求本部门工作最优化。三是企业基层员工应当注意本岗位工作的开展情况，一方面企业要让基层员工参与相关目标的设定，使其理解岗位工作在实现既定经营目标中所起的作用；另一方面要引导基层员工主动识别关键指标的影响因素，并对提出改进建议的基层员工及时予以奖励。

（四）管理协同化

管理会计体系并不是另立山头，将企业现有管理体系推倒，而是经过管理学家们对企业已有管理工具的总结提炼，形成的一套从不同角度完善企业管理活动的体系性方法论。从实践来看，各管理会计工具的应用没有必然的先后顺序，而是根据企业在不同阶段的经营目标及内外部管理需求而确定的，是一个动态发展的过程。因此，在实施管理会计体系构建时，要突出管理会计立足于实务的出发点[2]，首先要明确的是企业需要管理会计做什么，其次是已经做了什么，最后才是谁来做什么。厘清这个关系才能避免企业为了做而做导致的工作重复、流程冗余等问题。例如，企业项目成本预算管理既是全面预算管理的组成部分，也是成本管理工作的重要抓手，但不能因为两者都需要而分别构建，应在分析共性需求和流程节点的基础上，再分别个性化地进行补充完善；同时，管控协同还应当体现信息系统规划与管理工具实施间的协同，做到“统一设计、统一标准、统一来源、统一采集频率”。结合大数据的时代背景，要对管理会计职能进行重新分析[3]，以确保各信息系统间的数据互通和数据采集的可靠性、及时性、高效性。

（五）指标泛财务化

管理会计体系不是会计核算体系，不能仅采用财务指标进行分析总结，而需要建立“透过现象看本质，站在现在猜未来”的泛财务化指标。“透过现象看本质”是指企业不仅要对显性成本进行揭示，也要按业务逻辑分析隐性成本。例如，一个员工离职，除了显性的减少人工成本外，也要看到此人离职后对外表达不同情绪的隐性成本，如果是负面情绪将损害企业声誉，会导致企业需要投入更多成本进行企业文化宣传以挽回声誉。“站在现在看未来”需要企业不仅关注过去的成功，也要分析未来的发展趋势。例如，企业研发项目对未来各项资源的投入需求以及形成收入的预测，可以帮助企业判断是否能顺利实现战略目标，是否需要作出经营调整。泛财务化的指标体系的建立，还应当参考四个基础内涵：一是企业每一项决策、业务和产品，对企业业绩或可持续发展产生了什么影响？ 二是企业每个岗位、每项业务、每个动作最佳的业绩标准是多少及现有岗位、业务、动作改进空间有多大？三是企业现有产业达到最大或最优水平的市场、效率、收益规模与结构是怎样的？四是企业可开辟的新营利渠道、规模与水平如何？[4]这四个方面的问题，需要随着业务变化不断重复回答，因此指标需要根据企业的发展变化动态确定，并且指标确定后需要进行解释和宣贯，以保证每个员工的理解和执行是一致的。

（六）数据去中心化

管理会计数据信息去中心化有两个层面的含义。一是在数据采集形式上，无论有无信息系统支撑，应当遵循数据源头的分散采集，而不是建立套娃式的层层递进采集，以减少数据在流转过程中的篡改风险和由此造成的时间性差异。例如，构建企业数据中台直接源头采集信息，其他系统则通过数据中台读取使用，避免A部门收集数据形成一个报表，B部门再采用A部门数据向C部门报告。二是在管理会计数据的应用上，应当避免仅依托财务部门或成立专门的管理会计团队进行汇总分析，而是根据各责任中心的管理会计职责分别形成分析报告。例如，销售回款率指标，需要综合财务和市场部门信息共同得出，如果让财务部门主导分析，市场部门被动参与分析，大概率出现就数据论数据的情况；但如果让市场部门主导从业务角度进行分析，则可能得到更加有效的管理信息。

四、结语

综上，管理会计体系的构建是一个复杂而系统性的工程，需要企业围绕自身战略发展目标，在厘清现有管理系统架构及业务流程的基础上，全员参与，分层确定管理会计的重点目标和指标，组织各项管理体系工具协同推进，以泛财务化的视角，去推动业务信息与财务信息的深度融合，实现以数据驱动管理，综合提升企业经营效率和效益。

参考文献：

[1]葛刚.管理会计如何在企业经营中实现价值增值[J].中国集体经济，2015（16）：126-127.

[2]王灵祥.浅析管理会计在企业中的应用[J].财经界，2017（2）：234，297.

[3]隋玉国. 企业加强管理会计体系建设的策略研究[J]. 中国总会计师，2018，（3）：54-55.

[4]杨雄胜.管理会计体系之理论基础问题探讨[J].财务与会计，2015（06）：13-14.