转制科研院所薪酬变革的合适路径——以河南省Y研究所为例

蒋 明 河南省冶金研究所有限责任公司

一、引言

转制科研院所由于之前长期处于体制内，管理者对与人力资源的设计思路常常会沿用基于原先事业单位管理模式而衍生的一系列工具和方法论。随着企业性质和内外部关系发生转变，企业管理者已经逐渐意识到需要改变原先站位，更多的从市场角度去考虑企业管理模式的符合性和有效性，在这个过程中，薪酬管理作为直接影响企业人才忠诚度和企业竞争力的关键所在，其体系搭建工作被Y 研究所的高层人员提上日程。

二、研究思路

河南省Y 研究所的薪酬变革思路如下：1.通过观察分析企业近5 年薪酬数据以及分层级、有针对性的薪酬访谈，首先对Y 研究所进行必要的薪酬管理体系诊断，使目前存在的问题得到充分暴露；2.从外部竞争性出发，在薪酬市场调查的基础上，明确企业后续参照的薪酬策略和薪酬分位；3.选择匹配的职位评估工具(如：海氏评估系统、美世IPE、翰威特职位评估系统等)，依靠薪酬数据分析得出参考薪酬，保证企业的内部公平性；4.在外部竞争性和内部公平性得到保障的前提下，得出企业的薪酬总额，明确企业的付薪原则后进而结合部门和职位划分企业不同人员的薪酬架构；5.最终输出一整套符合企业实际发展需求的薪酬管理体系。(如图1 河南省Y 研究所的薪酬变革思路)

三、现状分析

Y 研究所当下采用由岗位工资、技能工资、工龄工资、年终奖以及福利构成的结构化薪酬。岗位工资主要参照当地最低工资标准，结合个人职务制定相应工资额；技能工资主要按照助理工程师、工程师、副高级工程师和教授级高级工程师等专业技能水平制定；绩效工资由不同部门月度经营情况进行浮动；工龄工资按照员工工作年限并结合内外部实际情况制定，上限为500 元；年终奖金是根据企业和部门年度经营状况和个人综合表现，通过考核确定；企业福利主要构成部分是年度体检、传统节日福利、结婚贺仪、冬暖补贴等一些现金或非现金报酬。

图1 河南省Y 研究所的薪酬变革思路

四、目前存在的问题

为了充分暴露Y 研究所现有薪酬体系在企业内部运行过程中存在的问题，以便有针对性地提出解决方案，促进企业更加快速高效运转，结合企业现状和未来发展规划，首先设计了一整套《企业薪酬满意度调查问卷》并进行了一对一访谈。通过了解，发现Y 研究所目前的薪酬主要存在如下问题：

(一)薪酬缺乏内部公平性

通过访谈了解，由于该研究所转制后一直沿用之前传统的薪酬制定思路，同时存在按资排辈或因人设岗的情况，导致某些岗位上人员工作效率较低，工作结果较差，但薪酬与同岗位绩效优秀人员并无差别，这种干多干少一个样，干好干坏一个样的情况造成了企业内部的不公平感。

(二)部分岗位薪酬缺乏外部竞争性

企业目前的薪酬设置方式中，不同职级间薪酬带宽普遍较窄，而较多的非现金性福利又导致Y 研究所整体薪酬费用较高，通过外部薪酬调查发现，校园招聘人员在Y 研究所的月度薪酬部分整体处于50 分位左右，而涵盖社保、福利等开支后，薪酬水平又会大大提升，所以就会出现企业整体薪酬费用开支较高，而在应届生招聘上又处于劣势地位的尴尬局面。随着毕业生对薪酬的期望不断提高，企业在校园招聘的过程中愈发被动。

五、基于当前问题的对策研究

(一)外部薪酬调研

外部薪酬调研是确定薪酬外部竞争性的关键环节，也是相对棘手的一项工作。只有对收集到的薪酬调查数据进行客观准确的分析并加以有效利用，才能保障后续确定的薪酬总额的合理性。Y 研究所在薪酬调查时主要考虑以下几个环节：1.对职工的学历、职称、工龄、职位等要素进行精细化分类的同时，有针对性地进行同行业、同地区、多层面的数据采集，以充分掌握外部竞争者状况；2.尽管政府机构出具的市场工资指导价总体上能够真实客观反映所在地区薪酬水平现状，但由于政府数据来源相对单一，不排除部分薪酬存在失真的情况，鉴于此，尝试通过其他商业薪酬调查渠道引入纠偏系数，使政府数据更加准确。

(二)确定薪酬策略和薪酬分位

Y 研究所成立于20 世纪70 年代，在2006 年进行体制改革，经过十余年的发展创新，已经在省内所属技工贸行业内部产生了较高的知名度和影响力，但是公司的科研基础条件却依然薄弱，科技领军人才缺乏，懂技术、懂经营、懂管理的复合型科技服务高端人才不足。为了吸引相关专业人才，结合企业“十四五”发展规划，公司管理层提出了混合型的薪酬策略，即：对于高层管理人员和企业未来科研发展急需的领军人才和部分关键岗位人员，采用领先型的薪酬策略，增加企业自身吸引人才的优势，薪酬设定在90 分位以上；对于基层管理人员、中高级职称的业务人员和普通职工，采用跟随型的薪酬策略，保障他们的收入在同类行业中处于中上游水平，薪酬设置在75 分位左右；对于市场人员，采用跟随型底薪和领先型提成比例的混合型薪酬策略，这种薪酬策略既使职工低层次的需求无后顾之忧，又满足其在提成上的心理预期，通过更加灵活的薪酬激发其工作积极性；对于校园招聘人员，根据学校、专业、在校成绩、面试表现等设置较同类竞争企业稍高的薪酬额度。

(三)职位评估

职位评估的首要目的是通过一系列手段和方法，将组织中每个职位的价值通过数字的形式进行量化，从而为后续的人岗匹配奠定基础。Y 研究所是典型的智力密集型小企业，而“海氏三要素评估系统”的评估逻辑正是通过投入知识技能解决问题，完成对应岗位职责的角度进行分析评估，所以此次评估选择了较为合适的“海氏三要素评估系统”，从“知识技能水平”、“解决问题的能力”和“承担的岗位职责”三个维度对Y 研究所所有职位“知识创造价值”的能力进行了数据量化。

(四)确定企业薪酬架构

按照职位评估结果划分三条不同的职业发展通道：管理类(M 类)通道、专业类(P 类)通道和销售类(S 类)通道。对于管理类人员，合并原先的岗位工资和技能工资，引入月度绩效工资，并根据员工的级别不同，承担责任和所得利益不同，将该类人员的月度绩效考核占月度工资比例由高到低确定为50%、40%、30%和20%；对于专业类人员，除了对例行性和临时性工作按照月度绩效考核指标外，结合科研项目的周期性和项目性，又加入了对项目绩效结果的考核，即在项目进行中和结束后分别对完成情况进行测量和评估，实现全过程监控；最后，对于销售序列人员的薪酬架构更多考虑基本工资和业务提成，并且适当降低目前的底薪，加大提成比例，使他们有充足的动力去完成目标，争取到客户，同时制定适合销售人员的绩效考核标准，来对销售人员的绩效结果进行把控。

(五)输出薪酬管理体系

上述各个分项步骤完成后，需要由整套薪酬管理体系将其进行串联，使这些分散的管理点能够有效运行，进而保障企业在后续的职级职档变化、岗位调整、薪酬优化的顺利开展，尽可能降低由于管理混乱导致人为操控的可能性，同时，也便于薪酬方案能够随着公司内外部环境的变化及时调整完善。在这里，主要需要关注两方面内容：第一，薪酬体系需要充分结合Y 研究所现有其他管理体系的运行状况，实现薪酬和党务、绩效、财务、行政等政策的衔接和匹配；第二，需要建立定期的薪酬调研和分析机制，尤其对于重点关键职位更需及时维护相关信息。

六、结语

薪酬管理体系作为企业人力资源战略的重要组成部分，在实际搭建过程中一方面应该充分体现薪酬的价值导向和激励作用，在相对公平、合法合规和经济有效的前提下，使企业的薪酬有足够的吸引力；另一方面，对于非现金形式的福利也应该充分考虑在职人员实际情况，结合不同年龄、不同职位、不同性别的职工制定个性化需求方案。例如：对于刚刚步入社会的新职工，由于薪酬有限，单身宿舍、免费用餐等与衣食住行紧密相关的福利成为了他们的首要需求；随着适婚年龄的到来和二胎政策的放开，80、90 后职工集体进入婚育期，各类与亲子相关的福利项目得到了大家的认同。只有柔性化满足了职工的该类需求，才能够最大程度地发挥薪酬体系的作用，实现促进Y 研究所科研和产业双发展的目的。