敏捷项目管理提高管理灵活性和适应性的研究

王娟

摘要：传统项目管理采用典型的预测管理方法，首先对项目进行可行性分析，随即制定项目计划，项目的具体实施是一个持续的过程。这种项目管理模型有很大的缺点，当一个项目计划发生变化时，不可避免地要调整后续的活动，因此敏捷的项目管理开发研究很有必要。文章主要研究敏捷项目管理的具体含义，通过比较来反映敏捷项目管理的灵活性，并研究该方法在项目管理中的适用性，以期提供参考。

关键词：敏捷项目管理;灵活性;适应性研究

一、引言

目前，社会科学发展速度不断加快，在各种现代信息技术革新及激烈的市场竞争中，影响项目的复杂因素也在增加。由于种种矛盾，预测项目管理的模型很难完全适应不断发展和变化的项目需求和环境。在实施项目过程中，往往需要预先确定大多数的需求，一旦出现项目过程的变更，则需要快速进行后续过程的变更，并在短时间内快速调整目标，这是传统的瀑布式项目管理中的难点，因为传统管理模式的灵活性和适应性相对较低，采用敏捷项目的管理可以有效地解决这些复杂问题，并进一步提高管理效率。

二、敏捷项目管理方式

敏捷项目管理的目标是在尽可能短的时间内，通过以客户为中心的团队协作和迭代开发来体现最高的业务价值。首先，经过初步分析，确定产品研发目标，在逐步实现了某些功能之后，确认用户收到反馈，再进一步完善产品计划，通过这种交互方式，可以持续改进并最终交付产品。迭代研发模型的优势在于，通过适应和调整不断变化的用户需求和市场条件，最终交付的产品将使用户满意。

互联网时代的竞争结果表明，即使产品功能不完善，只有某些功能可用，占领市场的第一批公司也可以抓住机遇，拥有大量客户资源。迭代和逐步交付的方法是通过允许客户更早获得可用功能来使客户更早受益。敏捷项目管理基于快速、敏捷地开发和变更需求，使用模块化和迭代增量转移作为一种手段，非常适合具有高度不确定性和影响因素的项目配置。通过“计划-执行-调整”的迭代管理方法，每个迭代周期可以小批量和多批次生成结果，最终实现项目建设目标。

三、敏捷项目管理对比传统项目管理

（一）传统管理与敏捷项目管理之间的灵活性比较

传统的项目计划和管理首要的任务是确定和评估产品的需求和范围，修改产品的需求和特征，然后计算和评估完成这些产品需求和特征任务所需的时间、成本投入、人员分配及其他的资源，然后制定形成各种项目管理计划。接着按照既定的计划投入项目资金，以团队的总体发展计划为项目管理中心，如沟通管理计划、人力资源管理计划、风险管理计划等。只有这样，才能准确预测项目的进度和风险成本，并有效控制项目进度，降低风险。而在敏捷的项目计划和管理中，必须首先确定评估成本和风险的时间。例如，如果项目管理团队已经有8个成员，并且以两周为一个迭代周期时，项目管理应首先确定和考虑成本管理要求，并对最有价值的需求点进行研究。因此，两者之间的本质区别主要在于传统的项目管理法则是計划和成本驱动的，而敏捷的项目管理法则是价值驱动的。

由于当前互联网信息社会环境中许多因素的不确定性，许多公司在早期阶段项目的具体需求很难确定，即使确定初始阶段的具体目标，后续阶段也可能发生变化。项目管理中的价值概念使敏捷项目管理方法脱颖而出，因为传统管理方式不适合需求变更的开发过程，不能迎合变化的市场需求。两者之间的另一个明显区别是敏捷项目管理可以实现快速多次交付，可以通过早期反馈提前响应需求，降低需求变更带来的风险。

（二）项目管理之间的适者生存

敏捷项目管理与传统项目管理截然不同，它主张的是团队之间能进行面对面的内部沟通和交流，在管理上对繁琐的工作流程进行了简化。以工作量为导向进行开发和评估，而不是以时间为导向，这对管理工作有进一步的提升。敏捷项目管理是一个灵动的实践架构，它提供了一套清晰明了的游戏规则，可以根据不同的环境来提供一系列不同的路径。而传统项目管理要求对所有项目的过程进行风险控制和管理束缚，并且在不同的环节对文档的输出和输入有不同的要求。它要求按计划行事，任何环节发生变更都必须获准后才能进行改变，是一套中央集权制管理法。

然而，项目管理包括了范围、进度、成本、质量、人力、沟通、风险等多种工序，每个环节的启动、规划、执行、监控和收尾过程都必不可少。如果采用传统的项目管理，必须对每一个环节严格规划，每一个超出计划的变更都必须得到批准才能执行。

现代的互联网环境变化多样，市场经济不断发展，能适应变化的敏捷管理，才是行之有效的管理模式。

四、关于敏捷项目管理的可行性研究

（一）项目管理生命周期

项目管理过程是一个完整的生命周期，通常由五个特定的工作过程组成。一般的项目生命周期中特定的管理流程如下：在早期阶段，即需求阶段，项目活动的定义和决策，建立切实有效的进度管理计划并探索项目的实现，并研究各种资源和项目重要性，如项目的价值和其发展前景;计划阶段，要进行项目周期的具体定义，项目特定计划实施的每个阶段具体任务内容和需要完成的目标、完成每个分阶段的任务并维持总体项目计划实施的总体策略和方法、战略重点、人才的分配、资源的控制和提供、高效合理的紧急措施，这一阶段要制定完整的项目方案;实施阶段，主要是帮助组织和单位有效协调整团队的计划和人力资源，如何采取有效的人力资源激励和控制措施，实现团队人员工作的匹配，充分利用项目人员创造力和才能，帮助企业实现既定的竞争力和发展目标;进度控制阶段，在对项目进度控制的过程中管理人员负责创建、编译和审查有关项目实施进度的控制度量表和标准，并客观地分析和了解每一个项目的实际情况和目标。分析需求之间的差异，发现潜在的问题，探究造成问题的根本原因，最后找到解决这些问题的正确途径和方法，并提出相应的项目进度控制和管理机制，有效地防止在后续的项目实施的过程中出现重复进度的执行，影响下一个项目的实施和顺利进行;结束阶段，通过设计和开发一套针对项目实施和交付的项目审核进度管理系统，管理人员可以有效控制项目的各个实施阶段及其结果输出的质量，最终顺利完成该项目。

（二）敏捷项目管理的五大模块

敏捷项目管理架构（APMF）共包括五个阶段，分别为：立项阶段、启动阶段、发布循环阶段、迭代循环阶段、收尾阶段。

立项阶段：对项目进行分析，确定项目的可行性，以及项目预期实现的价值，并结合实际情况制定整体规划，使双方达成一致意见。接着进行项目申报，经过上层领导检查审批后，确定立项，明确敏捷开发管理的过程，建立项目愿景表。

启动阶段：在这一阶段，要制定整体项目发展规划，在规划中不仅包含了项目发展的目标，同时也要有在项目开发过程中对于开发人员的管理规定。要使参与项目的相关人员明确其责任，并且建立责任联系制度，使每位工作人员明确自己的责任和目标。此外，还要形成项目发展表，记录每一阶段的项目发展情况，并且将发展情况与总体情况作比较，最终确定发布次数及每一次项目发布所要完成的项目成果。

发布循环阶段：在这一阶段需要进行多次发布，每次发布都要做到确定发布规划，明确阶段目标，接着要对各项发展目标进行优先级排序，并通过与整体发展目标对比，形成发展顺序表，之后按照顺序进行研发，不断更新产品。接着要进行迭代循环操作，在进行迭代之前，需要对已有的项目信息进行研究，并针对用户的实际需求和市场上同类产品的发展情况，适当调整后续目标。最后，需要向客户交付本次循环过程中的研究成果，并对总体发展情况进行概述。

迭代循环阶段：迭代循环步骤包括多个迭代，每个迭代需要重复计划，将用户故事分成较小的任务卡，对任务进行优先级排序，并组织待办任务列表。根据最佳工程实践提供迭代增量;保持团队信息的可视共享，提供此迭代的增量产品或结果，进行迭代审核，改进分析和性能分析。

收尾阶段：在经过多次发布与迭代循环之后，通过不断的增量发展，最终将进行产品的交付，并且由用户来验收最终成果。在交付结束之后，需要项目组进行项目回顾，对开发过程中存在的问题进行总结，此外，还需要对开发过程中所产生的文件和信息进行整理归纳，对有价值的信息进行妥善保存，没有价值的则及时清除。

（三）敏捷项目管理的适用性

对项目管理和敏捷项目管理的深入实践分析表明，敏捷项目管理可以完成项目管理过程的“匹配”。敏捷项目管理已演变为由五个模块组成的科学管理过程：立项阶段、启动阶段、发布循环阶段、迭代循环阶段、收尾阶段，重点在于及时交付和灵活协调。“立项阶段”对应于传统项目管理的“初始”部分，它是为项目设置正确方向的指示器。“启动阶段”取代了传统项目管理的计划阶段，明显的不确定性在高风险易变动的项目中起着关键作用，对于提高灵活性至關重要。“发布循环阶段”取代了传统项目管理的执行模块，并反映了非线性和并行模式的特征。发布循环阶段主要体现探索性质，而不是确定的结论，因为结果通常无法在项目中完全确定。迭代交付方法保持了项目的动力，并提高了项目对外部环境的抵抗力。“迭代循环阶段”阶段通过适应当前项目情况，密切关注团队的劳动力和后勤，并在正常项目管理过程中充当控制。敏捷项目管理系统的“收尾阶段”完成整理工作，并进行最终交付。

在敏捷管理生命周期过程中相互关系的各个方面中进行分析，发现敏捷项目管理的重要特点之一就是具体的项目生命周期管理的方法都是不同的。这是因为项目生命周期模型具有一次性，通常按照具体项目要求采取不同的管理方法。但是，项目的生命周期管理模型强调了敏捷管理与项目管理生命周期的共性：以简单的数学方式设计和分析敏捷项目，从整体和全局的角度深入了解敏捷项目，并进一步强调敏捷项目生命周期管理在实施过程中的人际沟通与组织协作。这与传统管理生命周期的主要核心思想也是一致的，并且进一步形成了传统管理生命周期模型作为敏捷项目管理生命周期模型的基础理论。此外，通过分析和解释敏捷项目管理生命周期每个阶段的特定目标和任务，以及设计和实施敏捷项目管理生命周期的一般过程，可以进一步弄清敏捷项目管理生命周期的重要性和本质。同时，适用性的研究也充分地展示了敏捷项目管理设计与实施的过程中各部分能够实现有效对接。

五、结语

在进行敏捷项目管理的过程中，企业可以轻松摆脱激烈的市场竞争，迅速完成项目并投入市场。面对各种不断快速变化的市场环境因素，许多敏捷项目都朝着适应大规模敏捷变化的项目管理道路迈进。在经过评估适用性和项目管理的共通性之后，传统的项目管理模式可以通过选择和重新设计自己的敏捷项目管理模型，建立一套支持敏捷变化的机制，通过评估敏捷管理，对敏捷的团队和敏捷的绩效体系进行完善，逐步实施敏捷项目过渡管理。每个敏捷项目管理过程中，都应该重视项目管理文化，并且努力促进敏捷项目的管理行为和其思维表达方式的创新和改变，使敏捷项目管理取得更好的成效。

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（作者单位：桂林理工大学商学院）