创业企业如何实现持续性竞争优势——基于即兴行为视角

王朝云, 武金金

(安徽大学 商学院， 合肥 230601)

一、引言

在加速变革的时代，持续不断变化和日益激烈的竞争环境严重威胁着企业的生存和发展，尤其创业企业更是步履维艰。因此，创业企业在自身资源匮乏且要面对不确定的外部环境条件下，更需要一种能灵活应对、临场发挥的即兴能力(Improvisational Capability)。1993年，Weick将即兴引入管理学领域，因此有学者将即兴行为定义为企业在动态变化的环境下，利用现有资源、不做计划地做出反应的行为模式[1][2]；Baker等(2003)又将即兴首次引入创业领域[3]，为创业企业带来新的机制和应对策略。

创业企业在动荡的环境中生存下来，不仅需要即兴能力应对突发事件，也需要惯例更新实现持续性竞争。Nelson和 Winter引进生物进化论概念将惯例更新比喻成生物内在的进化，通过不断的“遗传”和“变异”以适应新的环境[4]，创业企业内部的惯例更新也是保留灵活应对环境的惯例因素，淘汰效率低下、不能适应环境变化的组织惯例，主动进行组织内部惯例更新的过程[5]。因此，对于创业企业来说，惯例更新也会帮助企业实现环境中的动态应对，实现竞争优势。

国外学者对于即兴行为和惯例的研究主要集中在以Vera为代表的即兴行为与新企业之间的关系，组织团队对即兴行为的影响以及以Feldman等为代表的惯例动态理论开展研究。国内学者主要集中在三点：第一，以买忆媛、叶竹馨等学者为代表的即兴行为研究领域，主要集中研究双元性即兴、即兴行为的形成机理或从不同视角讨论即兴行为与其他因素的关系；第二，以高闯、陈彦亮等学者为代表的惯例研究领域，主要集中研究企业惯例的静态、动态的形成机理及与竞争优势之间的关系等视角；第三，还有一些学者从即兴行为和惯例之间的关系展开研究，主要集中于从不同视角探讨两者之间的关系，却缺乏揭示两者的内在联系对创业企业实现竞争优势的机理。综上所述，通过查阅即兴行为与惯例更新的相关文献，发现虽然学术界对即兴行为与惯例更新在创业企业的发展过程中已占据重要地位，但在创业企业即兴行为的研究中仍处于摸索阶段[6]。目前还未有学者将将即兴行为与惯例更新两种研究视角相结合并最终实现创业企业持续性竞争优势的相关研究文献。因此，本文将从此角度揭示基于即兴行为视角的惯例更新如何帮助创业企业实现持续性竞争的机理。

二、相关文献概述

(一)即兴行为

组织即兴行为理论最早是由即兴剧表演、即兴演奏、外科手术等其他领域衍生而来的[7]。目前关于即兴行为的研究仍处于不成熟阶段，众多学者尚未对即兴行为给出统一的定义。从时间与主体的角度来看，Moorman和Miner(1998a,b)认为，组织即兴活动就是计划与实施之间的时间间隔越短，越接近现场发挥，即兴行为的程度就越高[1]3[2]700。在此基础上，Miner等(2001)又重新定义了即兴行为，认为即兴行为是自发地将计划与实施的过程融合为一体，以产生新的效果[8]。Hadida等(2015)认为，即兴行为是个人和团队、整体组织层面的创新活动的即兴行为的研究[9]。叶竹馨等(2018)则认为，即兴行为实际上是高层管理者在动态变化下思考后制定决策的结果，也是创业企业绩效和战略选择的代表性反映[6]20。资源是创业企业在发展过程中必不可少的因素。从资源视角来看即兴行为的定义，Pavlou 和 El Sawy(2010)认为，即兴是在频繁且普遍变化的情况下，自发地构建一种重新配置现有资源并处理时间紧迫、不可预测的新的状况的能力[10]。Stenholm和Renko(2016)认为，对资源有限的企业，创业者充分挖掘手头资源并进行创造性地组合，将低成本资源转化为企业的价值，实现创业企业的竞争优势[11]。所以，本文在此将即兴行为理解为在时间紧迫的情况下，管理者带领团队充分运用手头资源自发地应对突发情况，创造性地解决面临的问题或把握机会以实现企业的竞争优势。

同时，基于组织双元性(Organizational Ambidexterity)理论，企业既要有巩固和发展现有资源的开发式行为(Exploitation)，也要有开拓未知领域的探索式行为(Exploration)，同时具备多种行为以实现企业的持续性竞争[12]。同时，该理论证明企业在发展过程中两种行为缺一不可，企业既需要开发式行为保证运营工作的效率和可靠性，又需要充分地进行探索行为来提供灵活性，已有研究证明探索式即兴与开发式即兴为创业企业提供很好的成长支持[13]。

(二)惯例

组织惯例的研究最早起源于20世纪40年代。Stene将惯例的概念引入社会管理领域，惯例被认为是有规律可循、习惯性地依赖特定重复行为，此后，惯例就逐渐成为组织和管理领域研究的重要议题。传统惯例理论认为，惯例是某种习惯、程序和基因，某种不会发生变化、相对固定的抽象机制，但也不否认惯例出现的变化，并且认为导致惯例发生变化的因素是外部环境的冲击或组织危机[14]。随着惯例研究的不断深入，学者们逐渐将静态研究转向动态研究，如Feldman和Pentland认为组织惯例不是稳定不变的，而是能够根据环境的变化进行有效的变革[15]。

惯例不是与生俱来的，而是受到某种刺激之后产生的，这种刺激可能是由不确定的外部环境造成的，也可能是组织内部主体(管理者、团队、个体)认知的变化[16]，行为主体的经验、意识、信念等都会对惯例的变化产生重要作用[17]。创业企业起初的惯例是学习前人的经验和知识，即从外部环境中模仿或自己创新出来的，具有一定的外部依赖性，此后创业企业经过一定的整合，达到自己稳定的惯例状态，最初的惯例状态由此形成[18]。同时，一个新企业的成长和发展或多或少也会为团队成员带来组织惯例，这些组织惯例也会促使团队成员选择性地应对不同的情况[19]，拥有共同工作经验的团队成员更容易降低计划的实施，发挥即兴行为活动，甚至将即兴行为发展成组织的一种惯例[20]。

组织惯例更新是组织受到外部环境的刺激后，主动进行旧惯例的更新和创新以促使组织新惯例和环境相适应。Lazaric和Raybaut研究指出，惯例更新是一个内部选择的过程，即新知识的创造和被选择[3]121，这一过程实际是组织中所有的参与者(管理者和团队成员)探索、共享、选择和接纳的过程[21]，即参与者中的管理者领导团队成员积极探索新策略和方法，交流经验、共享知识，选择适应环境变化的新结果，最终由参与者接纳新惯例，形成对组织新的竞争优势。组织惯例的更新在不确定环境下会为组织带来一定的竞争优势，适应环境的变化。

(三)竞争优势

Venkataraman S.的研究指出，新企业的竞争优势可用企业对市场的反应速度、创新速度、产品质量及生产效率来衡量[22]。根据竞争优势理论，企业竞争优势是在一定时期内企业通过向消费者提供有价值的产品或服务所变现出来的高于其竞争对手并获得超额利润的能力[23]。根据资源基础理论研究，竞争优势是在利用现有资源的条件下，向消费者提供比竞争对手更有效的需求，并取得卓越的企业绩效[24]。根据动态能力观，Wang & Ahmed认为，竞争优势是企业在动态的复杂环境下，企业对组织内部资源、企业外部资源不断进行整合、重塑最终形成自身的核心能力[25]。本文的观点中，竞争优势就是创业企业在动态、不确定的环境条件下，通过整合组织内外资源，利用组织内部隐性知识的过程中获得超过同行业的超额利润或持久性的竞争能力。这种能力有助于企业推动新产品的开发、市场推广、满足消费者需求等，提高组织的环境适应性。

三、理论模型构建

(一)即兴行为实现竞争优势

面临着复杂多变、资源短缺和创业者先天认知局限的不确定性环境，创业企业需要摆脱传统的组织模式，即按部就班的进行组织计划与实施，更多地采取随机应变、临场发挥的即兴行为模式。基于外部环境的动荡与不可预测性，企业往往同时依赖探索式即兴行为和开发式即兴行为来获取竞争优势[6]24，从而形成两种行为之间的平衡。探索式即兴行为使创业企业即兴发挥时获得更多的横向空间，以有效寻找新资源或新知识[26][27]；开发式即兴行为使创业企业即兴发挥时获得更多的纵向空间，以提高现有资源或知识的利用率[26]85[28]。

创业企业进行即兴行为时，需要资源整合和组织记忆的有效支撑。而根据资源基础理论，资源整合和组织记忆又是创业企业培养核心竞争力、获取竞争优势的关键所在。对于资源有限且获取困难的创业企业而言，有效利用现有资源、合理调动和配置资源是较为合适的选择[29]。Desa和Basu (2013)分析了新企业特征，指出新企业的资源整合方式应包括资源拼凑和资源优化[30]。所谓资源拼凑，是创业企业在资源极度匮乏的情况下，利用手边闲置资源进行创造性拼凑，降低成本以开发新机会[31][32]。资源优化是创业企业在资源宽裕的情况下，集中匹配效率高、协调性好的优质资源以满足特定的需要和目标[30]35。资源整合有助于发挥企业自身的资源优势，促进创业企业更好地建立独特竞争能力。

Hutchins研究认为，团队在进行即兴活动时需要利用记忆中的经验、技能等相关知识[33]。大多数学者将组织记忆划分为程序性记忆和陈述性记忆。程序性记忆通常是个体或组织记忆中的惯例、规范，无法用语言清晰表达的一种隐性记忆[6]26[34]；陈述性记忆是能够运用和解读企业外部环境，更好地将同类的知识用于不同途径的显性记忆[35]。在此，本文直接将组织记忆分类为显性记忆和隐性记忆。显性记忆为创业企业降低成本，提高创造性，进一步促使企业更好地利用资源整合方式进行即兴活动；隐性记忆潜移默化地影响企业的核心价值观，指导成员的行为为顾客带来更多的价值，提高企业的竞争优势。

综上，如图1理论模型所示，创业企业开展即兴行为时，探索式即兴与开发式即兴指导团队成员根据隐性记忆对身边资源进行拼凑或匹配，同时保证显性记忆的合法性和有效性。伴随着团队成员的默契和信任，进行即兴行为的成功经验越来越多，这种不断重复的行动会推动企业即兴行为的开展，从而更好地应对外部的不确定环境，提高企业的竞争力[6]23。因此，创业企业在不确定性环境下进行即兴行为时需要资源整合与组织记忆相互配合，实现企业的竞争优势。虽然即兴活动能使新创企业发挥组织的灵活性并带来瞬时的竞争优势，但缺乏即兴行为结束后相对稳定的内部环境。此时，企业需要不断探索新的行为方式来保证实现持续性竞争。

图1 即兴行为实现竞争优势理论模型

(二)惯例更新实现竞争优势

企业惯例既会存在于创业企业，也会存在于成熟企业。惯例并非与生俱来，而是组织受到外部环境一定的刺激后产生的，组织成员会简单重复着组织的一系列行动。企业形成新惯例是为了适应环境变化主动更新和引进新惯例，淘汰效率低、适应性低的旧惯例。新惯例既保留了组织惯例的稳定部分，又吸收了环境带来的新变化，最终实现企业的竞争优势[5]111-112。

任何一种惯例的演化最终被团队成员所接受、达成一致，并转化为统一的集体行动[36]，也就是说，团队知识在惯例更新过程中发挥着重要作用。团队中的每一个成员都有自己的知识体系和个体记忆，成员之间相互交流、分享经验，建立一个庞大的团队知识体系，具有过往共同经验的成员更易达成统一的行动模式。管理者是企业的决策者，决定团队成员行动的方向。管理者具有主观能动性和自我适应性学习，且对环境变化具有更高的敏感性，从而激发自身的创新思想和意识，由此决定团队成员知识体系的构建[5]113[36]。如图2的理论模型所示，为了保证企业内部的协调性与稳定性，组织必须消除和降低不一致的行为发生。团队知识与管理者知识对外部刺激所产生的理解不同，随着团队成员之间、团队与管理者之间的模仿学习、互动交流，逐渐形成相同或类似的预期，也就完成了知识的共享[16]111。在知识共享的过程中，新惯例的特性也逐渐渗透在企业中并被团体成员接受，最终形成企业新惯例。因此，得到修正后的新惯例使得企业在同行业或市场中占有一定的竞争优势，同时外部市场的动态变化又反馈给新惯例，当目前的新惯例依然不能为企业带来一定的竞争优势时，企业需要进行惯例的循环，即要求管理者和团队继续探索满足企业要求的新惯例。

图2 惯例更新实现竞争优势的理论模型

组织的惯例更新虽然能为企业带来竞争优势，但缺乏一定的灵活性。尤其在适应新环境与淘汰旧惯例之间存在的间隔差，导致企业无法在不确定环境面前及时地发挥组织的灵活性，失去持续的竞争优势。因此，组织需要继续探索新的模型来弥补此缺陷。

(三)基于即兴行为的惯例更新实现持续性竞争

分析了上述即兴行为实现竞争优势理论模型和惯例更新实现竞争优势的理论模型后可以得知，这两种理论模型都各自存在局限性，缺乏指导新创企业实现持续性竞争优势的途径。但两种理论模型又存在一定的互补性，本文将两种理论模型的优势相结合，揭示创业企业基于即兴行为的惯例更新实现的持续性竞争的机理(见图3)。

图3 即兴行为视角下的惯例更新实现持续性竞争

当外部环境不确定、时间压力又比较紧迫的情况下，创业企业的惯例不能适应当前的外部环境。为了能够帮助企业渡过眼前的困境，就需要发挥即兴行为的作用。创业企业同时进行探索式即兴与开发式即兴时，一方面需要管理者带领团队成员进行资源整合，另一方面是管理者与团队组织记忆的交互融合，两者之间同时进行。

一方面，管理者带领团队成员进行资源整合。所谓的资源主要是企业进行即兴行为时所需要的支持性资源。组织资源越丰富，个体、团队和组织在实施即兴行为时受到的束缚就会减少，可供选择的方案就会越多，进而有利于开展即兴活动[37]。对于资源短缺的创业企业而言，企业在进行即兴行为时，管理者和团队成员既要对手边可利用的资源进行拼凑，还要继续探索一定的新资源；对于资源富裕的创业企业，管理者和团队只需要有选择地对资源进行匹配，以满足效率最大化。在进行资源整合的过程中，既要求管理者发挥个人的认知和决策能力，又要求团队成员发挥成员个人和团队整体的认知最大化。管理者和团队在资源整合的过程中，创业企业就完成了部分的知识共享。

另一方面，管理者与团队组织记忆的交互融合。组织记忆为组织即兴活动的顺利开展提供大量的惯例、经验、技术、知识等丰富素材，促使组织能够快速根据突发性事件、环境变化寻找合理配置素材以使组织快速做出反应，同时也可以促使组织寻求和评估外部信息，提升组织的技术创新和管理创新[38]。管理者和团队在应对即兴活动时，每个人自身的记忆数据库开始自发性地搜索相对应的经验信息，不同个体之间的存储与知识的完备性不同，导致应对问题的行为方式也会有较大的区别。此时管理者对整个团队建立一种彼此相互信任、协调一致的内在保障，促使团队成员之间能够自发性地分享、交流信息，再达成共同预期后，管理者的隐性记忆也同时需要与团体的隐性记忆达成共同预期，在此基础上，管理者和团队成员便可以在满足市场和客户需求的基础上开拓市场空间、引进新技术，形成自身独特的竞争优势。在这个记忆交互的过程中，组织之间也就完成了知识的共享。

知识共享的过程，也是新惯例逐渐建立和被团队成员接受的过程。创业企业中得到修正后的新惯例一旦被建立便具有一定的竞争性并及时反映在外部市场中。随着外部环境的动态变化，新建立的惯例不能适应当前环境时，创业企业需要再次循环惯例更新的过程，为企业带来竞争优势，组织惯例的循环往复，最终为创业企业带来持续性的竞争优势。

四、研究方法与案例分析

(一)研究方法

本文针对研究的问题，采用探索性单案例研究方法[39]，具体原因在于：一是创业企业采取即兴行为不是简单的临时决定，而是不确定环境下多主体的企业行为[19]149，采用探索性单案例研究方法有利于分析创业企业在不同阶段即兴行为的演化过程及企业取得竞争优势；二是本文需要深入研究创业企业发展的不同阶段的差异与结果，案例研究在展示过程的动态性和整体性方面表现出很大的优势[39]43；三是单案例的设计可以确认创业企业在不同阶段发生的标志性事件，分析其过程及结果，从而为理论模型的可行性提供依据。

(二)案例企业概况与选择

安徽江淮汽车集团有限公司(以下简称江淮汽车或JAC)的创始人是左延安，其于1964年成立巢湖汽车配件厂(江汽前身)，1968年第一辆 2.5 t 载货汽车在巢湖诞生，并被定名为“江淮牌”,“江淮汽车制造厂”也顺理成章地取代了巢湖汽车配件厂的企业名称，开始进入汽车制车制造行业。江汽在1990年开发出第一款真正意义上的客车专用底盘，填补了我国没有专用客车底盘的空白。1997年，安徽江淮汽车有限公司成立，2001年在上海证券交易所成功上市。截至2018年年底，江淮汽车累计拥有授权专利13099件，其中发明专利授权1760件，成为国内首家专利过万的车企。作为我国新能源汽车产业的先行者，截至目前，江淮汽车累计示范推广超15万辆新能源汽车，累计行驶里程突破27亿公里。在电池热管理技术、本质安全管理技术等方面实现重要突破，电池液冷技术世界领先，国内独一无二。

本文选择江淮汽车作为案例研究对象，主要考虑到两个方面的因素：一是典型性，该案例能够代表一类具有相同特征的企业及这类处于创业过程中具有相同实践积累的企业，就企业本身而言，江淮汽车是中国汽车制造业的典型代表，且在经历创业过程中发挥一系列即兴行为，并实现持续发展的竞争优势；二是可获取性，大量的二手信息资料，为本文研究奠定了基础。

(三)数据搜集与分析

本文数据来自二手文本资料，主要包括江淮汽车公司官网披露的信息、已有的研究该企业案例的期刊论文以及介绍案例的企业的报刊。选取二手数据不仅考虑到数据资料的可获取性问题，而且还考虑到二手数据外生于本研究，更有助于还原事实[34]24。

本文在数据筛选的过程中，对江淮汽车的即兴行为的搜集截至2005年，这主要是由创业企业本身的特点决定的。数据分析采用案例内与案例间分析的范式[40]。因此，本文首先梳理单个案例的历史发展进程，然后对不同来源的数据信息进行交叉综合与交叉验证，不断补充完善。为了最大程度地降低研究者主观的意识活动造成案例的偏差，研究者要尽可能地寻找客观的数据对关键构念进行清晰、明确地测量[39]43。本文对江淮汽车企业所有的典型事件进行简单地归类和编码，最终整理出江淮汽车持续发展的成长历程。为了保证数据的准确性和可靠性，本文以手工编码代替软件编码，人工提取出能够反映文本中研究内容的词汇和数据[34]24，最后将相同或相似事件进行归类，划分企业在创业期的不同阶段，并提取企业具有转折性的即兴行为事件、行为结果及价值理念。

(四)研究发现

为了清晰地体现研究结论，展现创业企业在即兴行为中获取的竞争优势，本文将企业的历程分为生存阶段、发展阶段、探索阶段和成熟阶段，基于数据搜集和时间节点的控制，本文主要探讨案例企业的生存阶段、发展阶段和探索阶段。江淮汽车具体即兴行为过程及其结果见表1。

表1 江淮汽车即兴行为及其结果梳理汇总

(1)生存阶段。1990—1993年，江淮汽车在面对市场环境不确定、生产经营困难、资金极度匮乏的情况下，企业现存的生存模式受到冲击，左延安与团队人员发挥即兴行为的作用，帮助企业获得持续性竞争优势。江淮汽车从1964开始成立，一直身处困境，汽车年产量不足千台，直到1990年，左延安经过对市场的分析，研究发现客车产品市场散乱，且生产的集中度较低，轻型、中型客车的专用底盘只能用卡车底盘代替，从而导致不舒适、不安全、性能落后的现象[41]。左延安认为这是发展机会所在，因此他果断地制定了“重点发展客车专用底盘，适时发展整车”的发展战略。一方面，左延安带领技术人员拼凑工厂内所有的资产，引进国外的先进技术；另一方面，技术人员对新引进的技术不断地学习研究，最终开发出HFC6700 的客车专用底盘，并且被列入1990 年国家重点新产品计划项目。“生存靠自己”的价值理念正是在此次即兴行为的过程中产生的，同时这种价值理念也会指导着企业的经营活动。由此可知，江淮汽车在生存阶段会频繁地采取即兴行为战略，采取一次即兴行为后便形成一种新的惯性，并由新的价值观支撑着企业的发展，为企业带来竞争优势。

(2)发展阶段。1993—1998年，市场上众多的汽车品牌表现出强劲的竞争优势，江淮汽车若实现持续性竞争，需要建立自身的品牌优势。面对这种情形，左延安带领团队分析轻卡的竞争格局，发挥即兴行为的作用，在客车底盘形成独特技术的基础上，积极采用具有20世纪 90 年代国际先进水平的轻卡技术，开发江淮 HFC1061 系列轻型载货汽车，帮助企业以技术领先的优势一举成功，并形成“竞争靠能力”的价值理念。江淮汽车在发展阶段对已有的价值观和惯例重新进行修正和定义，频繁地采取即兴行为策略，最终形成新的惯例和新的价值理念，为企业创造品牌优势。

(3)探索阶段。1998—2005年，经过多年组织学习的完善和实践，江淮汽车企业内部发生“深层变革”，开始走上良性和可持续发展的道路。1996年，江淮汽车面对发展过程中的突出问题和企业深层体制变革的约束，提出了创建“学习型组织”。1998年，江汽正式提出自己的学习机制，在此期间，企业频繁地进行即兴行为活动，逐渐形成了纵向分层次、横向分专业的系统培训体系，还建立了颇具特色的“40+4”的学习制度，即每周40小时工作，外加每周六上午4小时的全体员工集中学习[42]。江淮汽车在企业内部管理者和员工的共同努力下，再次形成了本土的学习型组织惯例和“成长靠学习”的价值理念，使企业走上良性和可持续发展的道路。

通过分析江淮汽车在不同阶段采取的即兴行为活动为企业带来的竞争优势，由此可以验证基于即兴行为的惯例更新实现持续性竞争的理论模型的可行性和实践性。创业企业在实际进行即兴行为的实践过程中会略有偏差，并不能与理论模型的步骤完全相符，但并不影响理论模型的有效性。

五、结论

创业环境的不确定性为创业企业带来更多的威胁和挑战，创业过程中频繁的即兴行为为企业克服资源短缺、应变环境变化提供了可能，因此即兴行为逐渐受到学者们的普遍关注。本文在分析创业企业即兴行为及惯例更新的基础上，构建了创业企业基于即兴行为的惯例更新实现持续性竞争优势的理论模型，主要得出以下结论：

第一，分析创业企业在不确定环境下，组织发挥即兴行为带来的竞争优势。即兴行为又离不开资源整合和组织记忆两方面的因素，资源整合有助于解决组织资源匮乏的难题，组织记忆能够为创业企业带来有效的理论支持。但是仅仅发挥即兴行为的作用，不能为组织带来持久性的竞争优势，存在一定的局限性。

第二，分析创业企业在不确定环境下组织惯例更新带来的竞争优势。组织惯例的更新离不开管理者和团队成员的共同参与，最终完成知识共享，形成新的惯例，带来一定的竞争优势。但是现有的惯例更新自身存在局限性，不能充分应对环境的不确定性，为组织带来持续性竞争优势。

第三，分析创业企业基于即兴行为的惯例更新为组织带来持续性的竞争优势。结合即兴行为和惯例更新两方面的优势，即管理者与团队共同参与即兴行为，形成新惯例并适应环境的不确定性，实现组织的持续性竞争。

第四，分析江淮汽车在不同创业阶段发挥即兴行为，并为企业带来竞争优势的事件。研究发现，企业在发挥即兴行为的过程中，在不同的创业阶段，既离不开管理者的带领作用及团队成员的参与，也离不开资源整合和组织记忆的发挥，这再次验证本文理论模型的可行性和实践性。

本文的研究存在一定的局限性。基于即兴行为视角的惯例更新实现持续性竞争优势的理论模型可能受到其他因素的影响，比如创业学习、情感认知等，这些研究内容的丰富和完善更有利于组织实现持续性竞争。另外，本文采取单案例分析方法存在一定的特殊性，不能完全验证本文理论模型的普遍适应性。未来，我们要从对多家企业案例的对比来分析即兴行为的可行性和可操作性，补充完善动态的理论模型。