煤炭企业人力资源管理机制的探索与创新

李欣宇

摘  要：随着人力资源和人力资本的国际化、全球化趋势越来越明显，国有煤炭企业面临着更为复杂多变的外部环境，这使得国有煤炭企业面临着较为严峻的人才危机。煤炭企业要想在市场竞争中求生存、求发展，就必须高度重视人力资源的开发与管理，积极构建现代化的人才管理体系，为其提供更多更好的优秀人才，从而为更好地打造强而精、好而优富美和谐的煤炭企业保驾护航。

关键词：煤矿企业;人力资源;人才;创新

由于煤炭行业职工生产、生活条件艰苦，尽管各企业也采取了很多措施吸引人才，但人才流失仍在不断扩大，一些优秀的企业管理人才、成熟的技术工人纷纷被安全措施较好的大煤矿和提供高薪的民营煤炭企业挖走。煤炭企业要想在市场竞争中求生存、求发展，就必须高度重视人力资源的开发与管理，积极构建现代化的人才管理体系，为其提供更多更好的优秀人才，从而为更好地打造强而精、好而优富美和谐的煤炭企业保驾护航。

1 煤炭企业人力资源管理机制概述

1.1 煤炭企业人力资源管理机制创新的内涵

煤炭人力资源管理机制创新是根据煤炭企业管理机制发展的需求，有计划的把人力资源管理机制进行合理创新。让人力资源有合理的配置，调整员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。让企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开放、保持和利用等方面进行计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现煤炭企业更好发展的目标。

1.2 煤炭企业人力资源管理机制创新的意义

国内煤炭市场持续看好，市场对煤炭需求量也增大，给煤炭企业提供广阔的发展空间和前所未有的发展机遇。面对机遇和挑战煤炭企业必须把人力资源的管理与开发放在优先地位，逐步提高机械化水平和劳动效率。为煤炭企业的长远发展提供有力的保障。煤炭企业人力资源管理机制创新有利于人力资源的发展，对企业而言是提高生产力和增强竞争力;对员工而言，是提高工作和生活质量，提高人生满意程度。只有通过煤炭人力资源管理机制的不断完善，煤炭企业才能提高其经济效益，才能在竞争中利于不败之地。

1.3 煤炭企业人力资源管理机制的现状与存在问题

1.3.1 缺乏先进的人力资源管理理念

煤炭企业属于劳动密集型行业，职工的思想道德素质和科学文化水平普遍不高，作为煤炭企业的领导往往根据传统的人事管理方式对各部门进行管理和控制，而所谓的人力资源管理部门则被定义为人事管理的权利部门，缺乏现代企业的管理理念，没有将企业的人力资源管理与企业的未来发展战略联系在一起，在选人用人方面，往往因人设岗，论资排辈，在一定程度上降低了企业员工的质量水平;在对企业员工进行业绩考核评价时存在个人偏见，严重降低了绩效评价的效率。

1.3.2 缺乏完善合理的人才薪酬体系和奖励制度

目前大多数煤炭企业在人力资源的开发利用上普遍采取严重粗放式的管理模式，对人力资源和人才的重要性缺乏一定的认识，缺乏一个完善合理的人才薪酬体系和奖励制度，导致大多数员工对工作缺乏热情，严重影响了员工工作的积极性、主动性和创造性，在一定程度上制约了企业的进一步发展。

1.3.3 缺乏科学有效的用人机制和人才培训机制

首先，在我国大多数煤炭企业，尤其是国有煤炭企业中，普遍存在着用人机制不合理的情况，我国国有煤炭企业的所有者是国家，但生产经营者却是具体的个人，在市场经济的竞争作用下，从事煤炭生产经营的企业便无法保证做到公平、公正、择优录用，而是很容易发生用人不合理、权责不分明、人事配置弱等问题。其次，大多数煤炭企业缺乏一个科学有效的人才培训机制，认为对员工进行培训会增加企业的投资成本，因此对职工的培训力度不够，职工的工作潜能无法得到充分的发挥。

丰富的人力资源是企业发展的根本动力。为了提高煤炭企业的人力资源管理水平，我国煤炭企业必须改变传统的人事管理机制，充分应用现代的企业制度和先进的人力资源管理理念，优化资源配置，从而不断适应现代煤炭企业的发展需要。

2 煤炭企业人力资源管理机制创新的探索

2.1 建立人性化的管理思想

煤炭企业要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。在大型煤炭企业的日常管理工作中，充分尊重知识，尊重人才;把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长价值。建立市场化的人员招聘及配置体系。人是所有组织的、技术的、财务的或者管理过程和系统的核心，如果没有合适的人管理这些系统，即使有好的技术和系统，组织绩效也一样很低。因此，成功的人员招募和配置对于构建和维持一个成功的组织体系是至关重要的。

2.2 制定并实施符合国有煤炭企业情况的人力资源规划

国内外企业管理的实践经验表明，企业人力资源管理与开发，一方面，需要企业的自身行为来解决存在的问题;另一方面，要通过政府行为来加以引导，为国有煤炭企业的发展营造良好的外部环境。激励是指为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。人们的行为来自动机，而动机源于需要，激励活动正是对人的需要或动机施加影响，从而强化或改变人们的行为。

2.3 完善煤矿员工职业规划体系建设

2.3.1 建立适才适岗为原则的用人机制

由于煤炭企业缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备;其次是招聘程序不严格，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，有时候总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生。煤炭企业人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。是培训和开发无计划，我国很多煤炭企业在员工培训方面做得很不够。具体表现在：没有总结出—套实用的煤炭企业培训方法;不注意新员工的上岗前培训，有的煤炭企业虽然进行了培训，但很不规范;没有将已经上岗的员工的培训和教育纳入正常的軌道。很多煤炭企业往往忽视制定与煤炭企业未来发展战略相匹配的人力资源开发战略，每次都等到出现职位空缺或有人辞职之后才开始寻找合适人选。

2.3.2 建立战略化、系统化的培训机制

当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。戴尔·卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”企业强调以“人”为本，而煤炭企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于煤炭企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，过分依赖资源优势，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为煤炭企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。因此，煤炭企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，煤炭企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

2.3.3 建立合理的薪酬结构

深化分配制度改革。制订薪酬政策时要充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，把短期激励与中长期激励相结合。遵循“论功行赏”原则，为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”，管理层应在年薪基础上，进一步采用期权期股办法激励，避免短期行为;专业人员应在管理人员以外，另辟一条通道，实现薪酬激励的“双轨制”;操作人员应以工作效率作为薪酬设计标准。每个岗位薪酬应加宽区间，做到一流人才一流待遇，最好的业绩、最突出的人才得到最好的报酬。增强同岗位绩效激励作用，鼓励员工立足岗位多做贡献。对急需专业制定特殊人才优惠政策，单独管理。对特别优秀的人才可以实行经营管理人员年薪制、专业人才首席制等方式加以激励。

2.4 完善人力资源管理的机制

规范工作分析和岗位管理针对公司的隐性缺员，以及 “在编不在岗、在岗不达标”等现象，应完善企业内各部门以及各工种的工种分析与岗位管理制度，以有效解决现实问题与预防类似情况发生。

同时，完善绩效管理和薪酬管理，建立完善健全的绩效考核体系，全面、客观、公平考核每一位员工，破除以员工职位等为依据的传统 “领导式”绩效评估体系。在薪酬管理方面做好薪酬结构设计工作，对每一个职工推行职能工资制，使得完善绩效管理和薪酬管理工作在企业人力资源管理中起到真正的积极作用。

3 结 论

对于大型煤炭企业来说，只有结合煤炭企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，煤炭企业必须转变传统的人事管理方式，树立现代企业管理理念，重视人才，强化人本思想，不断提高企业员工的思想道德素质和科学文化水平，加强企业对人才的科学管理，从而提高我国煤炭企业的市场竞争力，推动我国煤炭企业向更高水平发展。促进企业提高核心竞争力，煤炭企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

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