A国际货运代理有限公司发展战略研究

曹海林 曹先亮 王慧颖

摘  要：国际贸易帶动我国货代行业迅猛发展。但自2019年底以来，受到新冠肺炎疫情及中美贸易战的影响，叠加全球经济萎靡不振，外贸形势的低迷使得货代行业发展进入了短暂的寒冬时期。如何应对复杂的国内外形势？如何解决企业的生存与发展问题？文章在企业调研、专家访谈的基础上，运用SWOT分析工具及定量战略矩阵（QSPM）的研究方法，以A国际货运代理公司为研究对象，通过对公司内外部环境、经营状况等进行分析，为公司制定一条切合自身实际的发展策略。

关键词：国际货运代理;SWOT;发展战略;战略实施

中图分类号：F272    文献标识码：A

Abstract： With the continuous promotion of international trade， China's international freight forwarding industry has achieved rapid development. However， since the end of 2019， a wintry hush has settled over the freight forwarding industry，due to the influence of the COVID-19 epidemic and trade disputes between China and the United States， also because of the current market economy and the situation of international trade downturn. How shall we respond to the intricate domestic and international developments？ How to solve the problem of survival and development of enterprises？ On the basis of enterprise survey and interviews with specialists， this paper is focused on the research of A international freight forwarding company， in order to get full acknowledge of A company's current status， internal and external environment， etc. We can apply the QSPM and SWOT theories and make a helpful business strategy for A company， according to the detailed analysis of above key factors.

Key words： international freight forwarder; SWOT; development strategy; strategy implementation

0  引  言

随着信息化、网络化、智能化技术的普及与应用，货代行业正向现代化、综合化转型。传统的运输、仓储、报关、报检等代办业务已不能适应新时代货运市场的发展需求。因此，货代公司必须根据自身优势，同时结合市场动态与客户需求，制定符合公司发展的战略规划，加速公司转型为高效一体化的综合物流企业。

 A国际货运代理公司作为苏南地区一家典型的民营企业，如何在激烈的市场竞争氛围下健康、有序、稳定的发展？如何选择发展战略？如何保证发展战略实施？面对以上问题，本文对A国际货运代理公司的发展战略探讨就颇有较强的现实研究价值。

1  A国际货运代理公司发展概述

A国际货运代理公司成立于2011年，经过多年的良性发展，已成为一家具备一定规模、专业性强的以国际货运为主，集运输与储存、报关与报检、供应链优化为一体的复合型物流公司。

发展至今，公司始终秉承为顾客提供优质服务的理念，力争给客户提供优质的物流方案，提升客户的满意度。今后公司将充分借助自身整体优势，不断拓展业务范围，通过差异化、规范化和国际化战略的实施，初步建成实力雄厚、规模庞大、优势显著的综合性物流公司。

2  A国际货运代理公司发展战略制定

 随着公司进一步发展，“小、弱、少、散、乱”的特征也慢慢暴露出来。本文将从公司经营现状出发，通过解析公司内部与外部环境，借助SWOT方法剖析公司面临的优势与劣势、机遇与挑战，运用定量战略矩阵（QSPM）制定切实可行的发展策略。

2.1  A货代公司SWOT分析

 加入WTO后，国内货代市场进一步放开，行业迎来全新的机遇和挑战。所以公司必须冷静下来，结合自身的优劣势，规划未来发展，以应对市场环境变化带来的机遇和挑战。

2.1.1  内部优势（S）

 通过对公司内部环境调研分析可知，公司具备以下优势：

（1）经过多年的业务发展，公司已与多家知名船公司（MSK、APL、EMC、YM）、航空公司（CZ、CK、3L、TK、LH）签订战略合作协议，具有舱位优势和成本优势，能够保障客户的订舱需求。

 （2）高质量的服务，规范化的业务操作。除了给公司带来稳定的客户群体，同时也积累了优秀的供应商，公司与船公司、航空公司、车队、报关行等均保持着良好的合作关系。

 （3）市场应变能力强，熟悉世界主要口岸进出口操作，可以为客户提供FCA、CPT、DAF、DDP、DDU等多项服务，业务涵盖东南亚、印巴、欧洲、美洲及非洲等地区主要港口。

  （4）拥有无船承运人（NVOCC）资格证书。《国际货代条例》规定只有具备NVOCC资格的代理，才可以接受和处理船公司提单，在货代行业中拥有无船承运资格是吸引客户的前提条件。

 （5）航线覆盖范围广，重点开发南北美洲市场，目前在北美主要国家已建立货运代理网络体系。

 （6）新业务的创新，为用户提供最优的物流方案，帮助其节约物流开支。为了给客户提供便捷化的物流服务，公司积极投资扩建仓库面积，并在国内主要城市搭建配送网络体系。

2.1.2  内部劣势（W）

 公司虽然在良性发展，但也存在“小、弱、少、散、乱”的劣势：

 （1）经营规模小。由于公司经营规模小，实力有限，国外分支代理少，揽货业务受到很大的局限，不能满足托运人全球范围内的运输要求，因此失去很多攬货机会。

（2）缺少营销策略。目前公司的销售主要依靠以老客户带来新客户的模式，没能充分利用自身优势拓宽营销渠道。同时公司对市场的定位不够准确，还不能精确地抓住用户的需求。

（3）信息化程度低。公司信息化系统相对落后，与托运人、报关行、船公司、仓库等的业务交流主要通过邮件或者传真。操作系统只有货代管理系统（FMS），仅局限于公司部门间的协作，不能做到信息的实时共享。

 （4）专业化人才少。现有的管理人员受背景影响，经营理念不够开阔，员工也缺乏驾驭综合物流的能力，很难给客户提供深层次的增值服务。

（5）融资能力弱。公司资产中应收账款所占比例较大且回款周期长，净资产负债率居高不下，给公司风投和融资带来很大障碍。

（6）经营分散，管理混乱。虽然在全国有十余家分公司，但分公司存在管理不规范的问题，极易造成资源闲置或浪费，风险把控也无法得到保证。

2.1.3  外部机会（O）

 根据外部环境分析可知，公司拥有以下外部机会：

 （1）习近平主席提出“一路一带”的发展理念和战略部署给整个物流行业带来了前所未有的发展空间与机遇。

 （2）国际货代物流业“十三五”发展规划提出通过资源整合重组、扶优选强、标准化服务等，优选不少于20个业绩突出、经营理念先进、实力雄厚的中大型货代公司。

 （3）所在地海关推行“一站式”作业，通关时间缩短三分之一以上，作业效率大幅提升。地方政府认真落实国家推行稳定外贸的政策，鼓励市场多元化的同时，支持货代企业向跨境电商新业态发展。

 （4）今年前二个季度A公司所在地进出口总值同比增加13.7%，其中民营企业进出口比例占到43.3%，公司可将他们争取为自己的客户群。

 （5）物流技术的蓬勃发展，EDI、GPS定位、电子转账等的实施，极大方便国际货代企业经营模式的升级转型。

2.1.4  外部威胁（T）

 通过对公司外部环境分析，公司需正视以下外部威胁：

（1）外贸出口环境持续恶化。受新冠疫情影响，整个世界经济发生了巨大变化，我国经济也未能幸免。2019年12月份以来，外贸进出口量增速明显减慢，到今年3～4月甚至出现了负增长。

（2）同行业竞争压力。我国货代市场准入门坎低，仅A公司所在地区就有数千家货代相关公司。由于提供的货代服务与市场上其他货代提供的类似，行业间的竞争异常激烈，少数企业为了抢夺客户资源，不惜通过低价吸引客户，致使利润点下降。

（3）人力成本增长。货运代理属于劳动聚集型行业，人员使用率低就会间接增加公司人力成本，此成本支出将会成为公司今后亟待解决的问题。

（4）国际货运新模式的出现。受到利益的驱使，OOCL下属的东方海外物流以及马士基旗下的丹马仕物流直接跳过货代与托运人开展买卖。Alibaba集团与中海船公司共同参与的“E-shipping”海运订舱平台的出现，也将进一步压缩传统货代的生存空间。

2.2  A国际货运代理公司战略选择

2.2.1  战略实施步骤

 公司发展战略的选择主要由公司管理层、部门主管等10名核心成员组确定。借助定量战略计划（QSPM）矩阵，组员通过对各项指标综合打分并整理分析，得出最终的战略方案。具体分为三个阶段来实施。

 第一阶段：信息录入。首先借助内部（IFE）、外部（EFE）要素评价体系，对SWOT数据进行量化分析。专家组成员对各个指标要素打分，录入最终的平均值。

 第二阶段：战略匹配。在阶段一的基础上，通过对SWOT数据分析以获得与之对应的SO、WO、ST、WT战略组合，将组合后的战略作为企业转型方案的备选。

 第三阶段：最终决策。根据第一、第二阶段的分析，参考不同的战略确定其可行性。第一步：将公司的优势与劣势、机遇与威胁分析数据录入评价矩阵中，经由专家组评定确定对应的权重值;第二步，将预选方案填入矩阵的顶栏，根据各组方案的吸引力AS分值，用1～5不同分值对每组优势（S）、劣势（W）、机会（O）及威胁（T）进行赋值，依据各项权重逐行计算备选方案吸引力总分TASTAS=关键因素权重*AS。最后一步计算各组吸引力总分值，对矩阵中预选策略TAS求总和，最高得分的方案就是A公司转型策略的首选。

2.2.2  A公司内外部关键因素评价

 （1）内部因素评价矩阵（IFE）分析。在转型方案中，IFE主要用于分析SWOT中的优势（S）与劣势（W）。权重则表示各因素影响力的大小，影响企业发展的因素越大，权重值就越高，所有因素的权重总和为1。评分基准为公司数据，优势评分标准为正数，劣势评分标准为负数，具体评分细则如下：

 4分表示公司在该影响因素上具有极大优势或劣势;

 3分表示公司在该影响因素上具有较大优势或劣势;

 2分表示公司在该影响因素上具有较小优势或劣势;

  1分则表示公司在该影响因素上有较小甚至没有优势或劣势。

 内部因素评价矩阵如表1所示：

通过对IFE评价矩阵的分析，公司最终优势（S）与劣势（W）总加权分为-0.06分，这就表明A公司的自身优势小于内部劣势，在今后的规划发展中应弥补自身劣势，围绕已经拥有的优势制定未来发展规划。

（2）外部因素评价矩阵（EFE）分析。EFE评价矩阵主要分析机会（O）和威胁（T）。机会因素（O）表示A公司未来发展的机遇，威胁因素（T）则表示A公司未来发展中可能面临的不利要素。权重表示各因素影响力的大小。评分标准为：机会因素为正数，威胁因素为负数，评分标准如下：

4分表示公司在该影响因素上具有极大程度的利用机会或回避威胁;

  3分表示公司在该影响要素上具有较大程度的利用机会或回避威胁;

  2分表示公司在该影响要素上具有较小程度的利用机会或回避威胁;

  1分表示公司在该影响因素上具有较小程度或者无法利用机会或回避威胁。

 外部因素评价矩阵如表2所示。

通过对EFE中机会（O）和威胁（T）因素进行分析，最终总权重分为0.44分，这表明A公司应调整当前发展战略，充分借助外部机会（O）化解目前遇到的威胁（T），使公司良性化发展。

2.2.3  A公司发展战略方案

 通过对公司内外部评价要素整理，A公司最终的发展策略方案如表3所示。

2.2.4  基于QSPM战略评估

通过对A公司战略计划矩阵前两个阶段数据的整理分析，再结合专家组的评分对QSPM矩阵中的影响因素进行综合评分统计。A公司定量战略计划矩阵如表4所示。

最终扭转型战略（WO）的得分是6.15，且优势明显，所以A公司今后应向扭转型战略转型。

3  A国际货运代理公司发展战略措施

通过对A公司内外部环境分析与研究，公司要想在行业中立足并成为佼佼者，必须依据自身实际状况，整合现有资源进而优化，拟定切实有效的发展规划。具体措施包括以下五个方面：

3.1  建立战略领导能力

 战略领导能力表现在决策力、协调力和执行力三个方面。一旦公司确定了未来的发展规划，决策力和执行力就起到举足轻重的作用。公司在目前的运营过程中欠缺中长期的发展规划，所以管理者戰略领导能力的提升势在必行，这三方面完成的情况将直接决定企业的发展策略能否实现。

3.2  加强信息化网络化建设

“互联网+”的飞速发展渗透到各个领域，对A公司而言必须抓住这个机遇，通过电子商务平台简化作业流程，提高信息的交换、整合、沟通的能力。目前除个别大型上市货代企业拥有较完善的信息化手段，大多数中小型企业利用电商网络的水平还相对偏低。这次疫情使得互联网办公提上日程，公司可借助这个时机进行信息化、数字化建设，将网站、信息平台、APP小程序整合到商务平台以适应市场变化，满足客户差异化需求。

 首先，建立自己的独立网站。网站建设除了具备介绍企业概况、文化传递、服务范围外，还要满足客户随时随地查询货物动态的要求。

其次，建立信息化平台，包括网站维护与更新、业务受理、在线支付、货物跟踪查询、人力资源等应用系统。

 最后，利用APP小程序进行市场推广，客户通过扫描二维码或者APP下单订舱，操作人员进行订单确认后，后续费用确认、发票、收款等事项都可以在APP上完成，减少了出错率，提高了工作效率。

3.3  差异化营销

除了提高领导力及网络信息化建设外，营销理念转变也是洞察企业挖掘市场潜力的关键因素。公司目前销售手段相对单一，因此应尽快转变经营理念和营销模式，推动公司业务的创新。

（1）营销理念转变。与用户创建互惠共赢的合作关系，通过差异化营销来满足用户个性化需求。互联网背景下，A公司可以通过大数据平台分析客户需求，该平台除了具备网上订舱、付费功能外，还能成为公司对外营销的窗口。

（2）业务重新定位。在现有的业务基础上，拓展新的业务，为客户提供更好的物流服务，逐步向价值链的高端发展，开发附加值高的业务客户。

（3）资源整合利用。优化部门间的资源配置，提高客户需求的反应速度，成为“一站式”服务提供商。

（4）与客户建立“粘性”关系。A公司应专注于提供更多的支持服务，这些服务会束缚客户关系并使其很难被替换。

（5）借助社交媒体进行宣传。借助学术论坛、公众号、抖音短视频等社交传媒对外宣传，提高公司在行业中的影响力和知名度。

3.4  加强人力资源储备，培养新型人才

 企业间的竞争归根结底是人才的竞争。A公司的发展战略决定了其人力资源管理观念需要随之变革，在人才招聘、企业内训、绩效管理和薪酬激励等方面需要加以调整，具体措施如下：

3.4.1  大胆引进社会专业人才

 新业务的开发，新模式的发展，新技术的应用，对公司人才结构提出了全新的要求。一方面有针对性的引进专业人力，改善公司人员的年龄和知识结构，为企业提供动力支持，也可以对冲人才流失造成的负面影响。另一方面通过多途径面向社会招募拥有丰富资源、行业经验丰富的专业人才，加快推进公司战略步伐的实施。

3.4.2  加强对现有业务人员的培训

通过定期与不定期的专项培训快速有效提升职工的业务能力，帮助企业适应市场变化和完善不同阶段的人才需求。完善的培训体系还可以提升员工的综合素质，不仅可以增强员工对公司发展前景的认同感，还能够提高员工职业道德和技能，促进规范化运作，打造职业素质高、专业技能过硬的精英团队。

3.4.3  建立有效的绩效考评机制

 公司的成长离不开每一位职工，通过绩效考评，职工与公司在目标上达成共鸣，以此增强职工履行目标的能力。

 积极有效的绩效考评机制可以为公司创造更加和谐、公平的竞争氛围，对为公司挽回损失的先进个人必须给予对应的物质奖励和精神奖励，以便更有效地留住人才，同时对外招募更多的优异良才加入，保障公司战略的顺利实施。

3.4.4  建立合理的薪酬激励策略

 薪酬激励策略关乎公司是否能够吸引并留住优秀人才，统筹制定全面而合理的薪酬激励战略应充分考虑行业特点及市场竞争性，秉承公平、开明、公正的原则，严明赏罚标准，丰富奖励形式，满足员工薪资要求的同时也要适当向关键人才倾斜。

 伴随企业战略的推进，薪酬策略在不同阶段也需要修正完善，最大程度给予职工幸福感、满足感和归属感，调动职工的积极性和工作热忱。

3.5  资源整合，战略联盟合作

货代行业涉及的业务范围广，步骤繁杂，一个公司想做到业务全面覆盖还是有一定难度的。因此通过资源整合，与行业内相关企业建立战略联盟关系，实现资源共享，进而形成规模优势。可以通过两种方式实现：

（1）与竞争性企业合作。可以与两个以上的同行货代共享航线，通过抱团方式向船公司等供应商寻求更低的运价，除了可以降低非必要的成本支出，还可以提供更全面的服务，增加企业在市场上的份额。

（2）与互补性企业合作。通过与互补性企业的联合，可以极大地缩小公司成本，扩大服务范围，提高公司的收益。通过与外资货代合作，可以快速开拓公司的海外市场，帮助公司弥补业务短板，减少非必要成本开支，控制市场风险，获得更强的竞争力优势，取得更好的经济收益。

4  总  结

 伴随着国民经济的快速发展，国际货代已变为国际商贸中必不可少的一环。因为对资金、技术要求较低，许多中小型货代企业相继加入进来，使得货代市场竞争变得更加复杂和激烈。

 企业的发展策略总是伴随着内外环境变化而变化，在宏观经济形势严峻、对外贸易萧条、货代行业竞争激烈的背景下，国际货运代理企业如何根据自身实际情况制定发展战略，己成为急需解决的课题。

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收稿日期：2021-06-11

基金项目：2020中国物流与采购联合会课题项目（2020CSLKT3-052）

作者简介：曹海林（1982-），男，江苏苏州人，昆山登云科技职业学院，讲师，物流师，研究方向：电子商务物流、供应链管理。