探索生产组织结构优化在企业中应用的问题

王石

【摘  要】随着国内科技的发展，尤其是近年来设备研发速度的加快与信息技术的突飞猛进，使国内高科技制造业的发展环境产生了巨大改变。竞争的日益加剧与客户的个性化需求，导致企业需要快速适应多品种小批量的客户需求。从企业管理的角度来看，没有一成不变的完美组织结构，只有与时俱进的组织结构才能满足时代的要求。生产组织既要做到对外部资源的整合，也要打通企业内部的运营流程。

【Abstract】With the development of domestic science and technology， especially in recent years， the acceleration of equipment research and development and the rapid advancement of information technology have brought about tremendous changes in the development environment of the domestic high-tech manufacturing industry. The gradual fierce competition and the individual needs of customers have caused enterprises to quickly adapt to the needs of customers with multiple varieties and small batches. From the perspective of enterprise management， there is no unchanging perfect organization structure， only an organization structure that keeps pace with the times can meet the requirements of the times. The production organization should not only achieve the integration of external resources， but also open up the internal operation process of the enterprise.

【关键词】组织结构;扁平化组织模式;协同效应

【Keywords】organization structure; horizontal organization mode; synergistic effect

【中图分类号】F273                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）03-0128-02

1 引言

JN公司作为省属国有企业，存在诸多管理方面的问题，如机构臃肿、中层组织僵化、反应缓慢、面对企业管理方面的问题视而不见、不承担责任、决策流程过长等，以上问题严重制约公司的健康发展和顺利生产。其原有的组织形式已经不利于企业的发展，企业的组织形式需要作出调整以适应新的环境。企业通过组织架构的改善，提高生产组织效率，对企业发展具有积极意义。本文通过研究公司组织结构改善带来的效果，阐述公司组织结构优化为企业的健康发展带来的积极效果，从而推动部分小型国有企业积极改革，以适应市场的变化。

2 JN公司生产组织中存在的问题

第一，公司的组织架构倾向于金字塔式的管理架构，即经营层领导各自管理下辖部门，生产车间、设备部门和生产保障部门归属不同的事业部经理分管，导致各个环节出现的问题不能得到统一协调处理。参与跨部门合作项目的积极性不高。协调耗时较长、风险较大的项目比较困难，生产车间因产量压力较大而不能预留足够的时间，导致设备的维护和改造经常未按计划执行，零部件采购周期及需求量不稳定，导致采购价格居高不下。

第二，产品生产数据和设备运行数据不能共享，虽然公司利用ERP系统进行数据的收集，ERP系统无法触及从原材料到产品生产的全过程所涉及的多个环节中各个细枝末节的数据，而数据由相关部门进行收集和分析，没有实现数据共享，无法形成系统的生产分析和故障分析。

第三，公司中层管理机构较多，但因为归属不同的事业部管理，有些部门职责重叠，而跨事业部沟通则面临流程过长、反应缓慢、大部分中层干部不愿意担责的情况。公司中层干部基本是从基层一线提拔，对生产过程控制、设备故障检修、产品质量改进等有较为丰富的经验。但在此类管理模式下，中层干部自身的优势得不到充分发挥，党员干部的带头作用有限。

总结以上现状，看似是外部环境的不稳定和设备故障、操作技术等具体原因导致公司生产不顺利，不能完成年度产量计划。但分析深层次的原因，是因为公司采用的金字塔式的组织架构已经不能适应现代的企业内外部环境。过多的层级设置和决策流程降低了管理效率。未能对低效生产设备及工艺进行系统的维护和优化，以及零敲碎打的维修使生产不能顺利进行。一线员工提出的整改方案往往缺乏其他部门与人员的有效参与和配合，导致改善失败，打击基层员工的工作热情，致使恶性循环的发生。

3 解决生产组织结构问题的具体对策

第一，采取扁平化组织模式，增强部门协作能力。JN公司目前采取金字塔式的组织结构，面对外部环境的变化，由于层级过多，决策流程过长，导致组织的效率低下，信息传达速度和决策速度缓慢，公司应对市场变化时显得力不从心。所以公司的生产组织结构，应该由金字塔式的组织向扁平化的组织模式发展，以减少决策流程，提高决策效率。

扁平化组织就是减少管理层次，打破原有的金字塔模式，将权力的责任进行下移，使得了解市场、了解生产的人员及时作出正确的决策。例如，原审批流程为员工、主任、副总、总经理依次进行审批，而扁平化组织建立的紧凑的横向组织模式，大大地减少了审批的流程，大多数决策由员工发起，相关部门的主任审批后就可以实施。由于员工的建议和意见得到充分重视，从而员工的积极性提高，创新的意愿变得强烈。中层领导在得到审批权的同时，其相应的责任也会增加，促使中层领导对决策的事件进行充分的调查，不断提高自己的能力。因为管理层次减少，信息传递速度快，失真情况减少。长此以往，管理成本也会相应降低。

第二，建立生产过程数据分析平台，做到企业内部数据共享，产生协同效应。当公司生产过程中的数据积累，对于数据资源可以按照统一的格式向全公司及时公开时，可以产生协同效应，共享的数据信息具有三个特征：同时性、多样性、无磨损性。综合多种信息以产生更多新的信息特征。例如，公司的生产技术人员对特殊工艺进行深入研究。如果他将自己的专业知识进行共享，那么其他人可以通过分享而同时拥有知识，价值实际上在不断提高。而且在其他人学习了这项专业技术之后，可以结合自己的知识，使其与设备、工艺、质量等其他信息结合起来，推动这项工艺的优化、改造和升级。各种无形资产蕴含很多系統性的机会，如果善于搭便车，公司将会有更持久和更敏锐的竞争武器。反之，如果忽略协同效应，将大大减少获得资源分配的机会。

第三，中层管理干部是介于高层管理者与员工之间的桥梁，起着承上启下的作用，他们负责执行公司战略、推行组织变革，负责部门团队的建设与员工能力的培养。现代企业要求中层管理者既要有高管的全局观念，熟悉企业内外部环境，又具备制定具体业务战术的能力，需要较好的沟通协调能力和信息传递能力。同时，中层管理干部还必须承担起管理和指导下属员工的职责，积极引导下属进行学习提升，改进工作的技能和技巧，为新员工有计划地组织培训，为老员工提供改革创新的环境。鼓励中层干部到生产一线，以丰富的经验帮助一线生产员工发现并整改问题，在发现较大的问题后，也可以利用中层管理者的权力和交际能力，及时地处理问题。

4 实施效果

2020年3月，JN公司经营班子改组，并成立四个事业部，其中，生产的两个车间、工艺技术部、质量管理部、生产保障部等生产相关部门由生产事业部统一管理。以生产事业部为例，采取横向管理的模式后，从原材料入厂检验到产品出厂检验，进行全流程统一跟踪分析，并且打破部门之间的壁垒，一旦出现异常，相关部门共同参与分析，并共同协调，查找问题原因。

第一，对于设备频繁出现的故障，通过多部门联合组织会议讨论，确定改造方案、改造人选和负责人员，其余部门进行配合，完成多项改造，将之前制约生产的老大难问题一并解决，大幅提高生产效率。

第二，由于JN公司设备多、生产流程较复杂，生产数据由生产相关部门进行收集和整理，造成生产数据统计口径不一致，数据统计重复的现象较多，占用了大量的时间且缺乏系统性的分析。公司从生产事业部着手，开始搭建大数据平台，从原材料库存到工艺制定、原材料配置、生产、质量检验等各个环节均能收集数据，在整理后共享，大大降低了分析偏差，提高了分析效率，并且由于口径一致，降低了各部门的统计与分析的工作量。

第三，中层干部下沉，建立跨部门技改专案组，各个击破生产瓶颈。由于2020年上半年员工流失较多，导致生产过程中许多设备故障和生产质量问题不能有效解决，经公司讨论后决定公司中层领导干部下沉到一线，帮助一线解决问题，各部门主任、副主任及主任助理根据自身的经验和长处，牵头开展专项整治，取得良好的效果。

5 结语

本文讨论了JN公司在新的竞争环境中，生产组织结构优化过程中出现的问题。本文通过运用组织结构设计、扁平化组织、协同效应等相关理论，使用案例分析法，对公司生产组织面临的一系列问题进行了分析和研究。通过分析发现，产生这些问题的原因在于：事业部之间缺乏整体的协调和规划意识，生产管理层级过多，各部门的侧重点和工作方法不同，导致合作与协同出现问题。通过实行扁平化组织模式、生产大数据平台、中层干部的激励等改善措施使企业决策效率提升，团队的合作意愿加强，员工的价值得以充分体现。JN公司生产效率明显提高，生产故障明显减少，从而增强和提升了企业的市场竞争力。

【参考文献】

【1】许玉林.组织设计与管理[M].上海：复旦大学出版社，2010.

【2】詹姆斯·布里克利，克利福德·史密斯，杰罗尔德·齐默尔曼.管理经济学与组织架构[M].张志强，王春香，张彩玲，译.北京：人民邮电出版社，2014.