抵御“成功之毒”

李思拓

成功的毒药

从我加入诺基亚董事会的那一刻起，我就明显意识到，各种巨大的变化正在重塑整个移动终端设备行业，我们最有力的竞争优势开始土崩瓦解，但我们似乎根本没有意识到这一点。在潜意识里，我们依然假设过去的成功会确保未来的辉煌，而且大家都心照不宣地认为：我们是诺基亚。我们塑造了这个产业。让我们继续做自己擅长的事情，没有人能够做得比我们更好。

诚然，所有公司都会犯错，但有些公司却因为自身的辉煌成就而深陷其中难以自拔。他们无法承认甚至难以正视过错，因此在文化上也变得无法自我修复。而这段经历教给我最宝贵的教训之一，就是识别深陷“成功之毒”的四个症状。

●症状一：坏消息传不到高层管理者的耳朵里

人们可能因为害怕受到批评而不敢传播负面消息。或者，他们想方设法将坏消息传达给你，但随后却遭到训斥或解雇，这就给所有人传递了一个信号：“把嘴闭上。”

在董事会会议上，我们一直在讨论坏消息，但这些坏消息通常都是无法挽回的历史事实。而有些数据则显示，我们的未来计划存在着严重缺陷，但我们却没有就此展开针对性的讨论。更重要的是，我们没有理解问题的根本原因，也没有真正地向管理团队施压，让他们解释失败的原因。我们没有充分理解这些令人失望的状况，而且当我们放任这种状况继续存在下去时，也就助长了管理团队的这种行为，并给他们做出了“表率”，让他们在自己的团队中有样学样。

●症状二：没有去挖掘负面消息或铁一般的事实

对坏消息的处理方式是一条双向通道，坏消息需要能够传到你的耳中，你也要主动去搜寻它们。你可能会主观地认为，即使你没有去调查问题背后的根本原因，但向你汇报的人肯定会去调查。如果他们发现了什么重要的事情，肯定会向你汇报。但事实并非如此。

在诺基亚，有一个领导团队专门负责推进一个战略平台项目，这个项目的每位研发负责人都知道自己的子项目已经延期，但却让领导团队误以为一切进展顺利。这个团队的领导完全依赖下属提供的信息，从来没有和基层员工进行过深入的交流。当高层管理团队发现事情的真实情况时为时已晚，整个项目最终被废止，而诺基亚也因此永远地丧失了一次重获竞争力的机会。

●症状三：决策不断被推迟并被弱化

公司的所有会议都是例行公事，缺乏决策能力。会议现场可能会有十个人，每个人都确信自己有权否决任何决定，但没有人觉得自己有权做出最终决定。矩阵型组织结构在运转顺利的情况下具有诸多优势，可以促进团队间的相互协作，同时确保必要的资源不会被一个团队垄断控制。这种强制性的协作可以让大公司在资源和资本配置上更接近群体最优化，相比之下，各自独立的业务单元都只是在努力优化自身的局部利益。但是，这种组织架构的内在复杂性很容易让一家公司陷入决策滞后以及执行不力的困境之中，并最终成为这种局面的受害者。这样的公司实际上已经处于一种瘫痪状态。

●症状四：通常只有一项计划而没有备选方案

為了设想各种备选方案并将它们展现给其他人，人与人之间既需要相互信任，也需要具备探讨可能产生的不良后果的能力，此外还需要一种开诚布公的企业文化。反之亦然，如果计划普遍缺乏备选方案，这就说明存在一些潜在的文化问题。

在我成为董事长多年以后，我向一位资深管理团队成员询问了备选方案不充分的情况。他告诉我，当时管理团队不可能与董事会讨论备选方案，因为任何不确定的迹象都会引起高层的不满，并且会被视为不够专业。

这些症状起初并不明显，但只有退潮时你才能看见谁在裸泳。今天的成功可以掩盖明天潜在的失败。所以，每当你认为自己的优势是如此之强大，新参与者根本无法与你抗衡时，你就应该给自己一记耳光，并且告诉自己：“我错了，尽管我还不知道后续会如何发展。”

每个人都会对领导者观其言、听其行。高层领导者的“一言”“一行”“有所为”或“有所不为”都传递着一种讯息，没有采取哪些行动、没有问哪些问题，这些在外界看来，都在掷地有声地表达着某些含义。

相反，你也可以为企业注入另一种文化，这种文化以数据为驱动进行分析、定期展开深入的探讨来找出问题的根本原因。此外，这种文化鼓励人们及时沟通坏消息，并要求大家务必每次都提出备选方案。在这种文化的熏陶下，我们能够抵御“成功之毒”，也可以做好最充分的准备，经受住狂风暴雨的袭击。

创新是领导力的前进之路

回首往事，这段岁月是我在诺基亚任职期间经历过的最黑暗的六个月。公司的领导层遭到了媒体和投资者的口诛笔伐。员工们士气低落，并为持续的动荡不安、潜在的重组以及严格的成本削减而担惊受怕。芬兰的标志性企业，民族自豪的源泉，正在濒临灭绝，而管理层所采取的一切举措似乎都无济于事。

我将何去何从？只能凭借我所坚信的“创业式领导力”。

“创业式领导力”在我任职F-Secure的18年间经历了千锤百炼。尽管其中的一些理念对领导者来说只是基本功，但它们完全适用于任何岗位上的每一个人。这些素质是任何人和组织为了成功适应当今这个风云变幻的世界所不可或缺的。无论是执掌一家大公司，还是管理一家小公司，都应该培养这些素质。

“创业式领导力”由以下十个部分组成。

●自我问责

首先，你要对周遭发生的一切都深表关怀——业务状况、同事、客户以及公司的产品。同时，你要处处展现出一种主人翁意识。

主人翁意识到底意味着什么？我曾问团队成员一个问题，“你们中有多少人洗过租来的车？”大多数人都不举手，因为他们对租来的车没有主人翁意识。如果你把职场等同于租来的车，仅仅把它当作一个工具，那你就体会不到任何主人翁意识。你既不会付出额外的努力，也不会关心公司的发展。但当你怀抱主人翁意识并注意到一些不顺利的状况时，无论职位高低，你都会觉得自己负有责任。只有这样，你才会把那辆租来的车洗干净。

你可以视工作为工作，也可以把它当成一份事业或是一种使命。如果工作只是为了赚钱，那你就是开着一辆租来的车；如果你的动力来自于事业的发展，那么你和工作之间就会产生更深层的联系；如果你对工作有一种使命感，那你就不必为了寻找动力而苦苦挣扎，你会为工作殚精竭虑、废寝忘食。我认为，每个人都有权利去追寻自己的个人使命。

有一个关于“自我问责”的例子，非常具有示范意义。诺基亚总部的主电梯间里安装了一块电脑屏幕，上面滚动显示着天气预报、市场新闻、诺基亚的价值观和商业资讯等日常信息。屏幕装上大概一周之后，上面显示了一条出错信息。第二天，问题依然存在。第三天，还是无人问津。

当人们每天看到同一条出错的信息时，这是在告诉他们诺基亚有什么地方出了问题，而我们却允许问题继续存在下去。

第三天下午，我给IT部门发了一条消息，他们当天就解决了问题。但关键在于，他们为什么不早点儿解决，或者至少把屏幕关掉？

尽管这块屏幕的严重性与业务问题相距甚远，但如果我们漠视这些问题的存在，那也意味着我们对工作缺乏关心与自豪。当你具备“创业式心智”时，对你来说一切事情都应该责无旁贷。

●直面事实

当你感到负有责任时，你就无法逃避事实。因为其他人都可以隐瞒事实，但你知道如果你试图回避这些事实，它们就会回来对你纠缠不休。即使问题来自于其他部门，但当你发现问题时，你仍然会为自己的“不作为”而自我问责。

事实总给我们带来机会，它们受到欢迎，而非让人讨厌。这就是为什么我最喜欢的一句名言是“没有消息才是坏消息，坏消息倒是好消息，好消息等于没有消息”。你只有拥抱坏消息，才能确保人们告诉你和你的团队正在发生什么。

永远不要迁怒于事实，尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕，你越应该表示感激，这样才能鼓励他们今后及时跟你分享坏消息。

●锲而不舍

你不一定非要喜欢事实。尤其當你不喜欢时，就需要立刻面对事实并找到解决方案。因为企业家永远无法享受“放弃”。

这些年来，我经历过太多次危机，以至于我内心深知，只要坚持一步一个脚印走下去，就一定能够渡过难关。如果这是一次难以逾越的挑战，那我们就想办法绕道而行。如果这是一场注定无法获胜的战争，我们就易地再战。一旦你确信自己终将克服困难，你就会披荆斩棘、勇往直前。而别人也会在你身上目睹这一切，他们同样会获得信念。

●管理风险

企业家要勇于承担风险，若不开疆扩土，难成一番大业。

承担风险并不意味着盲目投身其中，而管理风险也不是指放弃机会。风险管理并不是要把风险降至最低，而是要求我们睁大双眼、审时度势，主动选择承担哪些风险。“有所为”固然非常重要，但有时“有所不为”更为关键。

●勤学不辍

每一场挑战、每一个问题以及每一个坏消息都是一次进步的机会。培养学习“嗜好”并努力感染他人。生命不息，学习不止。

随着你一路高升或者已经习惯于别人向你解释汇报，你要当心丧失自己的学习动力。对于公司来说，总有一些主题至关重要，需要你“百战归来再读书”。永远不要认为学习可以让别人代劳。

●保持专注

如果你反复思考，就会发现并不是所有事情都那么重要。事情是否重要归根结底取决于产品和客户。

当你明白自己该聚焦在哪些方面时，就要从这个角度出发，审视自己的所作所为。我们很容易分心，因为各种无伤大雅的问题就像小火苗一样无处不在。而且你如果只是四处灭火，就会把时间耗费在解决小问题上，而重大的事情将永远无法完成。扪心自问，“我在这些事情上所花的时间，对真正重要的事情起到了多大的作用？”

你可能会觉得，我对诺基亚大厦电梯间的那块出错的屏幕表示担心，就是一个因小事而分心的例子。但在我看来，那块出错的屏幕向员工传递了一条错误的信息，这会对我们的文化造成影响，进而影响我们的客户以及我们的解决方案。如果从这个角度来看，一件貌似微不足道的小事却是举足轻重的。

●高瞻远瞩

扑灭了脚下的火苗，还要永远眺望天际。这谈何容易，尤其是对领导者而言。但是，如果所有同事都要你去帮他们解决当下的问题，你就会深陷细节难以自拔。你的职责是昂首眺望天际。当你专注于战略、竞争、未来的核心技术和客户未来的需求时，你就会放眼未来。在一个健康的组织中，最高管理层应该花费大量的时间去关注更遥远的未来。

●知人善任

创业者深知，事业的成败取决于团队。但更重要的是，真正的幸福快乐来自于周围的人。如果你身边没有自己真正喜欢和尊敬的人，你就无法享受到快乐。

快乐的人工作表现更为出色，也会更为长期地为组织效力，而这种忠诚度也会不断自我孕育。某些公司通过高压手段来领导团队取得成功，我并不认同这样的做法。我坚信，对绝大部分公司来说，建立一支爱岗敬业的团队才是成功之道。

●正本清源

这是一件非常简单的事情，但人们通常会将它抛之脑后。尤其是与“为什么”相比，我们往往倾向于问“是什么”。

例如，在战略工作中，当一个团队介绍它的战略时，人们通常会问“是什么”，如：“你的主要目标是什么？”“你的行动计划是什么？”但真正迫使人们思考的问题是：“为什么你认为这是一个好战略？”

这真的难以回答，除非你对好战略的标准事先下了定义。如果你知道在战略规划的最后必须得解释“为什么”这是一个好战略，那么你就会以不同的方式来推进，并在一开始就思考好战略的定义是什么。

●梦想不息

正如萧伯纳所言：“有些人只看见已经发生的事情，并问为什么会这样。我则常常梦想一些从未发生的事情，然后追问为什么不能这样。”这句话言简意赅，浓缩了“创业式的心智模式”。当你畅想一些从未发生过的事情，并问“为什么不呢”，然后着手开创一片天地，你就成了一名创业者，正在创造一些新生事物，并由此改变世界。

偏执乐观主义的力量

“创业式领导力”的核心理念要求你像偏执乐观主义者那样去身体力行。

偏执乐观主义指的是，你既要保持警惕，又要对现实心存敬畏，同时还要基于情景去思考，从而展现出一种积极向上的人生态度。

偏执意味着不断地去质疑，通过这种方式，你和团队可以很好地磨炼敏锐度。但是，不断地偏执下去会令人意志消沉，无益于身心，除非你能保持乐观，积极地去探索发现其他的备选情景。偏执和乐观，其实是同一枚硬币的正反两面。

从领导力的角度来看，如果你不是一名乐观主义者，你就没办法去激励大家。同样，如果你无法帮助人们采取先发制人的措施，防止不利情况的发生，那就无法在公司里培养出一种真正意义上的韧性。积极乐观、脚踏实地，正是人们在领导者身上希望找到的精神力量，尤其是在危难关头。

成为一名偏执乐观主义者意味着，当你面对恐惧与迷茫时，你依然可以保持乐观，因为你坚信自己能找到办法克服眼前的困难。与此同时，你常常会怀疑，有没有什么地方可能出错。所以，即便人们说你杞人忧天，你也相信天有不测风云并未雨绸缪。

在实践中，偏执乐观主义呼吁领导者去探索各种情景，那些好的情况、坏的情况，以及介于两者之间的情况。假想那些难以置信的情景，从而做到处变不惊，并制定策略来规避其风险。

当企业还处在良性发展阶段时，这是领导者成为一名偏执乐观主义者的最佳时机。因为此时仍有资源去进行自我變革，而这些变革将会引领你重返安全地带，正因为如此，你才能够去搜寻那些危险的迹象，及早采取行动、先发制敌，进而缓解市场行情带来的消极影响。如果你仅仅只是一名乐观主义者，就无法做出艰难的抉择，因为你并不会觉得这些选择真正有必要。

将偏执乐观主义付诸实践，既能提升远见，也能拓展选择，强化我们的领导能力，帮助我们抵御危机应对变化。当偏执乐观主义被注入组织，就能够打造出一个具备战略思维的高绩效组织，这个组织将不会被任何意外扰乱阵脚。

作者 诺基亚公司现任董事会主席