人才梯队建设三部曲（上）

何欣

愚公移山的故事众所周知。面对莽莽大山，愚公放言：“虽我之死，有子存焉；子又生孙，孙又生子；子又有子，子又有孙；子子孙孙无穷匮也，而山不加增，何苦而不平？”从人才培养的角度看，愚公称得上是我国古代一位具有“人才梯队建设”意识的创业者。

在一次高管大会上，一位高管展示了一张图（见表1），呈现了四种组合，这四种组合生动地反映了项目与人才之间相互成就的关系。无论是人才成就了企业，还是企业造就了人才，不可否认的是，这种相辅相成的关系需要建立在一套完善的体系上，才能实现良性的可持续发展。

表1 项目与项目总关系

那么，人才梯队建设有哪些步骤呢？

第一步，入库，即挑选人才。挑选一定数量的好苗子进入人才库，这就涉及挑选标准的问题，我们一定会选那些能力强、有潜力的苗子，因为这符合两个要素：一是人才过去的业绩比较好，二是人才未来成长的潜力高。因此我们得出结论：人才入库在于标准，一看能力，二看潜力。

第二步，在库。人才入库后，组织要为其创造良好的学习氛围和成长环境，让人才快速成长。因此我们得出第二个结论：人才在库在于培养，既要培养人的能力，也要培养人的意愿。千万别一边培养人，一边让人才流失（忠诚度不够）。

第三步，出库。人才经过一段时间的培养，是否能“出必战，战必胜”？这就需要对其能力进行评估。因此我们可以得出第三个结论：人才的出库在于评估，我们需要一些评估手段来检验人才培养水平。如果一部分人的能力暂时不达标，那也不用着急，这部分人才与新进人员相比具有先发优势，会比下一批次的人才成长得更快。换句话说，梯队人才一旦入库就不要轻易放弃，即便暂时不达标或迫于现状暂时没有发展机会，也可以成为下一批次的第一梯队——先向内看，再向外看，永远为入库的人才保留机会，这样梯队的培养才有意义。

综合来说，人才梯队建设可以分为三步，即入库、在库、出库。入库在于标准，在库着重培养，出库重在评估。

入库中的人才标准建设

建立人才梯队首先得建立人才库。“库”本身没有意义，有意义的是入库的人，而这个“意义”就是建立人才库的标准。入库可以按照这个标准采取三步走。

●确定目标岗位与后备岗位的范围

目标岗位指的是后备人才将要踏上的岗位、未来成长的目标。我们侧重说一下后备岗位。

后备岗位分为管理线、专业线两类。后备管理人才指板块或部门负责人及以上职位的后备人才，负有明确的管理或带团队的职责；后备技术人才指关键技术岗位的后备人才，如生产、研发等各类技术岗位。

人才入库有一定的原则可循：高级管理层后备人才从中层以上员工中挑选，中级管理岗位后备人才从资深员工中挑选，关键技术岗位后备人才从有相关经验的员工中挑选。企业按照这一原则建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，形成后备人才的储备梯队。

同时，我们还需要思考后备人才的比例问题。有些人认为，缺一个目标岗位的人选就直接找一个人作为后备，按1：1的比例储备最为简单。但这样会带来三个问题：一是缺乏竞争性。过早地让候选人得知他就是唯一，会使其丧失进取心，不利于激发组织活力。二是易引发恶性竞争。古代皇帝在挑选接班人时，如果过早地把一个皇子立为太子，其他皇子就會结成联盟，千方百计阻挠太子继位。现代企业管理也是一样，如果上司明显偏袒某个下属，那么其他下属就会想方设法把竞争对手“运作”出去。显然，这也不利于组织的良性竞争。三是易引起“捧杀”效应。如果目标岗位非常吃香，那么过早被定义为唯一后备的那个人反而会被组织孤立、排斥，甚至导致工作难以开展。

表2 某企业后备人才面试选拔过程（样例）

我们不能按1：1的比例来储备后备人才，但也不能无限制地扩充后备，因为这样一方面会使人才质量良莠不齐，另一方面也会造成大量的人才通过了培养却得不到上升的机会，内部消化成本过高、向外跳槽比例增加，将公司做成了竞争对手的人才库。因此，后备人才储备比例保持在1：3-1：2为佳。比如目标岗位数是10，那么储备人才20-30个比较合理。这样既维持了良性竞争，又避免了后备人才过多难以消化的情况发生。

●确定选拔标准，组织内部评价

大量企业把业绩（过去）、潜力（未来）双维度作为人才入库的标准，通常会选业绩高、潜力大的人才，同时按照一定的入库比例控制总量，这与前文提到的能力、潜力标准是一致的。

当然，也有一些企业直接采取面试选拔法储备人才（见表2）。这类企业认为，无论内部人才还是外部人才，要胜任某个岗位，要求都应该是一致的。既然外部人才要通过面试才能“入库”，那么内部人才也应该经过同样的选拔过程。因此，他们对外部人才用的面试方法甚至面试过程，比如测评、无领导小组、业务问题分析等，也适用于内部人才。只不过，由于内部人才对企业更为熟悉，多少会有一些先发优势，这也符合“先向内看，再向外看”的用人原则。

在此过程中，员工既可以自荐，也可以内部推荐。前者要求员工填写《后备人才申请表》，并提交书面申报材料，提交直属领导同意报送；人力资源部对各单位报送的后备人才申报材料进行初审，确认其申报材料齐全，符合选拔条件要求。后者为部门领导填写《员工推荐表》，并提交书面申报材料，提交单位领导同意报送。人力资源部对各单位报送的后备人才申报材料进行初审，确认申报材料齐全，符合选拔条件要求。

●报后备干部考核委员会审批、入库

建议公司内部由管理团队成员组成后备干部考核委员会，人力资源部将后备人才名单、申报材料及考核情况报考核委员会，由公司领导对管理干部后备名单进行审批。公司领导确认后，人力资源部将确认后的名单纳入后备人才库，完成入库过程。

由于人才战略当中“劣性评价”的存在，判断标准不一的现象仍然时有发生，因此，当遇到“公说公有理，婆说婆有理”的情况时，可以向考核委员会复议，由公司人力资源部负责组织，尽量避免因人为干预或标准混乱带来的人员推荐质量问题。在这里，“后备干部考核委员会”就是人才梯队建设当中的“最高院”，可以有效进行后备岗位选用及实施保护策略，避免让人力资源部门陷入单兵作战、推动不力的窘境。

在库中的人才培养建设

人才入库之后，重点就是要把培养工作做好，持续性地为公司培养人才、输出人才。在这个阶段，一定要注意人才梯队培养的“级差”与“时差”问题。

如果人才梯队培养只是做一期“培训班”或简单地上一次课，那就失去了人才战略的持续性。因此，当组织决定培养任何等级的人才梯队时，该目标层级既可以考虑直接汇报对象成为后备，也可以下探到第二级下属（间接汇报对象）、第三级下属甚至更远，布局整个企业面向未来的、长远的“人才版图”。

只不过，由于职级间的差异，第二、第三梯队人员成长为目标层级的时间要更久一点而已。表3就是以职级“级差”与对应“时差”来设计的梯队培养版图。

在表3当中，目标岗位是分公司总，它是支撑公司未来的关键岗位，也是最小利润单元的一把手。公司需要打造分公司总的后备梯队，实现优质人才及时、持续地供给，满足集团高速发展对优秀分公司总的需求，从而支撑业绩目标的达成。为此，该公司专门设计了分公司总（目标岗位）的“三级梯队”。各个层级成长的“时差”，是该公司对比过去一段时间内的人才成长周期、类比同行业同类人员成长周期而设定的。

表3 职级“级差”与对应“时差”（样例）

表4专业水平“级差”与对应“时差”（样例）

当然，如果公司规模有限，人员层级不够多，难以按照职级来规划培养“级差”与“时差”，那么还可以按照专业水平（绩效考核档位）来划分。

在上面这家公司的版图当中，他们选定某一后备层级，以绩效考核成绩来划定专业水平，切分为A、B、C三个梯队（级差），设定“快（管理加速）、中（能力强化）、慢（基础提升）”三类培养项目，设定成为目标岗位的时间分别是半年、1年、1.5年，这就从绩效切分角度规划了适合本公司的人才培养梯队。在实际应用中，各个组织可以根据本组织过去的情况并类比同业，因地制宜地设计自己的“级差”与“时差”（见表4）。

在“级差”与“时差”规划清楚之后，就涉及对学习手段的规划了。在人才入库的培养阶段，建议大家以“战训结合”的原则参考以下八种学习招式（见表5）。

梯队培养有三个重要手段，即在岗辅导、师带徒、岗位轮换。

●在岗辅导，即日常直接上级在工作中对下属予以工作能力角度的辅导

这种方式不受时间、空间的限制，通过工作本身来提升下属，而不需要特意停下工作。

我们可以对以下场景做一个判断，看看哪一种属于在岗辅导。

◆在某分公司的培训室中，销售部的老员工正给新员工进行工作流程培训。

◆在生产线上，工间休息10分钟。刚一停线，班长便把工人叫到一起：“各位，由于公司正在推广5S管理，现在我想花3分钟时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好5S管理。”

表5在库学习方式的“八种招式”

◆市场部办公室，员工们正在紧张筹备关于市场调查的工作。市场部经理走进办公室，向下属们招了招手：“请大家到这边来一下，为了使大家能顺利开展接下来的工作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。”

◆项目经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于集团培训的通知，下属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表达不清晰，他在文件上做了记号并交还给下属进行修改。

很明显，只有第4种情况是管理者没有刻意停下工作，直接通过工作本身来辅导下属的；而只要停下工作，就属于传统的“课堂培训”范畴。

●师带徒，是特定内部导师对后备人才予以管理、技能上的传帮带

师带徒和在岗辅导的差异是：一家企业无论有没有内部导师，管理者都需要对下属做日常的在岗辅导；而建立起内部导师制之后，管理者可以是导师，也可以由其他优秀目标岗位人才担任专门的导师，实施师带徒机制。

知识在传承中更显价值，学习在点滴中弥足珍贵。在组织当中，后备人才除了学习知识得以成长之外，师傅是更有战斗力的助长要素。有经验、有资历的老师傅是组织当中最有价值的人力资源，他们不光是掌握了业务技能的人才，还是组织经验传承、自我生长的关键。

组织内部的导师可以自荐、他荐，甚至新员工入职后可以采取“师徒见面”活动相互选择。导学关系正式确定后，导师应对培养期内后备人才的工作行为、结果及能力发展情况承担相应的连带责任。同时，学员的成长、绩效考核结果也成为导师评优的依据。

师徒制的培养模式确实在企业人才培养中有着不可替代的作用，它在富有经验的资深人员与经验不足的后备人才之间建立起师徒关系，帮助企业有效发展人才梯队，加速人才成长，提升人才培养效率。

●岗位轮换，即轮岗实践

后备人才可以在部门内部不同板块、公司不同部门、分公司/项目之间轮岗，锻炼其全面能力。内容可以涉及目标岗位工作各环节及职能，着重提升后备人才全方位的管控能力，避免一叶障目。具体学习内容可由业务价值链各环节负责单元安排，并视实际需要略作调整。在轮岗时间上，可以考虑各专业职能性质、难度做预设安排，具体可视实施时间情况进行微调。

成功的领导者不只关注个人的成功，还能够帮助他人成长。苏宁控股集团董事长张近东曾说，人才是苏宁的宝贵财富，是决定苏宁转型成败的关键。而定制化的成长体系、高管带教工作的落实到位，能让新员工们快速成长。传帮代的培养模式，让成长中的人才也逐步成为孵化更多人才的“种子选手”，這种良性发展让组织的人才梯队建设固若磐石，坚不可摧。

（未完待续）

作者 碧桂园集团原营销学院院长