简约之美·洞察之眼·策之以道·说之以理

简约之美

每人每天能够专注地、富有成效地工作的时间是有上限的。你的时间只有这么多，要怎么利用你自己说了算。

——物理学家 史蒂芬·霍金

时间管理与工作理念天然相连。时间管理不由老板的指示来决定，而是由个人认为的工作重要性来决定。

——管理咨询大师 拉姆·查兰

拖延的最大坏处还不是耽误，而是会使自己变得犹豫，甚至丧失信心。不管什么事，决定了，就立刻去做，这本身就能使人生气勃勃，保持一种主动和心情。

——作家 史铁生

目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。

——现代管理学之父 彼得·德鲁克

优秀团队的六个基本要素：有共同的目标和价值观，有互补的技能和个性，能相互承担责任，有共同的工作方法，成员为数不多，成员保持适度稳定。

——中国人民大学教授 杨杜

一个人能同时保有全然相反的两种观念还能正常行事，是第一流智慧的标志。

——美国作家 菲茨杰拉德

洞察之眼

李浩（中科创星创始合伙人）：抓管理，一定要因陋就简

企业成长是有脚步声的，组织演变是有节奏感的。内心静下来才能听到脚步和节奏感，做组织、做管理，内心的沉静是必备的状态。

创业者最有价值的是能听到企业成长的脚步声，把握好节奏感，什么时候该抓该放，什么时候该紧该松，什么时候该严该宽，都有其节奏。

管企业好比年轻母亲带孩子，要了解孩子的反应和节奏，才能有条不紊。母亲仅凭哭声就能听出小孩是饿了还是尿了，这是用心和不用心的区别。

在阿里发展到上万人时，只要马云从事业部经过，仍能通过事业部员工脸上的表情、眼神、说话的状态和节奏，感受到事业部的工作状态是怎样的，这是创始人一点点带大企业的特殊感觉。

用原则来管理，要回到本源上。抓管理一定切忌求大、求全、求完整，以防被科班的MBA知识体系误导了。在民企成长的相当长时间内，回归常识往往就能实现有效管理。有知识、没常识，往往会让管理复杂化，降低效率，制造矛盾。

一把手要静下心来琢磨，这件事怎么处理才符合人之常情。

管理问题不要人为复杂化，管理问题能简则简，因为管理和效率、规范和效率是一样的。创业企业的制度过多，员工怎么记得住？记不住又怎么执行？所以，很多创业企业都靠文化来管，靠共识来管。

一些企业做得长了，就会出现唯管理论，或者进入官僚体制。官僚体制有两种：一种是国有的，另一种是认为只要严格遵守公司的流程和制度，就能让企业日益强大，这是错的！回到产品本身去看，流程和制度只是为了让产品更稳定、一致性更好，要回到创新上去。

创业公司一定要回归管理的本质，你要不断地导向，不断地考虑激励什么，而且这是一个强导向，是你在选人、用人、组织架构调整和所有事情上，都要问自己的问题。

王卫（顺丰速运集团有限公司创始人）：用文化来吸引人、塑造人

佛教中有很多“法”故事，帮助世人“正知、正念、正行”，给人带来正念和积极的人生观、价值观，同时还能够通过接受者的一言一行传播开来，比直接授人以鱼、予人钱财功德更大。企业文化做得好，也具有这样的功能。

现在我们公司每年都有很多人进进出出。為什么有些员工满怀憧憬地进入公司，过一段时间却走掉了？原因很简单：要么是受到了不公平待遇，要么是公司不能满足他的需求，包括物质的、职业发展方面的。

但一个很严重的问题是，员工所需要的东西并非公司给不了，而是公司不知道他想要什么。这就很可怕。

人只有留在公司，我们才可以继续向他宣贯企业文化，才能有针对性地培养他；人来了两三个月就走了，你再对一个新来的人讲企业文化，没几天又走了，是没有用的。

我们培养自己的孩子都很有耐心，关心他、包容他，等他到了十七八岁，过了叛逆期，慢慢成熟了，就会知道家庭的温暖。再等到结婚生子之后，就更能体会父母的伟大了。任何人的成长都有这么一个过程，企业员工也是一样。

首先你要让他能在企业待得下去，然后才能通过文化、制度、培训、激励等方式方法，让他真正融入团队，找到归属感，获得荣誉感。

在这一过程中，我们针对不同的人群，不同年龄段、不同级别的人，在不同的时期，也要提供不一样的东西。比如，针对不同年龄段的人，就应该讲不同的话。年轻人、90后，你跟他们讲太多枯燥的大道理，他们根本听不进去，有时候可能还会适得其反。我们应该学会将心比心，用年轻人熟悉的语气、方式去和他们平等对话，不要居高临下，不要颐指气使，更不要太多命令指责。

时代不同了，千万不要再一厢情愿地“以不变应万变”，眉毛胡子一把抓。工作必须做细，方式方法必须系统科学。

策之以道

宗庆后娃哈哈集团创始人

世界变化太快了，对企业领导者来说也不可能总按老的套路去出牌。但我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是诗人的想象力、科学家的敏锐眼光、哲学家的头脑、战略家的本领。

我们的饮料，其实是用各种各样的食品兑出来的，这就需要有想象力——什么和什么配合在一起口味会更好；而要了解消费者的潜在需求，就需要眼光敏锐，可能比别人要快半步；哲学家的头脑也很重要，必须判断所做的事情是否符合规律。如果是，即使现在有困难，将来也能成；战略家的本领是说，可能有些局部的现象只是暂时的，如果不能从战略高度看问题的话，就会迷失方向。

孙波 华夏基石执行副总裁

绩效目标首先就来自于外部视野，来自于我们对外部环境和自身能力要素的综合判断。外界很多因素是组织自身无法控制的，当外界因素发生变化后，制定目标的基础就已经变化了。在管理过程中，我们强调目标计划的严肃性，目标计划意味着承诺，使之成为一种约束。但是，目标计划本身不能消除变化，虽然管理者制定目标计划的目的是尽可能预测变化和制定最有效的应变措施，但事实情况是，无论管理者如何制定目标计划，变化总会发生。所以，目标计划的管理应该是动态的。如果管理者制定了目标之后就不再根据环境变化及时修改，那就丧失了组织的灵活性。

李东来 顾家家居股份有限公司总裁

价值产生于流程之中，但并不是说价值的创造必须基于流程。回到企业经营的原点，创造价值的可能就是一个人，但当企业发展到一定阶段就需要分工、协同，企业内部流程化就是比较有效的一种协同方式。在企业规模小的时候，流程普遍是不可见的，因为流程尚不是这个阶段的主要瓶颈或核心问题，流程有断点，但通过人的责任心和能力是完全可以补足的。虽然不可见，但流程本身是客观存在的。为什么很长一段时间小米都没有KPI、没有组织架构？就是因为小米的几位创始合伙人高度协同、高度敬业，很大程度上弥补了流程的不足。但当组织发展到一定规模，企业就要重视组织建设和流程建设了。

孙陶然 拉卡拉集团创始人

新手开车经常是急刹急停，因为他看的是汽车前面一米远的地方，而老司机开车永远把目光盯在远方150米处。有预见性，人才会从容。预见性是一种能力，更是一种意识。任何一个人都可以训练和拥有这种意识。闭上眼睛开始想，明天会遇到什么，你肯定能够想得出来。下一个星期呢？下个月呢？三个月以后呢？需要有预见性你就一定可以有预见性。绝大多数时候分胜负根本到不了需要拼刺刀的程度。大多数时候，坚持做对的事，坚持正确的方法，就已然分出胜负高下。

说之以理

黄金圈法则

这是一种思维模式，把思考和认识问题画成三个圈：最外面的圈层是What ，也就是做什么，指的是事情的表象；中间的圈层是How，也就是怎么做，是实现目标的途径；最里边的圈层是Why，就是为什么做一件事。

黄金圈法则的思考顺序是“从内向外”，也就是按 Why—How—What 的顺序思考。从内向外思考，你为什么要生产电脑？你为什么要制作飞机？你怀着什么样的信念？只有想明白了最内圈层的为什么，第二步才是思考怎么做，梳理用什么方式实现理念和价值观。当为什么和怎么做都梳理清晰了，那最外层的“做什么”自然水到渠成。这样的思考顺序为很多伟人所践行。运用这个法则，无论个人、组织还是企业，都将获得别人无法复制的竞争优势。

绝大多数人思考、行动和交流的方式，都是从最外面的What圈层，也就是做什么开始。影响别人行为的方式大部分都是“操纵”的方式，比如威逼利诱、鼓励表扬、罚款惩罚。也有的是运用了从众心理、恐惧心理、权威效应等，甚至还运用到统计学、大数据来研究如何操纵消费者。比如戴尔公司，在面向消费者的时候，只会说自己的电脑性能好、界面很友好、价格有优惠等，然而，人们不会因为被操纵而产生忠诚和信任。而蘋果电脑真正专注于用户的体验，为用户带来真实的优良体验，这样，就算价格高于其他品牌，顾客依然会为此买单。但是戴尔就无法做到，一旦有新的低价者跟它竞争，它便无法留住这些顾客。

运用“操纵”思维去营销，这样带来的是交易，是短期收益，并不能赢得别人的忠诚和信任。而运用黄金圈法则，用感召的方式去吸引和自己有相同内在动机的人，带来的则是信任，是长久的经营。

人单合一计分卡

海尔的人单合一计分卡，指导思想是中国传统哲学《易经》，其核心是系统论，即整体关联、动态平衡。

《易经》中的五行，相邻相生，相间相克。水木火相邻，水生木，木生火。水和火相间，水克火。因此，企业不要说自己是行业老大，因为企业也只是系统中的一个节点，要和别人相生相克、相互协调。《道德经》有四个字非常精辟，“大制不割”，意思是整个系统不能割裂。

量子理论有个概念叫“量子纠缠”，意思是两个粒子不管离得有多远，都可以相互吸引，如心灵感应一般。量子纠缠可以很好地比喻人单合一中的员工和用户关系。

人单合一计分卡的横轴是引领目标，企业要从高端品牌到场景品牌，再上升到生态品牌；纵轴是链群合约，企业里孕育出很多小微，小微围绕用户需求不断地自发组织，形成生态链上的各种小微群（链群）。链群之间相互协同完成目标，实现“四自”——自组织、自驱动、自增值、自进化。相交轴是增值分享。海尔没有薪酬部门，链群自己创造价值、分享价值，就可以得到薪酬。自组织确定要创造的价值目标，根据增值进行分享，如果三个月达不到目标就自动解散。

例如，海尔专门有一个小组为医院提供血液存储设备，他们发现医院采血困难，但血液浪费现象严重。手术室领取血液之后如果用不完，剩下的只能扔掉。于是该小组和血站、医院等联合，建成血联网，变成创业小微，得到医院和国家有关部门的支持。海尔没有给他们提供资金，不少风投机构愿意投资。后来，这个小链群发展成为海尔生物医疗，并成功在科创板上市，创客们的自创股份转化为相应的上市公司股份。当初没有人要求他们创业，这个上市公司的诞生完全是自组织。