规避决策陷阱，不说“当初如果”

张彭跃

有些人智慧超群，但仍不免做出错误决策：有着30年防灾应变经验的专家，避不开误判卡特里飓风的灾害影响；食品业泰斗桂格公司，在并购思蓝宝一案上栽了大跟头；三星总裁李健熙对汽车近乎偏执的热爱，最后变成扼杀三星集团的绞索……

人人都会犯错，最为睿智的领导者也会做出错误的决策，甚至带来灾难性的后果。悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海、安德鲁·坎贝尔三位战略与决策领域的顶级专家，从人类的思维模式出发，结合大量案例，探寻到错误决策的根源。

他们总结出对大脑造成干扰的四个思维陷阱，并针对性地构建了防御体系。运用这一体系，我们就能将导致错误决策的因子扼杀在萌芽中，为自己赢得更多的成功筹码。

四个思维陷阱

我们掉进思维陷阱并非因为笨或者鲁莽冲动或者能力不行。普通人可能会犯的错，那些有能力、有见识的人也同样会犯。根源就在于大脑的模式识别和情感标记在起作用，而且这些大多是无意识的。也就是说，我们过往成功和失败的经历，以及这些经历之中的情感类型，会在冥冥之中影响我们未来的决策，从而使我们落入思维陷阱。

【誤导性经验】

误导性经验是记忆。记忆看起来和我们要评估的情况相似，事实上并非如此。我们大脑的无意识相信自己已完成了模式匹配，并通知我们的意识，这是可识别的情况。其实，这一识别的结果充斥着“意识层”——不管是一张脸、一个收购目标，还是一系列数学运算，根据从已识别的经验得出的假设，我们的意识和潜意识开始做出反应，大脑也会评估与先前记忆相联系的情感。如果先前的经验是错的，那么我们很有可能做出错误判断还认为它合情合理。

我们来看一个误导性经验导致决策失误的典型案例。

克莱夫·汤普森是欧洲能多洁公司的CEO，曾不止一次被评选为英国最优秀的CEO，能多洁也多次荣膺英国最佳运营公司。汤普森为能多洁创造了独特的企业文化，既有纪律，又有创业精神。他关注市场，包括害虫防治以及办公室盆栽等，寻找任何有可能给公司带来额外利润的机会。他成为著名的“20%先生”——成功让公司年利润的涨幅保持在20%。

到20世纪90年代初，汤普森掌管能多洁已有十多年，公司的增长来自增加额外利润、获取市场份额以及小型附加收购的持续结合。十年间，公司完成了130次收购。

为了持续维持公司的增长率，汤普森开始寻找大型交易。1994年，能多洁收购了Securiguard公司，规模扩大了30%。1996年，能多洁又收购了BET公司，这一次能多洁的规模扩大了一倍不止。

不幸的是，大型交易并不成功，股价跌了一半，接着又跌了1/4。汤普森尝试卖掉一些已经收购的公司，但是为时已晚。他辛苦建立起来的企业文化已遭到稀释和破坏，回到原点已是不可能。最终，他本人也被董事会抛弃，被迫辞职走人。

是什么导致汤普森改变了一向应验的策略？肯定会有人告诉他并购大公司存在的风险；股东们也会向他提出尖锐的问题。在收购过程中，BET的管理团队提供了一份论证充分的反收购文件，指出收购存在的风险，后来大多数风险都得到了证实。

汤普森正是被他自己的经验所误导。他的模式识别导致他认为大型收购类似于自己过去十年里完成的诸多成功的小型收购。他只是把大型收购和先前130次交易比较了一下就得出了结论，没有仔细地评估风险和利润就做出了判断。过于相信经验是危险的。

【误导性预判】

预判，通过我们给思想打上情感标记的方式而影响决策。在决策过程中，这些情感标记帮助我们清理多余的可能性解决方式，提供可采取的多种可能行动路线。简单点说，就是大脑自动给不合理的解决方案打叉，给具有可行性的解决方案打对号放行。情感标记加快了我们的模式识别和判断过程。

我们面对看起来熟悉的情况时，会提取自己先前关于该情况的知识。如果我们先前遇到过类似情况，对在这种情况下什么才是合适的行动作出过判断，那么这些判断就会在我们的思维中先入为主。我们对这些判断的情感标记越强烈，它们就越会影响我们的思维和决策。

我们考虑相关问题和机遇时，带有强烈情感标记的预判会吸引我们的注意力。如果新情况和以前不同，这些预判会让我们的思维停在不适当的地方，破坏我们的客观性，并让我们在情况发生变化之后很难重新把事情想清楚。

不做预判的话，我们几乎无法做决策。当我们对某个情况做出预判时，我们就走上了一条“相信自己正确”的道路。事实上，一些预判具有误导性，它们在先前的情况下可能是合理的，但在当前情况下并不是，甚至完全错误。

误导性预判是导致错误决策的主要原因之一，因为我们会给它们打上强烈的情感标记，而这些标记会随着时间得到强化。与判断有关的最初情感标记之所以强烈，是因为先前就存在与该情况相关的情感标记；决策者为了执著于某个行动，需要对该判断产生额外的情感，随着时间的推移，当决策者发现支持性证据时，会对该判断的执著变得更加强烈，对相反的判断强烈地抵触。因此我们需要注意，一项预判是长期的还是短期的，我们要弄清楚它对思维产生误导的程度。

【不当的个人利益】

我们可能会觉得，个人利益对组织造成的影响应该是微乎其微的，而且危害性大概也只限于少数人。事实并非如此。在现实生活中，个人利益的影响无处不在，甚至能让深思熟虑、正直的领导做出错误的决策。

美国安然公司衰落所表现出来的，就是个人利益对决策所产生的有害影响。

安然公司是通过打造离岸公司网来营造一种比实际情况更有利可图的假象的。这一阴谋持续了一段时间，直至公司被卷入恶性循环。公司高管们努力隐藏实情，最终一切还是分崩离析了。股票价格暴跌，公司于2001年12月寻求破产保护。

安然公司的垮台激起了巨大的愤怒。这种愤怒不仅是由于谎报利润，更缘起于公司高层以牺牲股东、雇员、离退休人员、顾客以及供应商利益为代价去谋取利润。其中尤为恶劣的一幕，就是公司首席财务官法斯托伙同他人安排了一系列报告，仅用16万美元，就在首轮投资中赚取了至少4200万美元。

这样做的并不只有法斯托一人。2000年8月，在安然公司股票价格达到历史最高值时，公司许多高管在明知公司亏损的情况下，一边秘密抛售自己持有的股票，一边对外宣称股票还能够达到更高的价格，引诱投资者继续抢购。在高管们抛售股份之后，股价开始暴跌。公司管理层和分析师们仍以股票价格在不远的将来会回弹为由，推荐投资者继续购买或持有已购买的股份。

公司宣布破产后不久，董事长肯尼斯·莱被控告在公司破产前抛售了价值超过7000万的股票，并用这部分钱去偿还他从公司收取的大量的现金垫付。

这一事件的教训极为惨痛，足以使我们重新认识不当的个人利益对决策造成的强大影响。

【不当的情感依附】

作者的研究发现，40%以上的错误决策都是由于不适当的情感依附造成的。情感依附可以和生活中的许多方面一样有价值，也可以使我们在不自知的情况下陷入困境。

情感依附给我们的生活带来意义和快乐：我们对朋友的情感依附，对家人的情感依附，对公司的情感依附，对地点的情感依附，甚至是那些于我们而言有重要意义的物品的情感依附……从家人恋人到商标甚至一家喜爱的餐厅、一系列十分奇怪的东西，情感依附能够形成十分广阔的范围。

情感依附在本质上可能是欢快的，也可能是险恶的。所以我们在做出决策前，不仅需要考虑积极的情感依附，还要更多地去思考消极的情感依附。恐惧、憎恨和遗憾都能够影响到我们的决策，它们同希望、爱以及幸福的回忆一样具有强烈的效果。

情感依附具有微妙的力量。我們常常低估情感依附所产生的影响。启示在于，我们需要特别谨慎地去考虑由情感依附造成的潜在偏见。

事实上，我们在做决策的时候，想不受情感依附的影响是不可能的。在某些特定环境下，它们可能导致我们做出错误的决策。一次决策失误，往往是多个陷阱共同影响的结果。

要想防错避险，必须依靠后天的努力。防御措施涉及干预措施、过程变化、人们的选择、分析技巧以及其他机制。尽管使用这些方法也不能保证不犯任何错误，但至少能大大减小做出错误决策的概率。

三位作者研究发现了四种不同类别的防御措施，即在决策之前和决策过程中，全面采集正反面信息，多方进行数据分析。如果可能，也可以邀请专家参与讨论，倾听各方意见，并及时监控进展和成效。

经验、数据和分析

为决策者提供新的体验或新的数据及分析，可以从源头上降低做出错误决策的风险。

在商业中，有许多用于收集数据、扩展经验的方式：与关键客户之间的商讨，能够对新产品提供许多有价值的反馈；市场调查能够评估进入新市场的风险；引进顾问，一部分是因为他们的专业技能和现成的人力，再者还因为他们相对而言比较客观。英国石油公司会雇佣两家公司的律师，通过对比他们的观点来完成收购等重大决策。

有时，新经验的来源和数据远没有那么明显。例如，杰克·韦尔奇决定凭借网络提供的有利机会快速发展其业务。但是他如何才能让通用电气公司的一群传统经理们来做互联网投资的决策呢？对于接下来要做什么，他们大多一无所知。韦尔奇承认，“我们比较害怕互联网，因为我不会打字。”最后，他们通过内部的“互联网导师”来指导600位高管。导师通常是年轻的同事，他来辅导高管们接触和运用互联网，让他们亲身体验互联网的力量，以此让他们知道能做些什么。而韦尔奇在看到家人和同事在线进行圣诞节购物时，就有了自我改造的经验。

有时候，即便有时间去收集新的信息，决策者也固执己见，不想被新事物改变。他们对自己固有的经验或判断有着强烈的情感，这使他们难以接受新的数据，也很难对新数据产生反应。即便他们面对新的数据或信息，有时也会受到个人利益和情感依附的影响，扭曲了自己的思考。

团队辩论和挑战

进行一场挑战偏见的辩论，并不需要很复杂的过程。可能就是针对某一问题，朋友或者同事间简单的聊天。即使对方并不是某一领域的专家，也会在辩论过程中帮助你提供一些假设。

大型组织可以组建决策团队，精心策划辩论。团队规模可以从两个人到许多人不等。选择让谁加入团队是至关重要的，这决定着挑战的质量。例如，一家拥有多个业务部门的食品公司，要从一个更具有挑战性、更为客观的角度来做决策，可以选择一位姊妹部门的经理来主持决策团队。

小组是否有能力进行有效的辩论，不仅由其构成所驱动，还取决于辩论进行的过程。在这一过程中可能会形成很多种选择，比如是否采用独立的主持人；是否组建隶属小组对决策的不同部分进行评估，或者从不同视角来进行评估；需要花费多长时间；要进行多少次会议；讨论哪些内容，等等。重要的是，领导者要为辩论提供一个好的平台。

对根深蒂固的观点发起挑战，是防御的关键措施。强有力的领导需要强有力的挑战。在决策过程中，要利用一系列的工具和方法给决策者提供“极端的挑战”。有一些挑战非常简单，比如进行私人一对一的访谈，以此来鉴别不同的观点，然后将这一系列的观点回放给决策者；将决策者与有着不同经验及观点的资深人员进行配比；或者举行针对不同框架、选项或标准的会议来集思广益。

另外较为复杂的方法包括在决策过程中创建不同的角色，诸如分化授权人、评估人和提案人的角色；使用“快速”的方法将决策职责、建议、执行、决定等分配给不同的人；还有一些高度结构化的方法，比如创建定制的角色表演；辩证探询法，要求一组来为另一组做介绍，然后整组协作来鉴别出最佳选项；魔鬼代言人法，由隶属小组对所提议的选项进行抨击。

还有一种需要重点强调的挑战决策者的方法——重构决策。在决策之初，由小组成员花时间鉴别挑选决策的选项，这更像是在挑战自己的想法，有助于决策者广泛采纳新观点和新见解。

独立第三方的意见

去挑战一位强大、具有感召力的决策者，让他三思而行简直是不切实际的。以重构决策团队和重新设计决策过程的方式去挑战这样的人是不可能有效的，特别是在有关人员负责设计管理时。在这种情况下，需要更强大的防御措施。有时候，显著降低风险的唯一方法就是通过强大的管理过程进行防御。

在大型收购的例子中，决策团队或许是由首席执行官和首席财务官组成，管理团队可能是由董事长和董事会组成。决策团队可能是由人力资源部门负责人领导的，包括各个业务部门负责人在内的工作组，可能是首席执行官领导下的全部执行委员会的委员。由管理团队来审批决策团队所提交的提议可以增加决策过程的客观性。

在决策团队中，不仅管理层的成员重要，他们处理决策的过程也很重要。管理层可以雇佣独立顾问，对所忽视的选项进行需求分析，在决策制定过程的不同阶段要求进行输入等。

有许多可以用来加强管理决策的过程工具。比如，在意识到哪个经理会轻而易举地对收购目标产生情感依附时，决策团队会帮助他们通过完善的流程来抵御这种风险。

各环节监控和成果监督

当管理团队不够强大，或是不具备所要求的专业技能，不能提供足够的挑战时，最后的防线就是增加对前期决策过程的监控，改变未按计划发展事物的发展过程。这是第四种防御措施。

监控过程追踪着决策过程，能够鼓励决策者在提出建议前进行细致的思考。如果决策者知道结果会被记录和宣传，他们会乐于“三思”的。

监控过程就像消费品或零售公司进行的市场测试，是对产品推出的监控，并且根据市场测试的结果来调整计划，对于快速修正错误大有帮助。例如，在一些商业行为中，如果早期表现令人失望的话，后期的投入可能会减少，目的在于及时止损。

当然，对每个决策而言，监控都是一个正常的部分。针对那些无论如何都会发生的事情，往往还需要增加一些额外的监控。

额外监控是最终的防弹墙，是用以抵抗做出糟糕决策的最后一道防御。在没有其他措施用来提供保护时，额外监控特别有用。对于组织或个人而言，决策是行动的血脉。没有决策什么也做不成。

要成为卓有成效的决策者，不仅要成为行业专家，或者拥有良好的判断力，还涉及能否采取措施去防御那些会导致错误决策的不可避免的扭曲以及偏见。我们不能避免所有的错误决策，但可以降低做出错误决策的风险。

作者单位 厦门卡森管理咨询有限公司