充耳不闻与从谏如流:建议采择研究述评

周浩

(四川大学 工商管理学院，四川 成都 610064)

一、建议采择的概念与作用

从工厂选址到职业选择，从购买股票到企业投资，人们无时无刻需要做出决策 (decision)。面对决策情境，特别是重要的决策，决策者个人所掌握的信息和认知资源往往不足以支撑单独做出决策，因此会主动咨询他人或者被动地收到建议 (advice)。对于建议，决策者可以充耳不闻，也可以从谏如流，即决策者对建议的采纳程度存在差异，称之为建议采择 (advice-taking)。①借鉴心理学中“观点采择”(perspective-taking)的译法，本文将advice-taking译为“建议采择”。

以往的研究发现，建议采择具有多方面积极作用。首先，建议采择能够为决策者提供新的思路和信息，提高决策的准确性。②Albert E.Mannes，“Are We Wise about the Wisdom of Crowds?The Use of Group Judgments in Belief Revision，”Management Science，Vol.55，No.8，2009，pp.1267-1279.在科技飞速发展、环境迅速变化的背景下，决策者仅仅依靠自己所掌握的信息越来越难以单独做出决策，特别是面临复杂或者不熟悉的决策情境时，建议者提供的多样化、差异化的信息就显得尤为重要。此外，决策者的思维模式存在一定的局限性或者定势。“他山之石可以攻玉”，通过采纳他人的建议，决策者不但可以拓宽思路，发现被忽视的潜在选项，而且可以反思自己的思维模式，从而做出更准确的决策。

其次，通过采纳他人的建议，决策者可以获得情感支持。决策伴随着风险，对于决策者而言，独自面对和承担决策的风险是一种巨大的压力。采纳他人的建议对决策者来说意味着自己并不是孤独地面对决策的困难情境，而是有人与自己一起思考、共同面对，这能够在情感层面为决策者提供巨大的支持力量，对于缓解决策者的压力具有积极的作用。

最后，建议采择有助于提升决策者的亲社会性。社会性是人的基本属性，人与人之间会相互影响，这种影响的表现形式之一就是为他人提出建议。如果决策者对他人提出的建议完全置若罔闻，会承受极大的社会压力，比如被群体孤立。通过采纳他人的建议，决策者可以体现自己的亲社会性，缓解被群体孤立的社会压力并与群体和谐相处。③Bradley Dawson，“Advice Worth Taking，”EC＆M Electrical Construction＆Maintenance，Vol.107，No.8，2008，pp.20-22.

总之，决策无处不在，建议如影随形。特别是在管理领域，随着组织的扁平化和团队化，各级管理者将面临更多的决策任务和更大的决策压力，因此研究管理情境中决策者的建议采择显得尤为重要。正如Ciampa所指出的，当前管理者需要着力培养的技能之一就是激发下属提出建议，从中甄别出好的建议并充分利用。①Dan Ciampa，Taking Advice:How Leaders Get Good Counsel and Use it Wisely，Boston:Harvard Business School Press，2006，pp.1-3.围绕建议采择，以往的学者进行了大量的探讨，本文通过对这些研究成果的梳理，提出了未来的研究思路，特别是在中国文化背景下值得人们关注的问题。

二、建议采择的研究方法

(一)决策者——建议者系统

建议采择领域的研究大多采用决策者——建议者系统 (Judge–Advisor System，JAS)。JAS的基本流程为:第一步，分配角色，被试被随机指派为决策者 (Judge)或建议者 (Advisor);第二步，呈现决策问题，由决策者做出初始决策;第三步，建议者提供建议给决策者;第四步，决策者做出最终决策。

根据研究目的，在JAS中可以对决策情境以及建议实施不同的操作，比如决策问题类型(选择范式或者数量估计范式)、决策紧迫性、建议者数量、是否为建议付酬、建议之间是否相互冲突、决策者和建议者是否有共同利益等。为了避免决策者掌握信息的差异对建议采择以及决策质量的影响，JAS研究中的决策情境一般设置为生僻的人文、地理或自然科学问题。比如“苏伊士运河于____年正式启用”，②Ilan Yaniv and Maxim Milyavsky，“Using Advice from Multiple Sources to Revise and Improve Judgment，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.103，No.1，2007，pp.104-120.甚至是体重，估计“图片上这个人的体重为____”。③Leigh P.Tost，Francesca Gino and Richard P.Larrick，“Power，Competitiveness，and Advice Taking:Why the Powerful Don’t Listen，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.117，No.1，2012，pp.53-65.为避免单次决策可能存在的猜测和误差，一般要求被试完成数个甚至十几个决策任务。早期的研究随机分配决策者与建议者角色，但被随机指派为建议者的被试所提建议的质量难以在各实验单元间保持一致，因此新近的研究改进了JAS。比如在分配角色的时候，真被试被指派为决策者，假被试 (实验者助手)则被指派为建议者，决策者收到的建议由电脑呈现，实际来源于预备实验所获得的由大样本被试所形成的建议库，通过随机呈现建议库中的信息，使得各实验单元保持一致。④Francesca Gino，“Do We Listen to Advice Just Because We Paid for It?The Impact of Advice Cost on Its Use，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.107，No.2，2008，pp.234-245.

(二)选择范式与决策——建议匹配

如果JAS的决策任务设定为选择，建议采择通常被界定为决策者的最终选择与建议是否匹配。⑤Janet A.Sniezek and Lyn M.Van Swol，“Trust，Confidence，and Expertise in a Judge-advisor System，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.84，No.2，2001，pp.288-307.这种方法有两个缺陷:其一，决策者的最终选择与建议不符时，无法判断决策者是否以及多大程度上采纳了建议。比如决策情境中有A、B、C三个选项，决策者最初选择A，建议者建议C，决策者权衡之后最终选择B，尽管决策者一定程度上采纳了建议，但由于未与建议完全相符，仍被记为未采纳建议;其二，决策者的最终选择与建议相符时，有可能是决策者采纳了建议，也有可能只是决策者坚持了自己的选择。因此，采用选择式的实验设计并考察决策——建议是否匹配并不能准确反映建议采择，目前主要采用数量估计式的实验设计并计算建议采择指数。

(三)数量估计范式与建议采择指数

在数量估计的实验中，决策者的初始和最终估计以及建议者所提建议都表达为数值，因此研究者开发了建议采择指数来衡量决策者对建议的采纳程度，主要有Harvey和Fischer开发的AT (advice taking)，⑥Nigel Harvey and Ilan Fischer，“Taking Advice:Accepting Help，Improving Judgment，and Sharing Responsibility，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.70，No.2，1997，pp.117-133.Yaniv开发的WOA(weight of advice)，⑦Ilan Yaniv，“Receiving Other People’s Advice:Influence and Benefit，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.93，No.1，2004，pp.1-13.以及Yaniv和Kleinberger开发的WOE (weight of own estimate)，①Ilan Yaniv and Eli Kleinberger，“Advice Taking in Decision Making:Egocentric Discounting and Reputation Formation，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.83，No.2，2000，pp.260-281.计算公式分别如下所示。三个指数的区别在于，AT和WOA反映的是决策者采纳建议的程度，数值越大表明建议采择越多;WOE反映的是决策者坚持自己初始判断的程度，数值越大表明建议采择越少。

AT=(决策者最终估计 －决策者初始估计)/(建议值－决策者初始估计)

WOA=|决策者最终估计－决策者初始估计|/|建议值－决策者初始估计|

WOE=|建议值－决策者最终估计| /|建议值－决策者初始估计|

建议采择指数最大的优势在于数量化地表征决策者对建议的采纳程度，但对于一些例外的情况则难以解释。比如:当建议值与决策者的初始估计值相同时，三个指数的分母为零，均无意义;决策者的最终估计与初始估计相同或很接近，WOA为零或很小，表示建议采择很低，但这有可能是因为建议值与决策者的初始估计相同或接近，决策者正是采纳了建议才坚持了初始估计;②例:初始估计值5，建议值4.5，最终估计值5，WOA为0。WOA和WOE取绝对值，同样的WOA (或者WOE)可能意义完全不一样，有可能是决策者采纳了建议，最终估计接近建议值，也有可能是决策者完全没有采纳建议，并做出了反方向更极端的最终估计。③例:初始估计值5，建议值3，最终估计为4或者6都得到WOA为0.5。上述质疑并未妨碍建议采择指数的大量应用，因为以往的研究发现，实验中大部分被试的最终估计值落在初始估计值与建议值之间，对于该区间之外的数据一般作为无效样本处理。另外，在有多个建议的研究情境中，研究者也采用回归的方法，将最终估计值作为因变量，初始估计值以及建议值为自变量，以回归系数或者决定系数 (△R2)作为建议采择指数。④Nigel Harvey，Clare Harries and Ilan Fischer，“Using Advice and Assessing its Quality，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.81，No.2，2000，pp.252-273.

三、建议采择的影响因素

(一)决策者

决策者是否以及多大程度上采纳建议会受到自身因素的影响，这些因素包括决策者拥有的权力，决策者的情绪状态以及决策者的认知偏差。

(1)权力。经常可以观察到这样的现象，决策者越是位高权重越发刚愎自用，难以采纳他人的建议。Galinsky等人研究发现个人拥有的权力越大，对社会环境因素的敏感度就越低，而建议作为一种环境因素，常常被高权力决策者忽视。⑤Adam D.Galinsky，Joe C.Magee，Ena Inesi and Deborah H.Gruenfeld，“Power and Perspectives not Taken，”Psychological Science，Vol.17，No.12，2006，pp.1068-1074;Adam D.Galinsky，Joe C.Magee，Deborah H.Gruenfeld，Jennifer A.Whitson and Katie A.Liljenquist，“Power Reduces the Press of the Situation:Implications for Creativity，Conformity，and Dissonance，”Journal of Personality and Social Psychology，Vol.95，No.6，2008，pp.1450-1466.See等人研究发现决策者所拥有的权力越大，对自己的判断就越自信，从而较少采纳建议。⑥Kelly E.See，Elizabeth W.Morrison，Naomi B.Rothman and Jack B.Soll，“The Detrimental Effects of Power on Confidence，Advice Taking，and Accuracy，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.116，No.2，2011，pp.272-285.

Tost，Gino以及Larrick进一步研究发现决策者不一定真正拥有权力，仅仅是对权力的感知(feelings of power)就能够影响建议采择:具有低或中等权力感的决策者会重视专家或经验丰富的建议者所提的建议，忽视新手的建议;具有高权力感的决策者则会拒绝任何人的建议。⑦Tost，Gino and Larrick，“Power，Competitiveness，and Advice Taking，”pp.53-65.权力感之所以会影响建议采择，原因在于一方面权力感使决策者感觉自己对环境有很强的控制力，从而对自己的决策更加乐观和自信;⑧Joe C.Magee，Adam D.Galinsky and Deborah H.Gruenfeld，“Power，Propensity to Negotiate，and Moving First in Competitive Interactions，”Personality and Social Psychology Bulletin，Vol.33，No.2，2007，pp.200-212.另一方面权力感使决策者产生强烈的保持自主性 (autonomy)的动机，而采纳他人的建议会被决策者视为丧失自主性。⑨Reeshad S.Dalal and Silvia Bonaccio，“What Types of Advice Do Decision Makers Prefer，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.112，No.1，2010，pp.11-23.

(2)情绪状态。在决策情境中，决策者的情绪状态是一个非常重要的因素。Gino和Schweitzer采用电影片段唤起决策者积极、中性或者消极的情绪状态，然后考察不同情绪状态下决策者的建议采择。研究发现决策者的情绪状态越积极，对于建议者的信任度就越高，进而更多地采纳建议。①Francesca Gino and Maurice E.Schweitzer，“Blinded by Anger or Feeling the Love:How Emotions Influence Advice Taking，”Journal of Applied Psychology，Vol.93，No.5，2008，pp.1165-1173.这一方面提示决策者在收到建议时要注意调整或反省自己的情绪状态以免错失金玉良言;另一方面提示建议者可以更有技巧地选择建议时机，在决策者积极情绪状态下提出建议更有可能被采纳。

(3)认知偏差。决策以及建议采择都是决策者认知加工的结果，因此决策者的认知偏差会影响建议采择。决策者拒绝他人建议的认知因素包括:差异性信息 (differential information)、锚定 (anchoring)、自我中心 (egocentrism)。

差异性信息指的是决策者难以深入了解建议者的内在思考过程，但对自己的思考逻辑很清楚。决策者采纳建议需要对比斟酌自己的想法和建议者的想法。对于自己的想法，决策者非常清楚自己基于什么信息以及如何做出这样的决策;对于建议者的想法，很多时候决策者并不清楚建议者掌握的独特信息以及内在思考过程。导致这种差异的原因可能是建议者没有机会来论证所提建议的合理性，也有可能是建议者没有能力清楚地表达自己的想法。在这种情况下，决策者只能依靠自己的思考做出决策，从而较少采纳建议。②Yaniv and Kleinberger，“Advice Taking in Decision Making，”pp.260-281.如果建议者有充分的机会和足够的技巧来解释自己的建议，则能够在一定程度上降低信息的差异性，提高决策者的建议采择。

锚定现象指的是人们对某个事物做定量估测时，会将某个特定数值作为起始值，而这个起始值像锚一样制约着估测值。在建议采择中，决策者会以自己的判断为初始锚定值，以他人的建议作为修正或调整，但这种调整通常是不充分的。③Joa S.Lim and Marcus O＇Connor，“Judgmental Adjustment of Initial Forecasts:Its Effectiveness and Biases，”Journal of Behavioral Decision Making，Vol.8，No.4，1995，pp.149-168.Van Swol和Sniezek发现，实验中如果要求决策者在收到建议前做出初始判断，那么无论建议的质量如何，这个初始判断都成为最终判断的基线。④Lyn M.Van Swol and Janet A.Sniezek，“Factors Affecting the Acceptance of Expert Advice，”British Journal of Social Psychology，Vol.44，No.3，2005，pp.443-461.

Harvey和Harries认为，建议采择中的确存在锚定现象，但这是非常短暂的过程，无法解释现实情境中经过长时间思考所做出的决策，更重要的影响因素应该是决策者的自我中心。⑤Nigel Harvey and Clare Harries，“Effects of Judges’Forecasting on Their Later Combination of Forecasts for the Same Outcomes，”International Journal of Forecasting，Vol.20，No.3，2004，pp.391-409.Yaniv和Milyavsky研究了多个建议的情境下，决策者如何对建议进行认知加工，结果发现最常用的认知加工策略是自我中心整饰 (egocentric trimming)，即决策者会首先排除与自己的判断差距最大的建议，然后以自己的判断为中心适当采纳剩余的建议并做出最终判断。⑥Yaniv and Milyavsky，“Using Advice from Multiple Sources to Revise and Improve Judgment，”pp.104-120.从以往的研究来看，自我中心与决策者的知识经验以及获取建议的主观意愿有关:决策者拥有的与决策问题相关的知识、经验越丰富，自我中心就越严重;⑦Yaniv，“Receiving Other People’s Advice，”pp.1-13.决策者主观希望获得建议时，建议采择中的自我中心较少。⑧Janna T.Deelstra，Maria C.W.Peeters，Wilmar B.Schaufeli，Wolfgang Stroebe，Fred R.H.Zijlstra and Lorenz P.van Doornen，“Receiving Instrumental Support at Work:When Help is Not Welcome，”Journal of Applied Psychology，Vol.88，No.2，2003，pp.324-331.Yaniv和Choshen-Hillel在有关判断食物卡路里的实验中发现减少决策者自我中心偏差的最好方法是悬置决策者的初始判断。⑨Ilan Yaniv and Shoham Choshen-Hillel，“Exploiting the Wisdom of Others to Make Better Decisions:Suspending Judgment Reduces Egocentrism and Increases Accuracy，”Journal of Behavioral Decision Making，in press.

(二)建议者

决策者不仅会关注建议本身的价值，而且会关注建议者。同样的建议，决策者是否采纳可能因建议者而异。就建议者的特征而言，决策者首先关注的是专业性。如果为决策者提供建议的是经验丰富的领域内专家，决策者对建议会更加重视;①Jack B.Soll and Richard P.Larrick，“Strategies for Revising Judgment:How(and How Well)People Use Others’O-pinions，”Journal of Experimental Psychology:Learning，Memory，and Cognition，Vol.35，No.3，2009，pp.780-805.如果建议者较之自己年龄更大、教育程度更高的话，决策者的自我中心会减弱。②Bo Feng and Erina L.MacGeorge，“Predicting Receptiveness to Advice:Characteristics of the Problem，the Advicegiver，and the Recipient，”Southern Journal of Communication，Vol.71，No.1，2006，pp.67-85.

其次，决策者还会关注建议者与自己的相似性。Gino，Shang以及Croson研究了建议者与决策者的相似性、决策目标对建议采择的影响，结果发现相似性和决策目标存在交互效应:决策目标指向决策者时，与决策者相似的建议者所提的建议更多地被采纳;决策目标指向他人时，与决策者有差异的建议者所提的建议更多地被采纳。③Francesca Gino，Jen Shang and Rachel Croson，“The Impact of Information from Similar or Different Advisors on Judgment，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.108，No.2，2009，pp.287-302.研究者认为导致这种差异的原因在于:当决策目标指向决策者时，与决策者相似的建议者更了解情况，提供的建议更有价值;当决策目标指向决策者不熟悉的他人时，决策者需要获得更多的信息，而与自己有差异的建议者恰恰能提供这些信息。Yaniv等人新近的研究发现，具有高鉴别能力的决策者更多采纳相似 (行为模式相似或背景相似)建议者的建议，而非大多人的想法;低鉴别能力的决策者则相反，建议采择更多表现为随大流。④Ilan Yaniv，Shoham Choshen-Hillel and Maxim Milyavsky，“Receiving Advice on Matters of Taste:Similarity，Majority Influence，and Taste Discrimination，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.115，No.1，2011，pp.111-120.

最后，决策者还会关注建议者的个人特征。Oehler和Kohlert以德国银行业为背景的研究发现:客户采纳咨询顾问的建议并非因为这些建议具有高质量，很多时候仅仅因为咨询顾问友好的态度甚至漂亮的外表。⑤Andreas Oehler and Daniel Kohlert，“Financial Advice Giving and Taking—Where Are the Market’s Self-healing Powers and a Functioning Legal Framework When We Need Them，”Journal of Consumer Policy，Vol.32，No.2，2009，pp.91-116.Webb新近的研究则发现建议采择与决策者对建议者无意识的偏见或者刻板印象有关，比如性别、年龄、种族等。研究者发现在其他条件相同的情况下，人们总体而言更愿意接受男性的建议。⑥Thomas Webb，“Advice-taking as an Unobtrusive Measure of Prejudice，”Behavior Research Methods，Vol.43，No.4，2011，pp.953-963.

(三)决策情境

(1)任务特征。决策任务不同，决策者的建议采择有差异。面临困难的决策任务，决策者掌握的信息资源不足，建议采择较多;面对容易的决策任务，决策者所掌握的信息资源足以应对，建议采择较少。⑦Francesca Gino and Don A.Moore，“Effects of Task Difficulty on Use of Advice，”Journal of Behavioral Decision Making，Vol.20，No.1，2007，pp.21-35.White研究发现面对不同性质的决策困难，决策者的建议采择有不同的倾向性:对于低情绪性决策困难任务，决策者感觉最缺乏的是信息资源，因此更倾向于接受专家的建议;对于高情绪性决策困难任务，决策者感觉最缺乏的是社会支持感，因此在采纳建议时，决策者会相对忽略建议的专业性，更多考虑建议是否具有社会支持的情感成分，比如建议者是否表现出仁慈。⑧Tiffany B.White，“Consumer Trust and Advice Acceptance:The Moderating Roles of Benevolence，Expertise，and Negative Emotions，”Journal of Consumer Psychology，Vol.15，No.2，2005，pp.141-148.决策者并不认为这会影响决策的质量，反而因为采纳仁慈者的建议缓解了决策的压力，使得决策者对这些建议更有信心。

(2)付费。生活中经常能观察到这样的现象:人们通常忽略免费的建议，更愿意采纳需要付费的建议 (比如专业的咨询服务)。Gino在实验中控制了建议质量的差异以及决策者对自己最初判断的自信程度等因素，结果发现:相较之免费建议，无论决策者自行选择为建议付费还是必须接受付费建议，建议采择都显著提高。⑨Gino，“Do We Listen to Advice Just Because We Paid for It?”pp.234-245.对于付费为何能提高建议采择目前有两种解释。Patt，Bowles以及Cash认为为建议付费能够提高决策者对建议可信度的认知，进而更多采纳建议，①Anthony G.Patt，Hannah R.Bowles and David W.Cash，“Mechanisms for Enhancing the Credibility of an Adviser: Prepayment and Aligned Incentives，”Journal of Behavioral Decision Making，Vol.19，No.4，2006，pp.347-359.正如中国人常说的“便宜没好货，好货不便宜”。Gino则认为导致这种现象的心理机制是沉没成本谬论 (sunk cost fallacy)。从经济学的角度，决策不应考虑已经付出且无法收回的沉没成本，但实际上人们非常重视沉没成本。一旦决策者为建议付费，这笔费用就成为沉没成本，为了证明付出的成本没有被浪费，决策者会更多采纳建议。②Gino，“Do We Listen to Advice Just Because We Paid for It?”pp.234-245.

四、研究展望

(一)JAS的生态效度

在建议采择研究中JAS被大量使用，研究方法的一致性使得结果具有可比性，但与其他实验研究一样，JAS面临生态效度的问题。以往的研究在提高生态效度方面做了大量的努力，比如实验中的建议来自预备实验中另一组真实被试所提供的建议库 (advice pool)，被试的最终决策如果优于平均可以得到奖金等，但是JAS的实验情境与现实决策情境还是有很大的差异。比如，实验中决策者面临的是极其陌生的问题，更像竞猜而非真正的决策，特别是与管理情境中的决策问题相去甚远。真实的决策情境中，决策者大多本身就是该领域经验丰富的专家。此外，JAS所设置的情境中决策者面对的是陌生的建议者，甚至是由冷冰冰的计算机呈现建议，建议者很少能就建议做出说明，也不能与决策者互动。在现实管理情境中，决策通常发生在团队背景下，决策者和建议者可能是稳定的上下级关系或团队关系，有大量的人际互动，提供的建议除了包含信息外，可能还包含情感、信任、责任等要素，这对于建议采择非常重要。在未来的研究中，一方面研究者可以改进JAS设计，设置更真实的决策情境，比如预测销售额、公司投资决策等;另一方面可以将研究从实验室移到真实情境中，开发建议采择量表，探讨领导者采纳下属建议的稳定性，进而分析领导者的人格特质与建议采择的关系，领导者建议采择与团队效能的关系等问题。总之，未来的研究应将建议采择置于真实的决策情境中去分析。

(二)建议质量识别机制

建议采择一定越高越好吗?虽然以往的研究表明，建议采择总体而言有利于提高决策质量，但我们也可以举出无数的决策者力排众议、坚持自己的判断而且成功的例子。Jonas和Frey研究发现建议者和决策者的动机并不相同:建议者出于提高准确性的动机，在收集信息时一般采用平衡策略，即同时收集支持和反对的信息;决策者则更多寻求支持自己判断的信息。③Eva Jonas and Dieter Frey，“Information Search and Presentation in Advisor-client Interactions，”Organizational Behavior and Human Decision Processes，Vol.91，No.2，2003，pp.154-168.Hadar和Fischer研究发现建议者会按照自己的风险偏好提出建议，对决策者风险偏好的估计则更趋中性，两者之间存在很大的差异。④Liat Hadar and Ilan Fischer，“Giving Advice under Uncertainty:What You Do，What You Should Do，and What Others Think You Do，”Journal of Economic Psychology，Vol.29，No.5，2008，pp.667-683.Oehler和Kohlert的研究认为建议者和决策者在信息和兴趣(利益)上的不一致会导致建议的低质量，进而影响决策质量。⑤Oehler and Kohlert，“Financial Advice Giving and Taking，”pp.91-116.可见，建议采择并非一定能提高决策质量，未来的研究应探讨决策者识别建议质量的机制，进而促进决策者采纳优质建议，拒绝劣质建议。

决策者识别建议质量可能并非理性的，因为很多情况下决策者不可能对建议进行系统化的思考和判断，这需要收集和加工大量的信息。决策者识别建议质量可能遵循的是启发式 (heuristic)，即根据建议或者建议者的某个特征对建议的质量做出判别，进而采纳或拒绝建议。识别建议质量的启发因素可能包括建议者的专业特征和情感特征。建议者的资历、年龄、学历、经验、职位、对建议的信心都可能成为判别建议质量的专业性启发因素;建议者的态度、语气、关怀则可能成为判别建议质量的情感性启发因素。未来可以围绕这些启发因素进行研究，一方面指导决策者识别建议质量，另一方面帮助员工在管理情境中更有效地提出建议，甚至可以为服务行业专业咨询顾问的招聘、培训提供理论指导。

(三)中国文化背景下的建议采择

建议采择既是一个决策问题，也是一个社会互动的问题。在互动情境中，人们的行为方式不可避免地受到社会文化背景的影响。因此，未来对中国人建议采择的研究不能脱离中国特有的文化背景，可以考察诸如权力距离、威权领导、面子、关系等中国特色因素对建议采择的作用。

中国属于典型的高权力距离文化，同时具有根深蒂固的“家”文化，中国的领导者通常会表现出威权领导 (authoritarian leadership)，即领导者对待下级如同传统的家长 (父亲)对待孩子，强调权威是绝对的、不容挑战，要求下级要毫无保留地服从。①郑伯壎、周丽芳、樊景立:《家长式领导量表:三元模式的建构与测量》，《本土心理学研究》(台北)2000年第14期。下级如果提出与上级想法不一致的建议，可能被上级视为“唱反调”以及对自己权威的挑战。可以预测，由于权力距离使然以及维护个人权威的需要，具有高威权领导特质的领导者会较少采纳下级提出的建议，即使这些建议对其决策有帮助。

面子 (mianzi)对中国人而言非常重要，指的是个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望。中国人既要爱惜自己的面子，还要给人面子。②黄光国:《人情与面子:中国人的权力游戏》，见杨国枢编:《中国人的心理》，南京:江苏教育出版社，2006年，第226-248页。由于面子的原因，中国人很多时候会表现出说的和做的不一致，相应地可以把中国人的建议采择分为表面采择与实质采择。为了不伤建议者的面子，决策者有可能口头上接受建议，但决策时并不采纳(表面采择);为了维护自己的面子，决策者也有可能口头上不接受建议，但决策时却采纳 (实质采择)。可见，中国文化背景下，面子是影响决策者建议采择的重要因素，在以后的研究中可以深入探讨其作用及其机制。

关系 (guanxi)在中国人社会生活中无处不在，是中国人社会行为的重要动力机制。③Liang H.Lin and Yu L.Ho，“Guanxi and OCB:The Chinese Cases，”Journal of Business Ethics，Vol.96，No.2，2010，pp.285-298.中国的关系并不是单纯的利益交换，更为重要的是彼此的义务、情感和信任。对于建议者而言，与决策者关系好意味着双方是长期互惠的，而且自己有责任和义务帮助、提醒决策者，因此建议者愿意花更多时间和精力去思考，从而提出更高质量的建议。对于决策者而言，与建议者关系好意味着充分的信任，决策者不会怀疑建议者的动机，这可以作为启发因素影响决策者对建议质量的判断，进而提高建议采择。因此，基于中国文化背景，未来的研究可以从关系的视角整合建议者提出建议与决策者的建议采择，从而更系统和深入地分析中国人的决策模式。