医院全面预算管理中存在的问题及应对措施探讨

摘 要：全面预算管理是医院以货币形式对一定时期内的一切经济活动进行计划和预测，并通过预算的方式对其进行编制、控制和评估，以实现医院发展目标的过程。通过医院的全面预算，医院管理层可以明确医院未来的规划和发展，并通过预算的编制合理分配医院的资源，提高医院资源的使用效率，降低医院运营的风险。而且全面预算管理还可以通过强化预算的执行，对医院的经济活动做到事中控制，及时的发现问题并调整，借以提高医院的管理效率。

关键词：医院;全面预算管理;问题;措施

全面预算是在对医院内外部经营环境进行全面分析的基础上，以战略规划和合理预测为基础，以资源配置和控制为主要手段，以实现未来一定时期内的经营和财务成果为目标，以量化、协调和运行为目标、绩效考评与激励等各方面作用的管理工具。从以上描述可以看出，全面预算着眼于规划和管理资源，是集战略规划和战术指挥于一身的管理工具，在运营管理中起着“乐谱”、“乐器”和“指挥棒”的全面作用：预算的编制过程相当于谱写乐章，预算调配的资源相当于各种乐器，预算的执行就像在指挥棒的引领下，各种资源相互配合、井然有序而又生意盎然的演绎。

一、医院实施全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理的概念分析

对于医院的全面预算管理来说，主要是指医院以战略发展目标为核心内容，在实际预测和决策的前提下，再对预算年度内的各项业务活动和资源进行合理的估算，从而进行严格的质量控制。对于医院各项经营活动中涉及到的财务资源与非财务资源进行合理优化与配置，同时对预算实施状况进行实施跟踪，对于最终的预算执行情况进行准确判定，结合评价结果对医院所涉及到的各项经营活动进行合理调整，通过这种方式来促进医院发展战略目标的实现。将医院所有收入与支出全部列入到预算部门工作中，并采取统一的方式进行管理。通常情况下，医院全面预算管理工作主要涉及到财务预算、业务预算、资产预算以及投融资预算等内容。

（二）全面预算管理的作用

在现代医院的发展中，通过全面预算管理的实施，可以朝着精细化管理的方向不断发展，也是医院现有管理模式中非常重要的一部分。通过开展预算工作，可以不断细化医院涉及的战略目标和经营目标。使医院的总目标可以基于职能部门和医疗技术部门的目标，从而加强部门之间的有效沟通，保证目标和工作理念的高度统一。医院对收入预期成本费用预期以及未来增长或者是减少预期进行明确，可以对预算管理中存在的问题进行全面掌握，并及时采取有效的措施进行解决，通过这种方式可以实现对各方面资源的合理优化与配置，从而促进医院战略发展目标的实现。另外，通过实施全面预算管理，还能帮助医院管理人员对于目标实施情况进行全面掌握。在绩效评估工作中，全面预算可以提供非常重要的指导作用。将业绩实际完成情况与预算期间目标进行对比，从而可以对管理人员绩效进行准确判定，保证最终绩效评估结果的准确性，可以为医院绩效分配合理性与公平性提供非常重要的保障作用，同时将考核激励制度进行全面落实，能够在更大程度上激发医院工作人员积极性与主动性，从而实现医疗人员与医院之间的共同发展。由此可以看出，在现代医院管理工作中，全面预算管理在其中占据着非常重要的核心地位，同时也是提升现代医院医疗服务质量与水平的重要途径。

二、医院全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算编制不够科学

对于公立医院来说，预算管理是最基本的管理任务之一，预算管理的水平直接关系到医院经营的发展。预算编制是全面预算管理的首要环节。根据综合性的特点，医院各职能部门和科室都要参与编制过程。只有这样，才能保证预算的科学性。但实际上，部分医院还是面临全面预算编制不够科学的问题，究其原因主要为：第一，对全面预算的认知有误，认为编制工作应当由财务人员全权负责，其他部门参与或不参与的影响并不大，陷入各自为政的局面;第二，所采用的编制方法单一，一般为增量预算法，过于依赖历史数据，导致预算存在明显滞后性与主观性。

（二）缺乏专业的管理技术支撑

全面预算管理过程中涉及大量的数据和信息，包括医院各项业务的支出和资金往来数据。准确核对和计算这些具体数据是全面预算管理的核心部分。目前缺乏专业、现代化的管理技术支撑预算制度的实施，导致无法准确、高效地核对预算管理所涉及的数据和信息，也会增加人力、物力的投入成本，预算管理的效率不到保障，质量也得不到提高。

（三）全面预算管理仍需不断优化

全面预算管理制度、编制流程、方法和绩效联动等方面有待进一步加强。下面简要分析一下与绩效相关的困难。在实施全面预算管理的初期，很难将所有指标都设定为硬性指标，因此实际成本会超过预算。此时，很难评估结果并将其与绩效联系起来。如何将诸如科室支出占较高比重的固定资产折旧与绩效考核挂钩也是需要探讨的问题，有些科室的收入扣除人员费用、材料消耗、固定资产折旧后的结余为负数，再如有些职能部門的固定资产如院办的会议室很多科室都在用，如何将固定资产折旧进行分摊也需要斟酌。

（四）.预算编制方法单一

公立医院在院级预算编制时，大多是采用零基预算和增量预算相结合。在编制预算时，有些医院直接由财务部门根据历史数据和增量比例来编制。简单的采用历史数据和增量比例来编制预算，没有考虑医院来年的实际工作中的变化且主观性太强，如果历史数据有缺失或者有特殊情况，会使来年的预算编制与实际情况有很大偏离。有些医院由按照预算项目归口由职能部门来上报，但大多数职能部门对于来年的规划不清晰，或者对于来年计划的花费金额没有概念，并且不和临床进行沟通，就按主观意愿编制上报来年的预算。而且对于大型项目支出不进行科学的分析和论证，直接进行预算编制，这都导致预算编制的准确性降低。而且大多数公立医院的预算项目按照会计科目的分类来设置，没有办法很好的体现医院的实际业务情况，预算编制的准确性没有办法得到很好的保证。

（五）预算执行监督不到位

预算执行是全面预算管理的重要内容之一，预算执行的效果将直接影响公立医院的预算管理水平和发展。但在实践中，由于预算编制缺乏全面性，部分公立医院预算执行监督体系不完善，其预算超支和预算执行不到位现象频繁出现。并且，部分公立医院缺少对预算执行过程的有效监管，没有在内部成立专业的监督管理部门，缺少对预算执行可行性分析，使得预算管理工作无法落实到位，影响其价值的发挥。

（六）预算管理信息化水平低

现代医院的管理离不开信息化水平的支持，全面预算管理更是如此。但是大多数公立医院的信息化的投入在临床，对于财务信息化，尤其是预算管理系统信息化投入不够。很多医院还停留在报送EXCEL表格，然后预算编制人员再用EXCEL表去汇总、编制预算。甚至有的医院还是纸质报送、签字、审批。这样编制预算不仅费时费力，而且预算准确性也会有影响。预算的执行过程又无法时时地监控，导致预算的执行和预算的编制分离开来，失去了预算原本作为管理工具的实时反映各科室实际情况，控制科室预算执行的意义。因此没有信息系统的支持，也是全面预算管理工作出现问题的主要原因之一。

三、医院全面预算管理应对措施

（一）建立健全预算管理制度

按照《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》的有关要求，公立医院要加快构建全面预算管理制度体系，具体工作围绕以下三方面开展：第一，建立全面预算组织架构，形成预算管理办公室、预算管理委员会以及预算业务单元的三级架构体系，加大对全面预算管理的组织保障。其中预算管理委员会作为预算管理的决策机构，承担预算管理资源统筹、预算管理目标确定、预算管理制度构建等关键职责，同时为预算管理中出现的问题提供资源支持;预算业务单元是预算管理的基本业务单元，对各项预算管理工作负责;预算管理办公室作为预算管理委员会的常设机构，负责落实具体的预算管理工作，贯彻执行预算管理制度;第二，明确预算管理内容和程序。按照预算管理工作要求，预算管理办公室和预算业务单元要建立信息共享机制，协同开展预算执行差异分析、预算执行追踪、预算考核激励等相关工作，加强预算管理实效性;第三，实施归口管理制度。即部门按照各自的职能划分进行预算归口管理，负责分管业务的预算编制、执行以及偏差控制等工作，保证全面预算管理落在实处。

（二）强宣传，加大对全面预算管理的重视

全面预算管理是医院采用现代管理模式，调整内部治理结构，创新管理模式，实现科学权责分配而实施的一项改革，包括医院的各个环节。为了将全面预算管理模式成功应用于公立医院，我们应该从各个层面入手，加强全面预算管理宣传，让各级人员都能意识到全面预算管理对医院发展的意义。公立医院可以在内部成立专业的预算管理委员会，将其作为预算管理的最高决策层，主要负责医院战略发展目标确定，年度经营计划制定，审核医院年度预算方案和调整。通过成立专业的预算管理部门，能够协调医院各部门一同参与到预算管理活动中，将预算管理工作落实到位，发挥其应有价值^[1]。

（三）建立预算分析和考核体系

预算的有效执行有赖于完善的分析和考核机制。预算分析可以有效反映预算执行情况，预算评估可以控制和约束预算执行。预算分析与评估相辅相成，共同作用，使预算管理达到应有的效果。预算分析由医院财务部门根据医院预算管理委员会的关注点进行，以便在预算执行过程中进行事中监督。预算考核则是通过医院预算考核机制来实现。因为预算是在预测的基础上编制的，有很强的不确定性，因此在预算执行过程中会存在一定的偏差。因此预算的考核如果过于严苛，会导致执行科室和归口科室都不满，如果预算考核的过于宽松，又会使预算管理不能达到应有的效果。因此，需要医院完善预算考核机制，预算的考核需要和成本控制、绩效考核都有机的结合，并设置归口科室监督机制。并且设置的考核指标能够使被考核的科室接受，且能保证预算执行的效率。预算的考核还要保证全面且重点突出，并将预算的考核结果应用到绩效考核中，与执行科室和归口科室的绩效工资挂钩，保证预算执行的效果^[2]。

（四）革新预算管理的方法

回顾预算方法的发展，我们会发现预算根植于实际需求，不断与管理科学互动：早期的预算目标是控制支出，从而形成标准成本和成本预算;随着经营环境的变化和管理理念的渗透，体现资源整合的参与式预算、弹性预算和零基预算相继提出。在战略问题备受关注的时候，局部的、静态的、刻板的管理模式被更加灵活高效，平衡兼顾的管理模式所取代，以战略为导向的预算方法如平衡计分卡预算、作业基础预算、滚动预算等被广泛运用。全面预算是以战略为导向的预算，根据目标不同在不同层次上需要选择或糅合不同的预算方法，并在全局问题上适当的运用战略导向的管理模式和预算方法，从而使预算不再仅仅是一项管理会计工具，而是成为整个医院战略决策、部署、行动的控制系统。

（五）构建完善的全面预算组织架构

就全面预算管理而言，通常涉及的内容很多，不仅需要领导进行统一管理，还需要构建完善的预算管理组织架构，合理明确涉及的各项职责，合理划分管理内容，这也是全面预算管理有效实施的重要基础保障。首先，医院应成立预算管理委员会，下设具体工作小组（由各职能科能科室负责人组成），要求各业务部门完成部门预算工作，同时及时上报相应的预算需求。其次，在医院内部应该成立相应的归口管理部门（由计财处负责），主要是对业务部门所提交的预算情况进行系统分析，并最好最终的汇总工作，同时对预算执行情况进行实时跟踪。最后，医院还应该成立相应的预算责任部门，主要是对医院整体预算情况进行编制与整合，从而制定出相应的预算报表。

（六）建立全面预算管理信息系统

信息化的预算平台可以将预算从编制、执行到分析、考核形成一个环环相扣的闭环，提高预算编制、执行、分析、考核的工作效率。通过预算管理信息系统，财务部门根据各个职能部门负责的预算项目设计预算编制的模板，临床科室从预算管理信息系统中进行预算编制。由预算管理信息系统汇总至归口职能科室，职能科室初步审批后再上报至预算管理委员会统一进行审核。预算管理委员会在预算管理系统中下达审议意见和审议表。各个职能科室根据审议意见再次上报预算。各个归口部门可以在系统中实时查看归口预算项目各业务科室的执行情况，从而对业务科室的预算情况进行监督，对于执行有偏差的科室及时提出建议和方案。财务部门则可以时时查看全院的预算执行情况及预算執行情况的分析结果，为管理层提供相应的决策依据，加速医院预算管理目标的实现。预算管理系统还可以与成本管理和绩效管理系统联动，提供出相应的考核数据供其使用。

四、结语

总而言之，完善医院的预算管理是各个医院应该越来越重视的问题。现阶段，DRGs付费和DIP付费全国全面进行试点的情况下，医院怎么以预算为抓手，将预算与医保付费结合起来，为医院的经济运营更好的服务，已经成为各个医院开始思考的新问题。也许在不久的将来，全面预算管理会走向一个新的模式。医院全面预算管理过程中存在一些问题。要解决这些问题，医院要积极改革创新，并结合医院存在的具体问题进行具体分析，并及时更正，采取强有力的措施将全面预算落实到实处，为医院的长远发展增砖添瓦。

参考文献：

[1]毛李明.全面预算管理在医院财务管理的应用[J].中国储运，2021（10）：200-201.

[2]单顺芳.公立医院全面预算管理应用研究[J].行政事业资产与财务，2021（18）：23-24.

作者简介：刘俊泽（1984— ），女，汉族，辽宁沈阳人。主要研究方向：预算管理，内部控制。